Cómo elegir jugadas de ventas ganadoras en su negocio de soluciones
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Es esa época de nuevo en la que se pide a los departamentos de marketing que elaboren rápidamente Playbooks para aumentar la productividad de las ventas y centrar la fuerza de ventas en la venta de soluciones estratégicas.
Sin embargo, con demasiada frecuencia, los playbooks no producen los resultados deseados por las ventas o el marketing. Según nuestra experiencia, esto no se debe a que el equipo de marketing no sea creativo o no tenga conocimientos, sino a que la organización no ha llevado a cabo las tres actividades previas que son esenciales para el desarrollo de juegos ganadores:
- Acordar la definición de un juego.
- Utilizar un proceso estándar para determinar qué juegos deben desarrollarse y apoyarse.
- Definir cada juego hasta el punto de que el «quién, cómo, qué y por qué» de un proceso de ventas específico esté claro.
Cada organización necesita hacer el duro trabajo de definir lo que significa una Jugada para ellos, pero aquí están nuestras definiciones de trabajo:
Una Jugada de Ventas es una oferta repetible y un movimiento de ventas asociado que ayuda a equipos de ventas específicos (o socios de canal) a vender con éxito un producto, servicio o solución a un conjunto específico de clientes durante un período de tiempo predeterminado.
Un libro de jugadas de ventas es un conjunto conciso de instrucciones, herramientas, contenido y enlaces de recursos que utilizará la fuerza de ventas para comprender y ejecutar la jugada.
Una vez que se ha llegado a un acuerdo sobre lo que es una jugada -y la diferencia entre una jugada y un libro de jugadas- la organización está preparada para seleccionar un conjunto limitado de jugadas (sugerimos no más de 6 para un grupo de ventas en particular) en las que invertir durante el año.
El proceso real de selección de Jugadas incluye tanto una etapa de recopilación de datos para asegurar que se han considerado todos los candidatos viables, como una etapa final de toma de decisiones para elegir y priorizar las Jugadas.
En nuestro trabajo con clientes, hemos visto tres enfoques diferentes para elegir Jugadas. El enfoque, o la combinación de enfoques, que se utilice depende de la cultura de la empresa y de la madurez de sus soluciones. Sin embargo, todos pueden funcionar si el proceso es lo suficientemente riguroso y la toma de decisiones es inequívoca.
- De arriba abajo: Los ejecutivos de ventas, marketing, desarrollo de productos y las unidades de negocio determinan un conjunto específico de pruebas en función de la oportunidad de mercado (por ejemplo, la retirada de la competencia) o de un imperativo estratégico (por ejemplo, el lanzamiento de una nueva solución).
- Impulsado por el campo: Los representantes y gerentes de ventas, los comercializadores de campo y otras personas que están cerca del cliente utilizan un proceso formal o informal para «burbujear» las áreas clave en las que hay una importante oportunidad de mercado o una necesidad de más apoyo a las ventas.
- Basado en el mercado: El marketing impulsa un análisis «desde fuera» de los factores del mercado y las tendencias de los clientes y, a continuación, crea Plays basados en un mapeo de los imperativos clave de los clientes con los productos y soluciones de la empresa.
En la etapa final de la toma de decisiones, las organizaciones eficaces suelen crear criterios ponderados para garantizar que las decisiones se basen en hechos y no estén impulsadas por la personalidad o las ideas preconcebidas. El siguiente es un ejemplo de criterios de selección y ponderación:
La forma real en que se seleccionan los Plays finales puede variar desde un pequeño grupo sentado en una sala de conferencias, hasta un taller interfuncional con personas que representan a todos los grupos apropiados: ventas, marketing, alianzas, desarrollo de productos, marketing de productos, servicios profesionales, etc. Si es importante garantizar la diversidad de las aportaciones y la amplia aceptación de las selecciones finales, un taller es la mejor opción, pero en cualquier caso, la reunión debe ser facilitada por alguien ajeno a la organización para presionar por el consenso, desafiar el pensamiento de grupo y mantener las agendas individuales bajo control.
Una vez elegidas las obras, un pequeño equipo, normalmente dirigido por el departamento de marketing, debe emprender una tarea final: refinar y definir la obra. Una vez que se ha completado la «descripción resumida de la obra», se suele volver a validar con algunos o todos los responsables de la toma de decisiones finales para asegurarse de que sigue ajustándose a su visión y criterios originales.
Por último… en este punto… ¡el departamento de marketing puede crear los libros de jugadas!
Esto puede parecer un proceso largo, pero no tiene por qué serlo. Si hay aceptación y compromiso en toda la organización, se puede lograr en 3-5 semanas. Con esta estrategia, el tiempo total hasta el éxito puede, de hecho, acortarse. Al igual que en muchas otras actividades, unas pocas semanas dedicadas a definir y refinar su pensamiento generalmente ahorran semanas o meses de confusión o de fracaso en el otro extremo. Utilizando una analogía con la construcción, si se crea un buen plano antes de empezar a construir, es mucho más probable que la estructura final sea habitable y esté habitada.
Como siempre, nos interesan sus comentarios. ¿Cómo defines una obra y qué proceso y criterios has utilizado para elegir las obras? Iniciemos un catálogo de mejores prácticas.
Autor: Nikki Fisher, Senior Principal, Solutions Insights
Contacta con Nikki en nfishersolutionsinsights.com