„V každém okamžiku rozhodování je nejlepší udělat správnou věc. Nejhorší věc, kterou můžete udělat, je neudělat nic.“ – Theodore Roosevelt
Stovky superchytrých lidí napsaly tisíce knih o rozhodování. Mnozí z nich získali Nobelovu cenu a další prestižní ocenění.
Já jsem v životě žádné ocenění nezískal. Dokonce ani ve škole. Svět nepotřebuje další příspěvek o rozhodování od pseudomoudrého člověka. Ale mám takové divné svrbění o tom mluvit. A hodlám si to svědění podrbat.
Většina z nás je schopna dělat chytrá rozhodnutí. Jsme nejinteligentnější a nejvyspělejší druh na planetě. Ale naše historie naznačuje, že všichni máme několik dobrých příběhů o našich špatných rozhodovacích schopnostech.
Proč tedy děláme špatná rozhodnutí? Nechceme, aby naše rozhodnutí byla špatná. Ani se každé ráno neprobudíme, nepodíváme se do zrcadla a neřekneme si: „Hurá! Dneska udělám pár opravdu zku*vených rozhodnutí!“
Ve hře je tolik situací a tolik proměnných, že je neuvěřitelně obtížné mít jediný vzorec – konečný vzorec pro rozhodování – který by platil pro všechny druhy rozhodnutí.
Každý den děláme tisíce rozhodnutí. Většina z nich je nepodstatná a není třeba o nich příliš přemýšlet. Některá naše rozhodnutí však zanechávají trvalý dopad na naši kariéru, vztahy, zdraví a další aspekty našeho života.
K špatným rozhodnutím nás ovlivňuje řada faktorů. Pochopení toho, jak přispívají k našim špatným rozhodnutím, by nám mohlo pomoci zlepšit se v rozhodování.
Máme tendenci spojovat jednu věc s druhou. Pokud je někdo inteligentní, předpokládáme, že je také vynikající v rozhodování. Je-li někdo bohatý, předpokládáme, že je také moudrý člověk. Pokud je někdo… no, chápete to.“
Vysoká inteligence nás automaticky nečiní lepšími v rozhodování.
Nejinteligentnější jedinci patřící k nejvyspělejším druhům dělali příšerná rozhodnutí v podnikání, vztazích, zdraví a dalších aspektech života.
Jsme-li tak vyspělí, co způsobuje, že děláme špatná rozhodnutí? Zde je několik věcí, které mě napadají:
Nemístné cíle
V nejistém světě děláme téměř všechna svá rozhodnutí na základě vnímané odměny versus trestu.
Rozhodujeme se na základě toho, jak očekáváme, že budeme odměněni, pokud rozhodnutí dopadne správně… a jak očekáváme, že budeme potrestáni (pravděpodobně odepřením odměny), pokud se zmýlíme.
To vše je v pořádku. Věci se však zvrtnou, když cíl zaměňujeme, abychom vyhověli svým vlastním očekáváním, egu, autoritě nebo skupině, jejíž jsme součástí.
Když cíl zaměňujeme, odchýlíme se od správného rozhodnutí, o kterém část nás ví, že jsme ho měli učinit.
A pak se snažíme zdůvodnit – logicky a racionálně – proč to bylo správné rozhodnutí. I když nám to poskytne dobrý příběh, naše rozhodnutí to nezlepší.
Analytická paralýza
Analytická paralýza je, když strávíme příliš mnoho času přemýšlením nebo přílišnou analýzou problému.
Místo toho, abychom se s rozhodnutím pohnuli kupředu, uvízneme v analytické smyčce. Nečinnost může vést k promarněným příležitostem nebo nečekaným trestům.
Analytická paralýza často nastává, když je ve hře neurčitý počet proměnných. Fakta a údaje nás nevedou k seznamu pro a proti (nebo odměna vs. trest) s vysokou mírou jistoty.
Čekání na další informace
Někdy, když nemáme k dispozici údaje potřebné k rozhodnutí, rozhodneme se na ně počkat. Čekáním trávíme příliš mnoho času.
Často se musíme rozhodovat na základě neúplných údajů, určitého vnitřního pocitu a minulých zkušeností. A pak je neustále upravovat, jakmile se objeví nové informace. Neváhejte změnit názor, když se fakta změní.
Pokud budeme čekat na stoprocentní data, bude pozdě. Ani zakladatel Amazon.com Jeff Bezos nečeká na všechna data. Říká, že se rozhoduje na základě zhruba 70 % dat. To mu stačí.
Čekání může znamenat, že přijdeme o některé skvělé příležitosti.
Nepromýšlíme
Je důležité shromažďovat fakta a data a při rozhodování vycházet z předchozích zkušeností.
Výzkumníci však zjistili, že přemýšlením o problému netrávíme dostatek času. Přemýšlení nepůsobí jako práce a pokrok a vaši nadřízení vás pravděpodobně chtějí vidět pracovat. Takže pracujete.
Podle výzkumníků většina lidí, kteří se rozhodují, věnuje přemýšlení o daném problému maximálně 25 % svého času. Místo toho se rozhodneme strávit další množství času sběrem dat a informací.
Pokud nevěnujeme dostatek času na promyšlení, nezískáme kontext situace. Kontext vychází z širokého a hlubokého porozumění.
Bollywoodský film je neúplný bez písně item. Stejně tak je každá diskuse o rozhodování neúplná bez odkazu na Daniela Kahnemana. Takže tady je.
Říká, že máme intuitivní pocit a názor téměř na všechno, co nám přijde do cesty. Někdo se nám líbí nebo nelíbí, aniž bychom se s ním setkali nebo ho dobře poznali. Cítíme, že nějaká firma bude úspěšná, i když ji neanalyzujeme.
Když se rozhodujeme, aniž bychom to promysleli, snažíme se uspokojit své stávající názory a intuitivní pocity. Potřebujeme strávit více času přemýšlením o daném problému a aktualizovat své chápání.
Zaměňovat štěstí se schopnostmi
Bill Gates jednou řekl: „Úspěch je mizerný učitel. Svádí chytré lidi k tomu, aby si mysleli, že nemohou prohrát.“
Máme hodnotit svá minulá rozhodnutí tak, aby nám pomohla minimalizovat pravděpodobnost budoucích chyb. Svá rozhodnutí však hodnotíme na základě výsledku, nikoli procesu.
Když dosáhneme kýženého výsledku, s radostí přijmeme, že to byla naše dovednost, i když šlo o štěstí nebo jiný faktor, který jsme nemohli ovlivnit.
Nekritizujeme svá rozhodnutí, když je výsledek podobný tomu, co jsme očekávali. Kritizujeme je pouze tehdy, když je výsledek zklamáním.
Když zaměňujeme štěstí za dovednost, dáváme si falešné, ale silné přesvědčení, že máme věci pod kontrolou. Tím se vystavujeme riziku, že budeme dělat hloupá rozhodnutí, kterých budeme litovat.
Vlastní inteligence
Když strávíte více než dvě desetiletí svého života a obrovské množství peněz svých rodičů na vzdělání, je těžké přijmout fakt, že vyšší vzdělání a dobré rozhodování jsou dvě různé věci. Někteří vzdělaní lidé se umí dobře rozhodovat, ale ne všichni.
Inteligentní a vzdělaní lidé získali mnoho znalostí. Mají svůj vlastní pohled na svět. Snaží se skutečný svět napasovat do jedné ze svých škatulek teorií a vysvětlení, místo aby ho přijali takový, jaký je.
Mají pronikavé a podrobné vysvětlení, proč se něco nepovedlo. Dokážou vytáhnout 132stránkový dokument plný žargonu a složitých výpočtů, aby vás přesvědčili, proč to bylo správné rozhodnutí. Moje negramotná máma dokáže podat jednoduché, jasné vysvětlení v jedné větě o téže věci.
Pokud jsou ti samí lidé požádáni, aby posoudili rozhodnutí druhých, zaujmou objektivnější pohled.
Děje se tak proto, že když přemýšlíme o svých vlastních rozhodnutích, část našeho mozku se snaží ospravedlnit pomocí složitých příběhů. Když se však díváme na rozhodnutí druhých, neuvědomujeme si vnitřní dialog v hlavě daného člověka. Díváme se pouze na data, proces, analýzu a činy.
Někdy i ty nejsložitější problémy vyžadují jednoduchá řešení. Naše inteligence nás však tlačí ke složitým řešením.
K čemu jsou nám všechny naše znalosti, tituly a zkušenosti, když děláme stejně jednoduché věci, které zvládne i laik? Nijak nás to neodlišuje. Musíme vymyslet složité řešení, abychom světu dokázali, jak jsme cenní!“
Nedávné rozpaky
Řekněme, že se vám nedávno něco nepovedlo. Možná vás vyhodili nebo přeložili na místo, kam nikdo nechce. Nebo jste si možná vzali příliš velký spotřebitelský dluh a nyní nejste schopni včas splácet splátky. Jste nuceni omezit výdaje, prodat auto nebo se přestěhovat do menšího domu.
Důsledky vašich dřívějších špatných rozhodnutí nyní vidí vaši přátelé, známí, kolegové a hlavně příbuzní.
Teď jste v rozpacích. Tyto rozpaky a zátěž nedávných událostí budou zatemňovat vaše myšlenky a rozhodnutí – s největší pravděpodobností negativním způsobem.
Nemístné zaměření na jednotlivého hráče
Michael Mauboussin ve své knize Think Twice osvětluje rozhodování v komplexních adaptivních systémech.
Komplexní adaptivní systém má velké množství různých agentů, z nichž každý má svá vlastní pravidla. Dobrým příkladem je akciový trh. Existují miliony obchodníků, individuálních investorů, institucionálních investorů, makléřů atd. Všichni mají své vlastní procesy, pravidla a role na trhu.
Agenti v komplexním adaptivním systému se nějakým způsobem vzájemně ovlivňují. Všechny jejich interakce vytvářejí systém vyšší úrovně (v tomto případě samotný akciový trh), který má své vlastní vlastnosti a charakteristiky.
Chování a charakteristiky akciového trhu jsou zcela odlišné od chování a charakteristik jednotlivého hráče na trhu.
Nobelův laureát, fyzik Philip Anderson, ve své eseji Více je jinak napsal: „Ukazuje se, že chování velkých a složitých agregátů elementárních částic nelze chápat ve smyslu jednoduché extrapolace vlastností několika částic. Místo toho se na každé úrovni složitosti objevují zcela nové vlastnosti.“
Máme vrozenou touhu porozumět příčině a následku. V okamžiku, kdy se něco stane, naše mysl se vrhá na hledání vysvětlení, co to způsobilo.
Vidíme to neustále na burze. Trh dnes rostl kvůli X. Včera se trh zhroutil kvůli Y.
Pokud však máme co do činění se složitými adaptivními systémy, neexistuje způsob, jak studiem jednotlivé části pochopit, co se stalo s celým systémem.
Ve hře jsou desítky nebo možná stovky proměnných. Naše mentalita příčiny a následku nás nabádá k tomu, abychom se zaměřili na jedinou součást, která by vysvětlila daný účinek.
Toto nesprávné zaměření na jednotlivou součást nás nutí věřit, že rozumíme tomu, co způsobilo daný účinek na celý systém. Někdy i sebelepší jednání na úrovni jednotlivce vede ke špatným důsledkům pro celý systém.
Naše okolí
Přímo či nepřímo má naše okolí obrovský vliv na naše rozhodování. Většinou ani nevíme, jak nás ovlivňuje, protože prostředí nás ovlivňuje podvědomě.
Abychom zabránili tomu, aby situace ovlivňovala naše rozhodování, potřebujeme vysoký stupeň sebeuvědomění. Tlak vrstevníků je jen jedním z příkladů, kdy nás okolí ovlivňuje k rozhodnutím, která by pro nás nemusela být dobrá.
Je známá studie o tom, jak typ hudby přehrávané v obchodech podvědomě ovlivňuje naše nákupní rozhodnutí. Výzkumníci vedle sebe umístili francouzská a německá vína s vlajkami příslušných zemí. Obě vína si byla podobná cenou i kvalitou.
Náhodný zákazník by je porovnal a jedno z nich vložil do nákupního košíku. Po pokladně výzkumníci přistoupili k nakupujícím a zeptali se jich, proč si koupili jeden druh vína místo druhého. Říkali něco dobrého o zakoupeném víně nebo proč se skvěle hodí k jejich nadcházejícím plánům.
Výzkumníci se jich také ptali, zda si všimli hudby hrající v pozadí a zda ovlivnila jejich nákupní rozhodnutí. Téměř všichni nakupující uvedli, že na jejich nákupní rozhodnutí neměla vliv, i když někteří přiznali, že hudbu slyšeli.
Teď přichází to hlavní. Výzkumníci se pak podívali na údaje o nákupech. Když v pozadí hrála německá hudba Bierkeller, 73 % spotřebitelů si koupilo německé víno.
Když v supermarketu hrála francouzská harmoniková hudba, francouzské víno tvořilo ohromujících 77 % prodejů.
Náhoda? Ne, vědci tomu říkají „priming“. Ale asi 86 % nakupujících popřelo, že by hudba měla nějaký vliv na jejich nákupní rozhodování.
Vědí vše
Phillip Tetlock, profesor na Pensylvánské univerzitě, provedl 20 let trvající studii, aby zjistil, jak přesní jsou odborníci v předpovídání budoucnosti.
Zanalyzoval 82 361 odborných předpovědí a dospěl k závěru, že odborníci „nejsou v předpovídání budoucnosti o mnoho lepší než šimpanz házející šipky.“
Většina analytiků mohla přesnost svých předpovědí výrazně zlepšit náhodným odhadem. Bez legrace.
Jen malý počet expertů byl trvale dobrý. Neměli přístup, že „vědí všechno“. Byli otevření novým myšlenkám, informacím a údajům – včetně těch, které zpochybňovaly jejich základní předpoklady a přesvědčení.
Tetlok zjistil, že nejméně spolehliví experti byli ti, kteří měli nejvíce znalostí a zkušeností. I poté, co data ukázala, že se mýlili, odmítali to přiznat.
Byli příliš sebevědomí. Odmítali jakýkoli důkaz, který byl v rozporu s jejich předpovědí. Byli však otevření myšlenkám a důkazům, které odpovídaly jejich vlastnímu přesvědčení. Velmi pomalu se přizpůsobovali změnám. Přímým důsledkem bylo, že většina jejich předpovědí se ukázala jako nepřesná.
Jak se zlepšit v rozhodování
Co znamená dobré rozhodnutí? Znamená to rozhodnutí, které vede k očekávanému výsledku? Ne. stále máme co do činění s pravděpodobností, nejistotou, minulými zkušenostmi, omezenými údaji a vlastními předsudky.
Dobré rozhodnutí není dáno výsledkem, i když zvyšuje pravděpodobnost požadovaného výsledku.
Dobré rozhodnutí je takové, které by za daných okolností učinil rozumný, logický a informovaný člověk.
Někteří slavní podnikatelé a lídři mají jednoduchou metodu – Řekněte ne všemu, čemu nemůžete říct „Hell yeah“. Funguje však jen v omezených situacích. Například když se musíte rozhodnout mezi ano a ne.
Žijeme v dynamickém světě. Každý den děláme složitá rozhodnutí… taková rozhodnutí, která vyžadují hlubší brainstorming. Zde je několik způsobů, které vám pomohou zlepšit se v rozhodování.
Je to zvratné, nebo nezvratné?“
Jedná se o jeden z nejoblíbenějších nástrojů zakladatele Amazon.com Jeffa Bezose. Ptá se sám sebe: „Je to zvratné, nebo nezvratné rozhodnutí?“
Je-li zvratné, můžeme ho učinit rychle a bez toho, abychom měli k dispozici tuny dat. Rozhodování nemusíme věnovat mnoho času.
Bezos použil stejnou techniku, když se rozhodoval, zda opustit dobře placenou práci a založit Amazon. Usoudil, že i kdyby Amazon zkrachoval, mohl by se vrátit do svého předchozího zaměstnání nebo získat jinou práci. Přitom by se naučil několik cenných lekcí. Bylo to vratné rozhodnutí.
Nemusíme tu být dokonalí. V rychle se rozvíjejícím světě je konkurenční výhodou, když dokážete většinu rozhodnutí učinit rychle.
Pokud vám bude zvratné rozhodnutí trvat příliš dlouho, můžete přijít o obrovskou příležitost nebo vás může předběhnout konkurence.
Pokud je rozhodnutí nevratné, musíme věnovat spoustu času důkladnějšímu pochopení problému.
Bezos popisuje nevratná rozhodnutí jako jednosměrné dveře. Pokud jimi projdete a nelíbí se vám, co vidíte na druhé straně, nemůžete se vrátit tam, kde jste byli předtím. Naproti tomu vratná rozhodnutí jsou jako obousměrné dveře.
Bezos v dopise akcionářům napsal: „Tato (nevratná) rozhodnutí se musí dělat metodicky, pečlivě, pomalu, s velkým rozmyslem a konzultacemi.“
Mějte mysl začátečníka
Phillip Tetlok ve své dvacetileté studii zjistil, že většina odborníků má příšerné výsledky v předvídání věcí. Většina z nich se mýlila, protože měla mysl experta a byla si tím příliš jistá.
Malý počet expertů, kteří byli v předpovídání budoucích trendů a událostí relativně lepší, byl otevřený novým myšlenkám, argumentům a možnostem. Nenesli břemeno svých minulých předsudků. Byli si vědomi, že mají co do činění s dynamickým prostředím, kde je většina věcí nejistá.
V buddhismu existuje pojem, který se nazývá „mysl začátečníka“. Říká, že bychom měli k věcem a myšlenkám přistupovat stejně jako začátečník. Aniž bychom byli zatíženi svými minulými předsudky. Něco jako přemýšlet prostřednictvím prvních principů.
Série minulých úspěchů minimalizuje motivaci zkoumat nové myšlenky, zejména pokud jsou v rozporu se strategií, která se nám v minulosti osvědčila. Omezuje nás to v přijímání zpětné vazby a nových nápadů a v tom, abychom zůstali na špici inovací.
Podívejte se na očekávanou hodnotu
Ať už jste generálním ředitelem společnosti Fortune 500 nebo tahounem rikši, všichni při rozhodování zvažujeme šance a pravděpodobnosti. Díváme se na to, čemu psychologové říkají „očekávaná hodnota“
Vážíme očekávanou hodnotu pozitivního výsledku oproti očekávané hodnotě negativního výsledku. Říká nám, které riziko se vyplatí podstoupit, který projekt stojí za to realizovat a kdy s něčím skončit.
Když se v pátek večer díváme na filmy, víme, že očekávaná hodnota nočního sledování je vyšší než to, co jsme se chystali dělat v sobotu ráno.
Když se rozhodneme, že v úterý večer nebudeme ponocovat, protože ve středu ráno nás čeká důležitá schůzka, podvědomě jsme se rozhodli, že očekávaná hodnota středeční ranní schůzky je vyšší než sledování našeho oblíbeného seriálu v úterý pozdě večer.
K určení očekávané hodnoty něčeho nemusíme používat složité matematické vzorce. Většinou to děláme podvědomě.
Většina z nás však někdy očekávanou hodnotu nerozpozná.
Když si hodíme mincí a třikrát za sebou nám padne „orel“, myslíme si, že je „vysoká pravděpodobnost“, že počtvrté padne „hlava“. Zapomínáme, že očekávaná hodnota „hlavy“ a „ořechu“ při každém hodu mincí je 50:50.
Nebudeme mít „hlavu“, protože jsme v posledních třech případech dostali „orel“. Každý hod mincí je nezávislý.
Náhodnou událost, jako je tato, neovlivníme. Kdybychom mincemi házeli stokrát nebo vícekrát, poměr „hlava“ a „orel“ by se blížil poměru 50:50. To by však nestačilo. Ale v každém jednotlivém hodu nevíme, jaký by byl výsledek.
Soustřeďte se na „neprohrát“ místo na „vyhrát“
Někdy nevyhrajeme proto, že jsme udělali vše pro výhru, ale proto, že druhá osoba/organizace udělala chybu a prohrála.
Pamatujete si na příběh o zajíci a želvě? Želva nevyhrála závod proto, že by běžela rychleji, ale proto, že zajíc udělal chybu a po získání zdravého náskoku si zdříml. Zajíc se stal arogantním.
Charles Ellis ve své brilantní knize Winning the Loser’s Game říká, že ve „hře vítězů“ závisí výsledek na správném jednání vítěze. Ve „hře poražených“ však výsledek závisí na chybách poraženého. V kriketu se to děje neustále.
Mnoho věcí, které v životě děláme, by Ellis označil za „hru poražených“. Investování je jednou z nich. Aktivní správci fondů se snaží překonat trh a většině z nich se to nedaří. Snaží se vyhrát.
Investor, který se soustředí na to, aby „neprohrál“, se však rozhodne investovat do nízkonákladových indexových fondů. Z dlouhodobého hlediska indexový investor nikdy nepřekoná výkonnost indexu. Ale určitě překoná většinu správců aktivních fondů. Vyhrál by tím, že by neprohrál.
Vytvořte si vážený seznam výhod a nevýhod
Většina z nás používá seznam výhod a nevýhod k racionálnímu rozhodování. Prostý seznam kladů na jedné straně a záporů na druhé straně stránky nám dává přehled o tom, co bychom měli v dané situaci udělat.
Kanadský miliardář Seymour Schulich ve své knize Get Smarter: Life and Business Lessons seznam kladů a záporů dále zdokonalil. Schulich ho použil při přijímání některých nejdůležitějších obchodních rozhodnutí svého života.
Podívejte se, jak to funguje. Vezměte si dva listy papíru. Na jeden list napište všechny klady a každému z nich přiřaďte hodnocení od nuly do deseti. Deset je nejvyšší skóre.
Na druhém listu vypište všechna negativa a přiřaďte jim skóre od nuly do deseti. V tomto seznamu znamená deset bodů největší nevýhodu.
Bodové hodnocení, které přiřadíte jednotlivým kladům a záporům, závisí na relativní důležitosti daného bodu.
Sečtěte bodové hodnocení kladů a záporů. Pokud je skóre kladů alespoň dvakrát vyšší než skóre záporů, měli byste to udělat.
Jestliže je ale skóre kladů menší než dvojnásobek skóre záporů, musíte si to ještě rozmyslet… nebo byste to možná neměli dělat.
Je to jednoduché, ale účinné. Seymour Schulich a jeho manažerský tým ve společnosti Franco-Nevada kolektivně vytvořili vážený seznam kladů a záporů, aby se rozhodli, zda má být společnost Franco-Nevada prodána společnosti Newmont Mining. Klady výrazně převážily nad zápory. Schulich společnost prodal.
Vyvraťte si
Jedná se o jeden z nejúčinnějších způsobů, jak důsledně činit správná rozhodnutí.
Běžně se stává, že lidé vyvracejí své teze, rozhodovací proces nebo něco jiného poté, co je znám výsledek.
Je však třeba hodně odvahy, disciplíny a sebeuvědomění, abyste před rozhodnutím nemilosrdně zpochybnili a vyvrátili své vlastní předpoklady.
Když stojíte před rozhodnutím, prozkoumejte myšlenky a možnosti, které jsou v rozporu s vašimi dosavadními názory a předpoklady. To vás přiměje dívat se na věci z různých úhlů pohledu a minimalizovat pravděpodobnost špatných rozhodnutí.
Něco podobného se děje ve vědecké komunitě. Vědec předloží svůj výzkum k publikaci a vědci z celého světa jej pečlivě zkoumají. Upozorní na všechny mezery a nedostatky v jejích předpokladech, metodologii atd. Širší vědecká komunita se snaží její výzkum vyvrátit. Pokud obstojí v recenzním řízení, má šanci na široké přijetí.
Dlouhodobá perspektiva vs. krátkodobá perspektiva
Autor Brian Tracy ve své knize Get Smart: How to Think and Act Like the Most Successful and Highest-Paid People in Every Field říká, že bychom se měli rozhodovat s dlouhodobou perspektivou.
Harvardský výzkumník Dr. Edward Banfield studoval vzestupnou ekonomickou mobilitu asi pět desetiletí, aby zjistil, proč někteří lidé postoupili z nižších socioekonomických tříd do vyšších a někteří ne. Banfield ve své knize The Unheavenly City (Nebeské město) uvádí, že největším faktorem byla časová perspektiva.
Lidé, kteří zůstávají na nižší socioekonomické úrovni, mají časovou perspektivu pouze několika hodin nebo dnů.
Ti, kteří stoupají na nejvyšší socioekonomickou úroveň, uvažují v horizontu let, desetiletí nebo dokonce generací. Skutečně úspěšní lidé věnují zvláštní pozornost dlouhodobé budoucnosti.
Změníte-li svou časovou perspektivu z krátkodobé na dlouhodobou, výrazně to zlepší kvalitu vašich rozhodnutí, a to i v případě, že se rozhodujete krátkodobě.
Myslete pomalu
Neustálé reagování na probíhající události bez jejich hlubšího promýšlení je dokonalým receptem na průměrnost. Neustále však reagujeme na věci kolem nás, aniž bychom se nad nimi záměrně zamysleli.
Brian Tracy píše, že začínáme „reagovat a reagovat na podněty z okolí“ hned od „prvního zazvonění budíku“.
Naše chování spočívající v rychlém reagování na podnět nám ponechává jen málo času na záměrné přemýšlení.
Dat si před reakcí čas na rozmyšlenou by vás přimělo k uváženému a racionálnímu rozhodnutí. Přiměje vás to také dvakrát se zamyslet, pokud reagujete v hněvu nebo frustraci.
Pomalé myšlení není nejlepší volbou v každé situaci. Rychlá reakce na podněty má své výhody. Šetří nám čas a duševní energii. Vyplatí se však položit si otázku: „Vyžaduje to pomalé, nebo rychlé myšlení?“
Podněty. Pobídky. Pobídky.
Nabídněte správné pobídky a můžete přimět téměř kohokoli, aby udělal téměř cokoli. Miliardář Charlie Munger jednou řekl: „Nikdy, nikdy nemyslete na něco jiného, když byste měli přemýšlet o síle pobídek.“
Většina lidí reaguje na pobídky. Pobídky nám tedy mohou pomoci pochopit i prostředí, ve kterém se pohybujeme a rozhodujeme.
Například když se zvýší ceny cukru, cukrovary mají pobídku prodat cukr, který měsíce hromadily. Dokonce zvýší výrobu, pokud je to možné. Zároveň se spotřebitelé budou snažit snížit spotřebu kvůli rostoucím nákladům.
Když ceny prudce vzrostly, kupující má motivaci nakupovat méně. Prodávající má však silnou motivaci prodávat více.
Důvěřujte svým instinktům
Pravidla a procesy vám mohou pomoci činit správná rozhodnutí, zejména pokud se jedná o složitý systém. Neměli byste však podceňovat své vlastní instinkty.
Německý psycholog Gerd Gigerenzer ve své knize Risk Savvy: How to Make Good Decisions píše, že naše intuice je často lepší. Není vystavena výběrové chybě.
Ekonom Harry Markowitz získal v roce 1990 Nobelovu cenu za práci na moderní teorii portfolia. Přišel na způsob, jak mít „optimální“ kombinaci aktiv v investičním portfoliu. Při vlastních investicích se však svou Nobelovou teorií neřídil.
Místo toho Harry Markowitz používal metodu 1/N, kdy své peníze rozděloval rovnoměrně mezi N aktiv. Proč se neřídil svou vlastní teorií, která získala Nobelovu cenu? Protože mu jeho intuice říkala něco jiného. Vaše intuice podpořená introspekcí a daty by mohla vést ke správnému rozhodnutí.
Harry Markowitz zjistil, že jeho model, který získal Nobelovu cenu, nebude mít lepší výsledky než strategie 1/N, pokud nebude mít alespoň 500 let na to, aby si konkuroval. Nikdy jsem neslyšel o tom, že by člověk vydržel investovat 500 let!“
Markowitz si vybral strategii, která mu fungovala, ne tu, která mu vynesla Nobelovu cenu.
Na okraj nás také učí, že bychom měli dělat to, co nám funguje v reálném životě, ne to, co vypadá dobře teoreticky.
Závěr
„Dobrý plán, násilně provedený teď, je lepší než dokonalý plán za týden.“
– generál George Patton
Není žádná záruka, že se pokaždé rozhodnete správně. Doufám však, že vám tento návod pomůže minimalizovat počet příšerných rozhodnutí.
Časem a zkušenostmi se naučíme vnímat minulá špatná rozhodnutí jako informace a zkušenosti, které nám pomohou činit lepší rozhodnutí v budoucnosti. Neměli bychom na sebe být příliš přísní, pokud nějaké rozhodnutí vede ke špatnému výsledku.
Bůh! Příliš mnoho blábolení. Už toho musím nechat.
Podepisuji. Ale přihlaste se k odběru mého newsletteru.
– Vik
Přečtěte si další:
Proč lidé ze střední třídy zůstávají celý život ve střední třídě… a co s tím můžete dělat
Předpokládám, že nejste milionář. Ani já nejsem. Takže jsme tady – dva lidé ze střední třídy diskutují o tom, proč lidé ze střední třídy nikdy nezbohatnou.
Panický prodej: Co způsobuje paniku investorů a co s tím můžete dělat
„Tak co bych měl podle vás dělat?“ ptám se. „Nic. Někdy je nejtěžší nedělat nic.“
Riziko, odměna a lítost při investování:
Nikdo si nemůže být jistý budoucností. V nejlepším případě máme co do činění s kurzy a pravděpodobnostmi, které nebudou vždy v náš prospěch. Riziku a lítosti se nemůžeme zcela vyhnout.
Získejte přístup k odbornému pohledu – předplaťte si DDI Intel
.