«En cualquier momento de decisión, lo mejor que puedes hacer es lo correcto. Lo peor que puedes hacer es no hacer nada». – Theodore Roosevelt

Cientos de personas súper inteligentes han escrito miles de libros sobre la toma de decisiones. Muchos de ellos han ganado el Premio Nobel y otros prestigiosos galardones.

Yo nunca he ganado un premio en mi vida. Ni siquiera en la escuela. El mundo no necesita otro post sobre la toma de decisiones de un pseudo-inteligente. Pero me pica el gusanillo de hablar de ello. Y voy a rascar esa picazón.

La mayoría de nosotros somos capaces de tomar decisiones inteligentes. Somos la especie más inteligente y avanzada del planeta. Pero nuestra historia sugiere que todos tenemos algunas buenas historias sobre nuestra mala capacidad para tomar decisiones.

Entonces, ¿por qué tomamos malas decisiones? No queremos que nuestras decisiones sean malas. ¡Tampoco nos levantamos todas las mañanas, nos miramos al espejo y decimos: «¡Si! Hoy voy a tomar unas decisiones realmente jodidas!»

Hay tantas situaciones y tantas variables en juego que es increíblemente difícil tener una única fórmula -la Fórmula Definitiva para Tomar Decisiones- que se aplique a todo tipo de decisiones.

Tomamos miles de decisiones cada día. La mayoría de ellas son intrascendentes y no requieren mucha reflexión. Pero algunas de nuestras decisiones dejan un impacto duradero en nuestras carreras, relaciones, salud y otros aspectos de nuestras vidas.

Una serie de factores nos influyen para tomar malas decisiones. Entender cómo contribuyen a nuestras malas elecciones podría ayudarnos a mejorar la toma de decisiones.

Tenemos la tendencia a asociar una cosa con otra. Si alguien es inteligente, asumimos que también es excelente en la toma de decisiones. Si alguien es rico, asumimos que también es una persona sabia. Si alguien es… bueno, ya te haces una idea.

La alta inteligencia no nos hace automáticamente mejores en la toma de decisiones.

Los individuos más inteligentes pertenecientes a las especies más avanzadas han tomado decisiones horribles en los negocios, en las relaciones, en la salud y en otros aspectos de la vida.

Si somos tan avanzados, ¿qué nos hace tomar malas decisiones? He aquí algunas cosas que se me ocurren:

Objetivos equivocados

En un mundo incierto, tomamos casi todas nuestras decisiones basándonos en la recompensa percibida frente al castigo.

Decidimos en función de cómo esperamos ser recompensados si la decisión resulta correcta… y de cómo esperamos ser castigados (probablemente reteniendo la recompensa) si nos equivocamos.

Todo eso está bien. Pero las cosas se tuercen cuando extraviamos el objetivo para ajustarnos a nuestras propias expectativas, al ego, a una autoridad o al grupo del que formamos parte.

Cuando extraviamos el objetivo, nos alejamos de tomar la decisión correcta que una parte de nosotros sabe que deberíamos haber tomado.

Y entonces intentamos justificar -lógica y racionalmente- por qué era la elección correcta. Aunque nos da una buena historia que contar, no hace que nuestras decisiones sean mejores.

Parálisis por análisis

La parálisis por análisis es cuando pasamos demasiado tiempo pensando o analizando en exceso un problema.

En lugar de avanzar con una decisión, nos quedamos atrapados en un bucle de análisis. La inacción podría conducir a la pérdida de oportunidades o a castigos inesperados.

La parálisis por análisis suele producirse cuando hay un número indefinido de variables en juego. Los hechos y los datos no nos llevan a una lista de pros y contras (o de recompensas frente a castigos) con un alto grado de confianza.

Esperar más información

A veces, cuando no tenemos los datos necesarios para tomar una decisión, optamos por esperarla. Pasamos demasiado tiempo esperando.

A menudo tenemos que tomar decisiones basadas en datos incompletos, alguna corazonada y experiencias pasadas. Y luego seguir ajustando a medida que se dispone de nueva información. No dude en cambiar de opinión cuando los hechos cambien.

Si esperamos a tener el 100% de los datos, será demasiado tarde. Incluso el fundador de Amazon.com, Jeff Bezos, no espera a tener todos los datos. Dice que toma decisiones basándose en un 70% de los datos. Eso es suficiente para él.

Esperar podría significar perder algunas oportunidades maravillosas.

No pensarlo bien

Es importante recopilar hechos y datos, y aprovechar nuestras experiencias pasadas mientras tomamos una decisión.

Pero los investigadores han descubierto que no pasamos suficiente tiempo pensando en un problema. Pensar no se siente como trabajo y progreso, y tus superiores probablemente quieren verte trabajando. Así que trabajas.

Según los investigadores, la mayoría de los responsables de la toma de decisiones no destinan más del 25% de su tiempo a pensar en un determinado problema. En su lugar, optamos por dedicar una cantidad extra de tiempo a la recopilación de datos e información.

Sin dedicar el tiempo suficiente a pensar, no conseguimos obtener el contexto de la situación. El contexto proviene de una comprensión amplia y profunda.

Una película de Bollywood está incompleta sin una canción. Del mismo modo, cualquier debate sobre la toma de decisiones está incompleto sin una referencia a Daniel Kahneman. Así que aquí está.

Dice que tenemos un sentimiento intuitivo y una opinión sobre casi todo lo que se nos presenta. Nos gusta o nos disgusta alguien sin ni siquiera conocerlo bien. Sentimos que una empresa va a tener éxito incluso sin analizarla.

Cuando tomamos una decisión sin pensarla bien, estamos tratando de satisfacer nuestras opiniones y sentimientos intuitivos existentes. Tenemos que dedicar más tiempo a reflexionar sobre el problema en cuestión y actualizar nuestra comprensión.

Confundir la suerte con la habilidad

Bill Gates dijo una vez: «El éxito es un pésimo maestro. Seduce a las personas inteligentes para que piensen que no pueden perder».

Se supone que debemos evaluar nuestras decisiones pasadas de forma que nos ayuden a minimizar la probabilidad de errores futuros. Pero evaluamos nuestras decisiones basándonos en el resultado, no en el proceso.

Cuando obtenemos el resultado deseado, aceptamos alegremente que ha sido nuestra habilidad aunque haya sido la suerte u otro factor fuera de nuestro control.

No criticamos nuestras decisiones cuando el resultado es similar al que esperábamos. Sólo las criticamos cuando el resultado es decepcionante.

Cuando confundimos la suerte con la habilidad, nos estamos dando una falsa pero fuerte creencia de que tenemos el control de las cosas. Eso nos pone en riesgo de tomar decisiones estúpidas de las que nos arrepentiríamos.

Nuestra propia inteligencia

Cuando gastas más de dos décadas de tu vida y una gran cantidad del dinero de tus padres en educación, es difícil aceptar que la educación superior y la buena toma de decisiones son dos cosas diferentes. Algunas personas educadas son buenas para tomar decisiones, pero no todas.

Las personas inteligentes y educadas han adquirido muchos conocimientos. Tienen su propia visión del mundo. Intentan encajar el mundo real en una de sus propias cajas de teorías y explicaciones en lugar de aceptarlo tal y como es.

Tienen una explicación perspicaz y detallada de por qué algo salió mal. Pueden sacar un documento de 132 páginas lleno de jerga y complejos cálculos para convencerte de por qué fue la decisión correcta. Mi madre, que es analfabeta, puede dar una explicación sencilla, clara y de una sola frase sobre lo mismo.

Si a esas mismas personas se les pide que juzguen las decisiones de los demás, adoptan un punto de vista más objetivo.

Esto ocurre porque cuando pensamos en nuestras propias decisiones, una parte de nuestro cerebro intenta justificarlas con elaboradas historias. Pero cuando miramos las decisiones de los demás, no somos conscientes del diálogo interno dentro de la cabeza de esa persona. Sólo nos fijamos en los datos, el proceso, el análisis y las acciones.

A veces, incluso los problemas más complejos requieren soluciones sencillas. Pero nuestra inteligencia nos empuja a soluciones complejas.

¿De qué sirven todos nuestros conocimientos, títulos y experiencias si hacemos las mismas cosas sencillas que puede hacer hasta un profano? Eso no nos diferencia. Tenemos que inventar una solución compleja para demostrar al mundo lo valiosos que somos.

Vergüenza reciente

Digamos que has sufrido un revés recientemente. Quizá te han despedido o te han trasladado a un lugar al que nadie quiere ir. O tal vez haya contraído una deuda de consumo excesiva y ahora no puede pagar las cuotas a tiempo. Se ve obligado a reducir sus gastos, vender su coche o mudarse a una casa más pequeña.

Las consecuencias de sus malas decisiones pasadas son ahora visibles para sus amigos, conocidos, colegas y, lo que es más importante, sus familiares.

Ahora se siente avergonzado. Esta vergüenza y el bagaje de los acontecimientos recientes van a nublar sus pensamientos y decisiones, muy probablemente de forma negativa.

Centrarse en el jugador individual

En su libro Think Twice, Michael Mauboussin arroja luz sobre la toma de decisiones en sistemas adaptativos complejos.

Un sistema adaptativo complejo tiene un gran número de agentes diferentes, cada uno con sus propias reglas. El mercado de valores es un buen ejemplo. Hay millones de operadores, inversores individuales, inversores institucionales, agentes de bolsa, etc. Todos ellos tienen sus propios procesos, reglas y funciones en el mercado.

Los agentes de un sistema adaptativo complejo interactúan entre sí de alguna manera. Todas sus interacciones crean un sistema de nivel superior (el propio mercado de valores, en este caso) que tiene sus propias propiedades y características.

El comportamiento y las características del mercado de valores son totalmente diferentes de los de un jugador individual dentro del mercado.

El físico Philip Anderson, ganador del Premio Nobel, escribió en su ensayo More Is Different (Más es diferente): «El comportamiento de agregados grandes y complejos de partículas elementales, resulta que no debe entenderse en términos de la simple extrapolación de las propiedades de unas pocas partículas. Por el contrario, en cada nivel de complejidad aparecen propiedades completamente nuevas»

Tenemos un deseo innato de entender la causa y el efecto. En el momento en que ocurre algo, nuestra mente se apresura a encontrar una explicación sobre la causa de ello.

Lo vemos todo el tiempo en el mercado de valores. El mercado ha subido hoy por culpa de X. El mercado se desplomó ayer por culpa de Y.

Pero cuando se trata de sistemas adaptativos complejos, no hay forma de entender lo que ha sucedido en todo el sistema estudiando una parte individual.

Hay docenas o quizá cientos de variables en juego. Nuestra mentalidad de causa y efecto nos impulsa a centrarnos en una sola parte para explicar el efecto.

Este enfoque equivocado en un componente individual nos hace creer que entendemos lo que causó un efecto determinado en todo el sistema. A veces, incluso las mejores acciones a nivel individual conducen a malas consecuencias para todo el sistema.

Nuestro entorno

Directa o indirectamente, nuestro entorno tiene un enorme impacto en nuestra toma de decisiones. La mayoría de las veces ni siquiera sabemos cómo estamos siendo influenciados porque el entorno nos influye subconscientemente.

Para evitar que las situaciones influyan en nuestras decisiones, necesitamos un alto grado de autoconciencia. La presión de los compañeros es sólo un ejemplo de cómo nuestro entorno nos influye para que tomemos decisiones que podrían no ser buenas para nosotros.

Hay un famoso estudio sobre cómo el tipo de música que suena en las tiendas influye subconscientemente en nuestras decisiones de compra. Los investigadores colocaron vinos franceses y alemanes uno al lado del otro con las respectivas banderas de los países. Los dos vinos eran similares en precio y calidad.

Un comprador ocasional los comparaba y colocaba uno en su carro de la compra. Después de pasar por caja, los investigadores se acercaban a los compradores y les preguntaban por qué habían comprado un tipo de vino y no el otro. Decían algo bueno sobre el vino que habían comprado o por qué iba perfectamente con sus próximos planes.

Los investigadores también les preguntaron si se fijaban en la música que sonaba de fondo y si influía en sus decisiones de compra. Casi todos los compradores dijeron que no influyó en su decisión de compra, aunque algunos reconocieron haber oído la música.

Ahora viene lo bueno. Los investigadores analizaron entonces los datos de las compras. Cuando la música del Bierkeller alemán sonaba de fondo, el 73% de los consumidores compraba el vino alemán.

Cuando el supermercado ponía la música del acordeón francés, el vino francés representaba un asombroso 77% de las ventas.

¿Coincidencia? No. Los investigadores lo llaman «priming». Pero cerca del 86% de los compradores negó que la música influyera en sus decisiones de compra.

Actitud de saberlo todo

Phillip Tetlock, profesor de la Universidad de Pensilvania, realizó un estudio de 20 años para averiguar la precisión de los expertos a la hora de hacer predicciones futuras.

Analizó 82.361 predicciones de expertos y llegó a la conclusión de que éstos «no son mucho mejores para predecir el futuro que un chimpancé lanzador de dardos».

La mayoría de los analistas podrían haber mejorado significativamente la precisión de sus predicciones haciendo conjeturas al azar. No es broma.

Sólo un pequeño número de expertos eran sistemáticamente buenos. No tenían una actitud de «saberlo todo». Estaban abiertos a nuevas ideas, información y datos, incluidos los que desafiaban sus supuestos y creencias fundamentales.

Tetlok descubrió que los expertos menos fiables eran los que tenían más conocimientos y experiencia. Incluso cuando los datos demostraban que estaban equivocados, se negaban a admitirlo.

Tenían un exceso de confianza. Dejaban de lado cualquier evidencia que contradijera su predicción. Pero estaban abiertos a ideas y pruebas que coincidían con sus propias creencias. Eran extremadamente lentos en adaptarse al cambio. Como consecuencia directa, la mayoría de sus predicciones resultaron ser inexactas.

Cómo mejorar la toma de decisiones

¿Qué significa una buena decisión? ¿Significa una decisión que conduce al resultado esperado? No. Seguimos tratando con probabilidades, incertidumbres, experiencias pasadas, datos limitados y nuestros propios prejuicios.

Una buena decisión no está determinada por el resultado, aunque sí aumenta la probabilidad del resultado deseado.

Una buena decisión es la que tomaría una persona sensata, lógica e informada en las circunstancias dadas.

Algunos famosos líderes empresariales y emprendedores tienen un método directo: Di no a todo lo que no puedas decir Hell yeah. Pero sólo funciona en situaciones limitadas. Por ejemplo, cuando tienes que decidir entre un sí y un no.

Vivimos en un mundo dinámico. Tomamos decisiones complejas todos los días… el tipo de decisiones que requieren una lluvia de ideas más profunda. He aquí algunas formas de ayudarte a mejorar en la toma de decisiones.

¿Es reversible o irreversible?

Esta es una de las herramientas más populares en la caja de herramientas del fundador de Amazon.com, Jeff Bezos. Se pregunta: «¿Es una decisión reversible o irreversible?»

Si es reversible, podemos tomarla rápidamente y sin tener toneladas de datos. No tenemos que dedicar mucho tiempo a la toma de decisiones.

Bezos utilizó la misma técnica para decidir si dejaba su trabajo bien pagado para lanzar Amazon. Pensó que, incluso si Amazon fracasaba, podría volver a su anterior trabajo o conseguir otro. Aprendería algunas lecciones valiosas en el proceso. Fue una decisión reversible.

No tenemos que ser perfectos aquí. En un mundo que se mueve rápidamente, es una ventaja competitiva ser capaz de tomar la mayoría de las decisiones con rapidez.

Si tardas demasiado en tomar una decisión reversible, podrías perder una gran oportunidad o tus competidores podrían adelantarte.

Cuando la decisión es irreversible, hay que dedicar mucho tiempo a entender el problema más a fondo.

Bezos describe las decisiones irreversibles como puertas de un solo sentido. Si la atraviesas y no te gusta lo que ves al otro lado, no puedes volver a donde estabas antes. Por el contrario, las decisiones reversibles son como puertas de dos direcciones.

Bezos escribió en una carta a los accionistas: «Estas decisiones (irreversibles) deben tomarse de forma metódica, cuidadosa, lenta, con gran deliberación y consulta».

Tenga una mente de principiante

Phillip Tetlok descubrió en su estudio de dos décadas de duración que la mayoría de los expertos tienen un pésimo historial a la hora de predecir cosas. La mayoría de ellos se equivocaban porque tenían la mente de un experto y estaban demasiado seguros de ello.

El pequeño número de expertos que eran relativamente mejores en la predicción de tendencias y acontecimientos futuros estaban abiertos a nuevas ideas, argumentos y posibilidades. No arrastraban el peso de sus ideas preconcebidas del pasado. Eran conscientes de que se enfrentaban a un entorno dinámico, en el que la mayoría de las cosas son inciertas.

Hay un concepto en el budismo llamado «Mente de principiante». Dice que debemos abordar las cosas y las ideas como un principiante. Sin estar agobiados por nuestras preconcepciones pasadas. Algo así como pensar a través de los primeros principios.

Una racha de éxitos pasados minimiza el incentivo para explorar nuevas ideas, especialmente cuando contradice la estrategia que nos ha funcionado bien en el pasado. Nos impide aceptar comentarios y nuevas ideas y mantenernos a la vanguardia de la innovación.

Mira el valor esperado

Tanto si eres un director general de la lista Fortune 500 como un tirador de rickshaw, todos sopesamos las probabilidades cuando tomamos una decisión. Nos fijamos en lo que los psicólogos llaman «valor esperado»

Sopesamos el valor esperado de un resultado positivo frente al valor esperado de un resultado negativo. Nos dice qué riesgos merece la pena asumir, qué proyecto merece la pena perseguir y cuándo abandonar algo.

Cuando vemos películas un viernes por la noche, sabemos que el valor esperado del atracón nocturno es mayor que lo que íbamos a hacer el sábado por la mañana.

Cuando decidimos no trasnochar un martes por la noche porque hay una reunión importante el miércoles por la mañana, hemos decidido inconscientemente que el valor esperado de la reunión del miércoles por la mañana es mayor que el de ver nuestro programa favorito a última hora de la noche del martes.

No necesitamos utilizar complejas fórmulas matemáticas para determinar el valor esperado de algo. Lo hacemos inconscientemente la mayor parte del tiempo.

Pero la mayoría de nosotros no reconocemos el valor esperado a veces.

Cuando lanzamos una moneda y obtenemos «cruz» tres veces seguidas, pensamos que hay una «alta probabilidad» de obtener «cara» la cuarta vez. Olvidamos que el valor esperado de cara frente a cruz en cada lanzamiento de la moneda es 50:50.

No vamos a obtener «cara» porque hayamos obtenido «cruz» las tres últimas veces. Cada lanzamiento de moneda es independiente.

No controlamos un evento aleatorio como éste. Si seguimos lanzando monedas cien veces o más, la proporción de cara y cruz se acercaría al 50:50. Pero en cualquier tirada, no sabemos cuál será el resultado.

Enfócate en «no perder» en lugar de «ganar»

A veces ganamos no porque hayamos hecho todo para ganar, sino porque la otra persona/organización se equivocó y perdió.

¿Recuerdas la historia de la liebre y la tortuga? La tortuga ganó la carrera no porque corriera más rápido, sino porque la liebre cometió el error de echarse una siesta después de ganar una buena ventaja. La liebre se volvió arrogante.

Charles Ellis dice en su brillante libro Winning the Loser’s Game que en un «juego de ganadores», el resultado depende de las acciones correctas del ganador. Pero en un «juego de perdedores», el resultado está determinado por los errores del perdedor. Sucede en el cricket todo el tiempo.

Muchas cosas que hacemos en la vida son lo que Ellis describiría como un «juego de perdedores». Invertir es una de ellas. Los gestores de fondos activos han intentado superar al mercado y la mayoría de ellos no lo han conseguido. Intentan ganar.

Pero un inversor que se centra en «no perder» opta por invertir en fondos indexados de bajo coste. A largo plazo, el inversor en índices nunca superará al índice. Pero sí superará a la mayoría de los gestores de fondos activos. Ganaría por no perder.

Cree una lista ponderada de pros y contras

La mayoría de nosotros utilizamos la lista de pros y contras para tomar decisiones racionales. El simple hecho de enumerar los pros en un lado y los contras en otro de una página nos da una idea de lo que deberíamos hacer en una situación determinada.

El multimillonario canadiense Seymour Schulich ha perfeccionado la lista de pros y contras en su libro Get Smarter: Life and Business Lessons. Schulich la ha utilizado para tomar algunas de las decisiones empresariales más importantes de su vida.

Así es como funciona. Tome dos hojas de papel. En una hoja, haz una lista de todos los pros y dale a cada uno de ellos una puntuación de cero a diez. Siendo diez la puntuación más alta.

En la segunda hoja, haz una lista de todas las cosas negativas y asígnales una puntuación de cero a diez. En esta lista, una puntuación de diez significa el mayor inconveniente.

La puntuación que asignes a cada pro y contra depende de la importancia relativa del punto.

Suma las puntuaciones de los pros y los contras. Si la puntuación de los positivos es al menos el doble de la puntuación de los negativos, deberías hacerlo.

Pero si la puntuación de los positivos es menos del doble de la puntuación de los negativos, tienes que volver a pensarlo… o tal vez no deberías hacerlo.

Es simple, pero efectivo. Seymour Schulich y su equipo ejecutivo en Franco-Nevada crearon colectivamente una lista ponderada de pros y contras para decidir si Franco-Nevada debía venderse a Newmont Mining. Los pros superaron con creces a los contras. Schulich vendió la empresa.

Desmentirse a sí mismo

Esta es una de las formas más eficaces de tomar buenas decisiones de forma consistente.

Es común que la gente desmienta su tesis, su proceso de toma de decisiones o cualquier otra cosa después de conocer el resultado.

Pero se necesita mucho valor, disciplina y autoconciencia para desafiar y refutar despiadadamente tus propias suposiciones antes de tomar una decisión.

Cuando te enfrentes a una decisión, explora ideas y posibilidades que contradigan tus creencias y suposiciones existentes. Esto le impulsará a ver las cosas desde una variedad de perspectivas y minimizará las posibilidades de tomar malas decisiones.

Algo similar ocurre en la comunidad científica. Un científico envía su investigación a una publicación y los investigadores de todo el mundo la examinan. Señalarán todas las lagunas y fallos en sus supuestos, metodología, etc. La comunidad científica en general trata de refutar su investigación. Si supera la prueba de la revisión por pares, tiene posibilidades de ser ampliamente aceptada.

Perspectiva a largo plazo frente a perspectiva a corto plazo

El autor Brian Tracy dice en su libro Get Smart: How to Think and Act Like the Most Successful and Highest-Paid People in Every Field que debemos tomar decisiones con una perspectiva a largo plazo.

El investigador de Harvard Dr. Edward Banfield estudió la movilidad económica ascendente durante unas cinco décadas para averiguar por qué algunas personas ascendían de clases socioeconómicas inferiores a una superior y otras no. Banfield afirma en su libro The Unheavenly City que la perspectiva temporal fue el factor más importante.

Las personas que permanecen en el nivel socioeconómico más bajo tienen una perspectiva temporal de sólo unas horas o días.

Los que ascienden al nivel socioeconómico más alto piensan en términos de años, décadas e incluso generaciones. Las personas realmente exitosas prestan especial atención al futuro a largo plazo.

Si cambias tu perspectiva temporal de corto a largo plazo, mejorará drásticamente la calidad de tus decisiones, incluso cuando tomes decisiones a corto plazo.

Piensa despacio

Reaccionar constantemente a los acontecimientos que se desarrollan sin pensar profundamente en ellos es la receta perfecta para la mediocridad. Pero reaccionamos constantemente a las cosas que nos rodean sin pensar deliberadamente.

Brian Tracy escribe que empezamos a «reaccionar y responder a los estímulos del entorno» desde el «primer timbre del despertador».

Nuestro comportamiento de responder rápidamente a un estímulo nos deja poco tiempo para pensar deliberadamente.

Darte un tiempo para pensar antes de responder te llevaría a tomar una decisión deliberada y racional. También te hace pensar dos veces si respondes con ira o frustración.

El pensamiento lento no es la mejor opción en todas las situaciones. La reacción rápida a los estímulos tiene sus propias ventajas. Nos ahorra tiempo y energía mental. Pero vale la pena preguntarse: «¿Requiere el pensamiento lento o el rápido?»

Incentivos. Incentivos. Incentivos.

Ofrece los incentivos adecuados y podrás conseguir que casi cualquier persona haga casi cualquier cosa. El multimillonario Charlie Munger dijo una vez: «Nunca, jamás, pienses en otra cosa cuando deberías estar pensando en el poder de los incentivos».

La mayoría de la gente responde a los incentivos. Así que los incentivos también pueden ayudarnos a entender el entorno en el que operamos y tomamos decisiones.

Por ejemplo, cuando los precios del azúcar suben, los ingenios azucareros tienen un incentivo para vender el azúcar que han estado acumulando durante meses. Incluso aumentarán la producción si es posible. Al mismo tiempo, los consumidores tratarán de reducir el consumo debido al aumento de los costes.

Cuando los precios se han disparado, el comprador tiene un incentivo para comprar menos. Pero el vendedor tiene un fuerte incentivo para vender más.

Confía en tus instintos

Las reglas y los procesos pueden ayudarte a tomar buenas decisiones, especialmente cuando se trata de un sistema complejo. Pero no debes subestimar tus propios instintos.

El psicólogo alemán Gerd Gigerenzer escribe en su libro Risk Savvy: How to Make Good Decisions que nuestra intuición suele ser superior. No está expuesta al error de muestreo.

El economista Harry Markowitz ganó el Premio Noble en 1990 por su trabajo sobre la Teoría Moderna de la Cartera. Descubrió una manera de tener una mezcla «óptima» de activos en una cartera de inversión. Pero no siguió su teoría ganadora del Nobel en sus propias inversiones.

En su lugar, Harry Markowitz utilizó un método 1/N, asignando su dinero de forma equitativa entre el número N de activos. ¿Por qué no siguió su propia teoría ganadora del Nobel? Porque su intuición le decía algo diferente. Su intuición, respaldada por la introspección y los datos, podría llevarle a tomar una buena decisión.

Harry Markowitz descubrió que su modelo ganador del Nobel no rendiría más que la estrategia 1/N a menos que tuviera al menos 500 años para competir. Nunca he oído hablar de un ser humano que permanezca invertido durante 500 años.

Markowitz eligió la estrategia que le funcionaba, no la que le hizo ganar el premio Nobel.

Como nota al margen, también nos enseña que debemos hacer lo que nos funciona en la vida real, no lo que parece bueno en teoría.

Conclusión

«Un buen plan, ejecutado violentamente ahora, es mejor que un plan perfecto la semana que viene»

– General George Patton

No hay garantía de que tomes las decisiones correctas cada vez. Pero espero que esta guía te ayude a minimizar el número de decisiones terribles.

Con el tiempo y la experiencia, aprendemos a ver las malas decisiones del pasado como información y experiencia que nos ayuda a tomar mejores decisiones en el futuro. No debemos ser demasiado duros con nosotros mismos si una decisión nos lleva a un mal resultado.

¡Dios! Demasiadas divagaciones. Tengo que parar ahora.

Firmo. Pero suscríbase a mi boletín de noticias.

– Vik

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