Na začátku našeho seriálu Vše o spolupráci se zamýšlíme nad podstatou úspěšné spolupráce, jejími přínosy a nad tím, co je v organizaci potřeba, aby se jí dařilo.

Spolupráce na pracovišti je situace, kdy dva nebo více lidí spolupracují prostřednictvím sdílení nápadů a myšlenek, aby dosáhli společného cíle. Je to týmová práce fungující na vysoké úrovni.
Dostatek sociálních sítí se nemusí nutně rovnat dostatku spolupráce. Lidé mohou často sdílet informace na internetu, ale stále se mohou držet zpátky nebo se více starat o dosažení vlastních cílů či vytvoření určitého obrazu o sobě. Samozřejmě, že seznámení s lidmi prostřednictvím sociálních sítí může být užitečným krokem ke spolupráci; například v případech, kdy poměrně náhodné a bezvýznamné počáteční kontakty vedou k nabídce pomoci nebo rady. A ti, kteří pohodlně používají externí sociální média, budou s větší pravděpodobností rychleji chápat a přijímat výhody interních nástrojů pro sociální spolupráci.

Nezbytné podmínky

O působivých schopnostech sociálních nástrojů je tolik informací, že by nám mohlo být odpuštěno, kdybychom si mysleli, že jsou nezbytným předpokladem efektivní interní spolupráce. Ve skutečnosti existuje řada zcela odlišných faktorů, které lze považovat za skutečné stavební kameny silného výkonu v této oblasti v rámci organizace:

• Víra ve společnou věc – což vyžaduje silnou a efektivně komunikovanou organizační vizi a cíle
• Otevřenost učit se – což znamená také pochopení vlastních silných a slabých stránek a toho, kde byste se mohli zlepšit. To se může zdát samozřejmé, ale bohužel a jak dokládá nedávná studie Harvard Business School, zdá se, že v sebeuvědomění nejsme příliš dobří. Tento výzkum, který shromáždil údaje od více než 357 000 lidí, zjistil průměrnou korelaci 0,29 mezi sebehodnocením a objektivním hodnocením (korelace 1,0 by znamenala naprostou přesnost). A v případě pracovních dovedností byla korelace ještě nižší. Přeceňování našich schopností a naší schopnosti splnit úkoly v určitém časovém horizontu může způsobit, že nebudeme ochotni spolupracovat, nebo může mít negativní dopad na výsledky týmové práce
• Otevřenost ke sdílení – závisí na velkorysosti a důvěře (viz níže)
• Důvěra – víra, že vaše názory budou vyslechnuty, zváženy a že nebudete zesměšněni nebo jinak znevýhodněni za jejich vyjádření.

Zvýraznění těchto charakteristik v celé organizaci bude záviset na kultuře pevně založené na přístupu založeném na spolupráci a plně přijaté vedením.

Úskalí spolupráce

Zjevná ochota spolupracovat nemusí vždy vést k úspěšným výsledkům. Spolupráce se může týkat i docela malých věcí, takže tam, kde vás vzájemná výměna neposune dál, to není velký problém. Chybná spolupráce však může být významným problémem tam, kde jde o velké projekty nebo rozhodnutí.

Již jsme viděli, jak nerealistický pohled na vlastní schopnosti může spolupráci podkopat. Jednotlivci také často nadhodnocují množství práce, kterou přispěli k projektu. Adam Grant to ve své knize Give and Take označuje jako zkreslení odpovědnosti, kdy přeceňujeme svůj vlastní přínos ve srovnání s přínosem ostatních. Taková situace může vytvářet napětí, přičemž jedním z možných řešení je větší vizualizace práce a úkolů a zprůhlednění příspěvků.
Nedávná studie na UCL upozornila na to, že „zkreslení rovnosti“ může vést k tomu, že lidé přikládají stejnou váhu názorům ostatních bez ohledu na to, zda jsou odborníky, nebo ne, což může skupinu poškodit.
Vedoucí autor Dr. Bahador Bahrami (UCL Institute of Cognitive Neuroscience) uvedl: „V případě, že lidé přikládají stejnou váhu názorům ostatních, je to pro ně velmi důležité: „Lidé neuvěřitelně špatně zohledňují rozdíly v kompetencích při rozhodování ve skupině. I když jsme jim ukázali, jak přesně je každý z nich kompetentní, stále si dávali víceméně stejné slovo. Neuvěřitelné je, že to pokračovalo i tehdy, když byli lidé za správná rozhodnutí odměněni skutečnými penězi.“
To poukazuje na důležitost rozhodovacího procesu, který přikládá odpovídající váhu úrovni zkušeností a vyhýbá se tomu, aby se lidé vydali určitou cestou příliš brzy, než ji řádně vyhodnotí.
Různé vlivy mohou způsobit, že se lidé přizpůsobí skupinovým názorům a chování. Ke skupinovému myšlení, termínu, který zavedl sociální psycholog Irving Janis (1972), dochází tehdy, když touha skupiny po harmonii nebo konformitě vede k iracionálním nebo nefunkčním výsledkům rozhodování, přičemž účastníci ignorují alternativy.
V případě Abilenského paradoxu skupina lidí kolektivně rozhodne o postupu, který je v rozporu s preferencemi mnoha (nebo všech) jednotlivců ve skupině. Jde o běžné selhání skupinové komunikace, kdy se každý člen mylně domnívá, že jeho vlastní preference jsou v rozporu s preferencemi skupiny, a proto nevznáší námitky. Myslíte si, že jste se s něčím takovým někdy setkali?“
Soulad mezi členy týmu jim pomáhá rozvíjet důvěru a vytvářet vazby. Ty lze vytvářet různými, často docela drobnými způsoby; například tím, že mají stejného šéfa, narozeniny, jméno nebo koníčka. Různorodost je však ve skupinách důležitá pro boj proti skupinovému myšlení. Faktory, které nám pomáhají vytvářet vazby v týmech, mohou také způsobit, že si o lidech mimo skupinu vytvoříme zjednodušující nebo negativní domněnky.
Vzhledem k naší tendenci ke kategorizaci, která nám pomáhá snadněji zpracovávat informace, můžeme mít tendenci si myslet, že lidé v externí skupině jsou si mezi sebou podobnější než podobnosti, které máme v rámci naší skupiny; tedy spíše homogenní skupina, u které ve skutečnosti neregistrujeme jednotlivé vlastnosti nebo charakteristiky. Můžeme také začít vnímat vlastní skupinu jako nadřazenou. K těmto reakcím běžně dochází, když vidíme napětí mezi organizačními odděleními.

Všechna tato možná úskalí poukazují na důležitost efektivního vedení, které podporuje proces spolupráce, zejména u velkých projektů; bezpečného prostředí, v němž jsou všichni vyslechnuti bez předsudků; a důkladného rozhodovacího procesu, který objektivně zvažuje všechny možnosti před výběrem řešení.
Důležitost společných rysů ve skupinách také zdůrazňuje výhodu nástrojů sociální spolupráce, které mohou pomoci vytvořit smysluplné vazby mezi jednotlivci tam, kde by dříve žádné neexistovaly.

Měření

Spolupráce je především o dosažení co nejlepších výsledků, takže je důležité při přijímání opatření ke zlepšení spolupráce zachytit jejich průběh. Příkladem může být: spolupráce nových skupin, která vede k vývoji zajímavého nápadu na nový produkt nebo zlepšení služeb; uvedení něčeho na trh rychleji, než by bylo dříve možné; lepší spolupráce online, která snižuje potřebu schůzek a konferencí, což vede k úspoře času a cestovních nákladů.

Několik faktů a čísel o spolupráci

Souvislosti

• Zaměstnanci stráví vyhledáváním informací přibližně devět hodin týdně (Atlassian)

Pohledy zaměstnanců

• 86 % zaměstnanců viní z neúspěchů na pracovišti nedostatek spolupráce nebo neefektivní komunikaci. (Fierce Inc.)
• 90 % zaměstnanců se domnívá, že osoby s rozhodovací pravomocí by měly před přijetím konečného rozhodnutí zjišťovat i jiné názory; přibližně 40 % má pocit, že vedoucí pracovníci a osoby s rozhodovací pravomocí tak trvale nečiní (Fierce Inc.)
• Téměř 100 % (99,1 %) dává přednost pracovišti, kde lidé pravdivě a efektivně identifikují a diskutují o problémech, avšak méně než polovina uvedla, že jejich organizace tak činí (Fierce Inc.)
• V jedné studii mělo 38 % pracovníků pocit, že na pracovišti není dostatečná spolupráce. Účastníci uvedli, že faktory, které podporují participaci, jsou následující: pozitivní uznání sdílených příspěvků (50 %); povzbuzení ze strany vedoucích pracovníků (41 %); možnost snadno sdílet příspěvky s různými odděleními (33 %) (Cornerstone OnDemand)

Negativní důsledky nedostatečné spolupráce

• Nezavedení sociálních technologií snižuje produktivitu vysoce kvalifikovaných zaměstnanců a managementu o 20-25 % (McKinsey and Company)
• Zaměstnanci považují polovinu všech porad za ztrátu času. 45 % všech zaměstnanců se cítí zahlceno počtem schůzek, kterých se musí účastnit (Atlassian)

Přínosy

• Téměř polovina organizací považuje sdílení znalostí za hlavní účel sociální spolupráce (Vantana Research)
• Firmy používající software pro sociální spolupráci zaznamenávají zvýšení produktivity v průměru o 12-5 % (Forbes)
• 97 % firem používajících software pro spolupráci uvedlo, že jsou schopny obsloužit více klientů, efektivněji (ICE3)
• Interní sociální sítě mohou snížit objem e-mailů o 30 %
• Zaměstnanci používající sociální podnikové nástroje zaznamenali 39% nárůst propojenosti (NCC.co.uk)
• Spolupráce je klíčovým faktorem celkové výkonnosti společnosti po celém světě. Její vliv je dvakrát významnější než agresivita společnosti při hledání nových tržních příležitostí a pětkrát významnější než vnější tržní prostředí (Frost & Sullivan)

Lidé

• Když byli generální ředitelé dotázáni, na jaké faktory se zaměřují, aby ze zaměstnanců vytáhli to nejlepší, na prvním místě se umístila etika a hodnoty, následované podporou spolupracujícího prostředí (63 %). Když byli dotázáni, jakých vlastností si nejvíce cení, uváděli také nejčastěji spolupráci (75 %) (studie IBM)

Ale

• Výzkumy All Things IC a Simply Communicate naznačují nedostatečné pochopení a rozpaky generálních ředitelů v souvislosti s interními sociálními médii

Jak je vidět z tohoto krátkého přehledu, nástroje pro sociální spolupráci nemohou samy o sobě vytvořit kulturu spolupráce. Mohou však usnadnit sdílení informací a pomoci budovat sítě a vazby mezi zaměstnanci, kteří by jinak neměli žádný nebo jen omezený kontakt.
Při skupinové práci na významných projektech je důležité, aby existovaly kontrolní mechanismy, které zabrání tomu, aby povaha týmové dynamiky vedla k chybnému rozhodování.
Díky skupinové psychologii je tendence pracovat v silách a mít pocit, že máte s ostatními málo společného, spíše pochopitelná než nenormální. Může však vést k velmi negativním obchodním výsledkům, ať už existuje napříč celou organizací, napříč odděleními nebo v rámci jednoho oddělení, proto by měly být zavedeny strategie, které tyto bariéry odbourají a vytvoří lepší porozumění.
Sledujte další články v našem seriálu Vše o spolupráci, kde se budeme zabývat různými aspekty této problematiky a také uvedeme recenze knih a odkazy na další relevantní články.