“I ethvert beslutningsøjeblik er det bedste, du kan gøre, det rigtige. Det værste, du kan gøre, er ingenting.” – Theodore Roosevelt
Hundredvis af supersmarte mennesker har skrevet tusindvis af bøger om beslutningstagning. Mange af dem har vundet Nobelprisen og andre prestigefyldte priser.
Jeg har aldrig vundet en pris i mit liv. Ikke engang i skolen. Verden har ikke brug for endnu et indlæg om beslutningstagning af en pseudo-smart fyr. Men jeg har denne underlige kløe efter at tale om det. Og jeg har tænkt mig at kradse den kløe.
De fleste af os er i stand til at træffe kloge valg. Vi er den mest intelligente og mest avancerede art på planeten. Men vores historie tyder på, at vi alle har nogle gode historier om vores dårlige beslutningsevner.
Så, hvorfor træffer vi dårlige beslutninger? Vi ønsker ikke, at vores beslutninger skal være dårlige. Vi vågner heller ikke op hver morgen, kigger os i spejlet og siger: “Jubii, jeg skal træffe nogle virkelig f*cked up-valg i dag!”
Der er så mange situationer og så mange variabler i spil, at det er utroligt svært at have en enkelt formel – den ultimative beslutningsformel – som gælder for alle slags beslutninger.
Vi træffer tusindvis af beslutninger hver dag. De fleste af dem er ubetydelige og kræver ikke megen overvejelse. Men nogle af vores beslutninger efterlader en varig indvirkning på vores karriere, forhold, helbred og andre aspekter af vores liv.
En række faktorer påvirker os til at træffe dårlige beslutninger. En forståelse af, hvordan de bidrager til vores dårlige valg, kan hjælpe os til at blive bedre til at træffe beslutninger.
Vi har en tendens til at forbinde det ene med det andet. Hvis en person er intelligent, antager vi, at han også er fremragende til at træffe beslutninger. Hvis nogen er velhavende, antager vi, at hun også er en klog person. Hvis nogen er … ja, du får idéen.
Høj intelligens gør os ikke automatisk bedre til at træffe beslutninger.
De mest intelligente individer, der tilhører de mest avancerede arter, har truffet forfærdelige beslutninger inden for forretning, parforhold, sundhed og andre aspekter af livet.
Hvis vi er så avancerede, hvad får os så til at træffe dårlige beslutninger? Her er et par ting, jeg kan komme i tanke om:
Misplacerede mål
I en usikker verden træffer vi næsten alle vores beslutninger på baggrund af den opfattede belønning versus straf.
Vi beslutter os ud fra, hvordan vi forventer at blive belønnet, hvis beslutningen falder rigtigt ud … og hvordan vi forventer at blive straffet (sandsynligvis ved at tilbageholde belønningen), hvis vi tager fejl.
Alt det er fint nok. Men det går galt, når vi forrykker målet for at rette os efter vores egne forventninger, egoet, en autoritet eller den gruppe, vi er en del af.
Når vi forrykker målet, afviger vi fra at træffe den rigtige beslutning, som en del af os ved, at vi skulle have truffet.
Og så forsøger vi at retfærdiggøre – logisk og rationelt – hvorfor det var det rigtige valg. Selv om det giver os en god historie at fortælle, gør det ikke vores beslutninger bedre.
Analyseparalyse
Analyseparalyse er, når vi bruger alt for meget tid på at overtænke eller overanalysere et problem.
I stedet for at komme videre med en beslutning, sidder vi fast i et analyse loop. Den manglende handling kan føre til forspildte muligheder eller uventede straffe.
Analyseparalyse opstår ofte, når der er et udefineret antal variabler i spil. Fakta og data fører os ikke til en liste over fordele og ulemper (eller belønning vs. straf) med en høj grad af sikkerhed.
Venter på flere oplysninger
Nogle gange, når vi ikke har de data, der er nødvendige for at træffe en beslutning, vælger vi at vente på dem. Vi bruger alt for meget tid på at vente.
Vi er ofte nødt til at træffe beslutninger på baggrund af ufuldstændige data, en vis mavefornemmelse og tidligere erfaringer. Og så bliver vi ved med at justere, efterhånden som nye oplysninger bliver tilgængelige. Tøv ikke med at ændre mening, når fakta ændrer sig.
Hvis vi venter på 100 % data, er det for sent. Selv Amazon.coms grundlægger Jeff Bezos venter ikke på alle data. Han siger, at han træffer beslutninger på baggrund af ca. 70 % af dataene. Det er godt nok for ham.
At vente kan betyde, at vi går glip af nogle vidunderlige muligheder.
Ikke at tænke det igennem
Det er vigtigt at indsamle fakta og data og at trække på vores tidligere erfaringer, når vi træffer en beslutning.
Men forskere har fundet ud af, at vi ikke bruger nok tid på at tænke over et problem. At tænke føles ikke som arbejde og fremskridt, og dine overordnede vil sikkert gerne se dig arbejde. Så du arbejder.
Som forskerne siger, afsætter de fleste beslutningstagere ikke mere end 25 % af deres tid til at tænke over et givet problem. I stedet vælger vi at bruge ekstra meget tid på at indsamle data og oplysninger.
Og uden at give tilstrækkelig tid til at tænke det hele igennem, undlader vi at få en kontekst for situationen. Kontekst kommer fra en bred og dyb forståelse.
En Bollywood-film er ufuldstændig uden en item-sang. På samme måde er enhver diskussion om beslutningstagning ufuldstændig uden en henvisning til Daniel Kahneman. Så her er den.
Han siger, at vi har en intuitiv fornemmelse og mening om næsten alt, der kommer på vores vej. Vi kan lide eller ikke lide nogen uden overhovedet at møde eller lære dem godt at kende. Vi føler, at en virksomhed vil få succes, selv uden at analysere den.
Når vi træffer en beslutning uden at tænke den igennem, forsøger vi at tilfredsstille vores eksisterende meninger og intuitive følelser. Vi skal bruge mere tid på at reflektere over det aktuelle problem og opdatere vores forståelse.
Forveksling af held og dygtighed
Bill Gates sagde engang: “Succes er en elendig lærer. Den forfører kloge mennesker til at tro, at de ikke kan tabe.”
Det er meningen, at vi skal evaluere vores tidligere beslutninger på en måde, der hjælper os med at minimere sandsynligheden for fremtidige fejltagelser. Men vi evaluerer vores beslutninger ud fra resultatet, ikke ud fra processen.
Når vi får det ønskede resultat, accepterer vi gladeligt, at det var vores dygtighed, selv om det var held eller en anden faktor uden for vores kontrol.
Vi kritiserer ikke vores beslutninger, når resultatet ligner det, som vi forventede. Vi kritiserer dem kun, når resultatet er skuffende.
Når vi forveksler held med dygtighed, giver vi os selv en falsk, men stærk tro på, at vi har kontrol over tingene. Det sætter os i fare for at træffe dumme beslutninger, som vi ville fortryde.
Vores egen intelligens
Når man bruger mere end to årtier af sit liv og en stor del af sine forældres penge på uddannelse, er det svært at acceptere, at højere uddannelse og god beslutningstagning er to forskellige ting. Nogle uddannede mennesker er gode til at træffe beslutninger, men ikke alle.
De intelligente og veluddannede mennesker har tilegnet sig en masse viden. De har deres eget verdensbillede. De forsøger at passe den virkelige verden ind i en af deres egne kasser med teorier og forklaringer i stedet for at acceptere den, som den er.
De har en indsigtsfuld og detaljeret forklaring på, hvorfor noget gik galt. De kan trække et 132-siders dokument fuld af jargon og komplekse beregninger frem for at overbevise dig om, hvorfor det var den rigtige beslutning. Min analfabetiske mor kan give en enkel, klar forklaring på det samme i én sætning.
Hvis de samme mennesker bliver bedt om at bedømme andres beslutninger, anlægger de et mere objektivt syn.
Det sker, fordi når vi tænker på vores egne beslutninger, forsøger en del af vores hjerne at retfærdiggøre med udførlige historier. Men når vi ser på andres beslutninger, er vi uvidende om den interne dialog inde i den pågældendes hoved. Vi ser bare på data, proces, analyse og handlinger.
Sommetider kræver selv de mest komplekse problemer enkle løsninger. Men vores intelligens presser os til komplekse løsninger.
Hvad nytter al vores viden, uddannelser og erfaringer, hvis vi gør de samme enkle ting, som selv en lægmand kan gøre? Det adskiller os ikke fra andre. Vi er nødt til at udtænke en kompleks løsning for at bevise over for verden, hvor værdifulde vi er!
Reneste forlegenhed
Lad os sige, at du for nylig har lidt et tilbageslag. Måske er du blevet fyret eller forflyttet til et sted, hvor ingen har lyst til at komme. Eller måske har du taget for stor forbrugergæld, og nu er du ikke i stand til at betale afdragene til tiden. Du er tvunget til at skære ned på dine udgifter, sælge din bil eller flytte til et mindre hus.
Følgevirkningerne af dine tidligere dårlige beslutninger er nu synlige for dine venner, bekendte, kolleger og vigtigst af alt, dine slægtninge.
Nu er du flov. Denne forlegenhed og bagagen fra de seneste begivenheder vil sløre dine tanker og beslutninger – højst sandsynligt på en negativ måde.
Misplaceret fokus på den enkelte aktør
I sin bog Think Twice kaster Michael Mauboussin lys over at træffe beslutninger i komplekse adaptive systemer.
Et komplekst adaptivt system har et stort antal forskellige agenter med hver deres egne regler. Aktiemarkedet er et godt eksempel herpå. Der er millioner af handlende, individuelle investorer, institutionelle investorer, mæglere osv. De har alle deres egne processer, regler og roller på markedet.
Agenterne i et komplekst adaptivt system interagerer med hinanden på en eller anden måde. Alle deres interaktioner skaber et system på et højere niveau (i dette tilfælde selve aktiemarkedet), der har sine egne egenskaber og karakteristika.
Børsens adfærd og karakteristika er helt anderledes end den enkelte aktørs adfærd og karakteristika på markedet.
Nobelprisvindende fysiker Philip Anderson skrev i sit essay More Is Different: “The behavior of large and complex aggregates of elementary particles, it turns out, is not to be understood in terms of the simple extrapolation of the properties of a few particles. I stedet dukker der på hvert kompleksitetsniveau helt nye egenskaber op.”
Vi har et medfødt ønske om at forstå årsag og virkning. I det øjeblik der sker noget, skynder vores sind sig at finde en forklaring på, hvad der har forårsaget det.
Vi ser det hele tiden på aktiemarkedet. Markedet steg i dag på grund af X. Markedet styrtede ned i går på grund af Y.
Men når vi har med komplekse adaptive systemer at gøre, er der ingen mulighed for at forstå, hvad der er sket med hele systemet ved at studere en enkelt del.
Der er dusinvis eller måske hundreder af variabler i spil. Vores årsags- og virkningsmentalitet får os til at fokusere på en enkelt del for at forklare effekten.
Denne fejlplacerede fokus på en enkelt komponent får os til at tro, at vi forstår, hvad der forårsagede en given effekt på hele systemet. Nogle gange fører selv de bedste handlinger på individuelt niveau til dårlige konsekvenser for hele systemet.
Vores omgivelser
Direkte eller indirekte har vores omgivelser en enorm indflydelse på vores beslutningstagning. Det meste af tiden ved vi ikke engang, hvordan vi bliver påvirket, fordi omgivelserne påvirker os ubevidst.
For at forhindre, at situationerne påvirker vores beslutninger, har vi brug for en høj grad af selvbevidsthed. Gruppepres er blot et eksempel på, at vores omgivelser påvirker os til at træffe beslutninger, der måske ikke er gode for os.
Der findes en berømt undersøgelse om, hvordan den type musik, der spilles i butikkerne, ubevidst påvirker vores købsbeslutninger. Forskerne placerede franske og tyske vine ved siden af hinanden med de respektive landeflag. De to vine var ens i pris og kvalitet.
En afslappet køber ville sammenligne dem og lægge den ene i sin indkøbsvogn. Efter kassen henvendte forskerne sig til de handlende og spurgte, hvorfor de købte den ene type vin frem for den anden. De ville sige noget godt om den vin, de købte, eller hvorfor den passer perfekt til deres kommende planer.
Forsker spurgte dem også, om de lagde mærke til den musik, der spillede i baggrunden, og om det havde indflydelse på deres købsbeslutninger. Næsten alle kunderne sagde, at det ikke havde indflydelse på deres købsbeslutning, selv om nogle erkendte, at de havde hørt musikken.
Nu kommer det sjove. Forskerne kiggede derefter på indkøbsdataene. Når den tyske Bierkeller-musik spillede i baggrunden, købte 73% af forbrugerne den tyske vin.
Når supermarkedet spillede den franske harmonikamusik, tegnede fransk vin sig for hele 77% af salget.
Tilfælde? Nej. Forskere kalder det “priming”. Men omkring 86% af kunderne benægtede, at musikken havde nogen indflydelse på deres købsbeslutninger.
Know it all attitude
Phillip Tetlock, professor ved University of Pennsylvania, gennemførte en 20 år lang undersøgelse for at finde ud af, hvor præcise eksperter er til at lave fremtidige forudsigelser.
Han analyserede 82.361 ekspertforudsigelser og konkluderede, at eksperterne “ikke er meget bedre til at forudsige fremtiden end en pilkastende chimpanse.”
De fleste analytikere kunne have forbedret nøjagtigheden af deres forudsigelser betydeligt ved at gætte tilfældigt. Det er ikke for sjov.
Kun et lille antal eksperter var konsekvent gode. De havde ikke en “ved det hele”-attitude. De var åbne over for nye ideer, oplysninger og data – også dem, der udfordrede deres centrale antagelser og overbevisninger.
Tetlok fandt, at de mindst pålidelige eksperter var dem med mest viden og erfaring. Selv efter at data viste, at de tog fejl, ville de nægte at indrømme det.
De var overmodige. De lukkede alle beviser ude, der modsagde deres forudsigelse. Men de var åbne over for ideer og beviser, der stemte overens med deres egne overbevisninger. De var ekstremt langsomme til at tilpasse sig til forandringer. Som en direkte konsekvens heraf viste de fleste af deres forudsigelser sig at være ukorrekte.
Hvordan bliver man bedre til at træffe beslutninger
Hvad betyder en god beslutning? Betyder det en beslutning, der fører til det forventede resultat? Nej. Vi har stadig at gøre med sandsynligheder, usikkerheder, tidligere erfaringer, begrænsede data og vores egne fordomme.
En god beslutning er ikke bestemt af resultatet, selv om den øger sandsynligheden for det ønskede resultat.
En god beslutning er den beslutning, som en fornuftig, logisk og informeret person ville træffe under de givne omstændigheder.
Nogle berømte virksomhedsledere og iværksættere har en simpel metode – sig nej til alt, hvad du ikke kan sige ja til. Men den virker kun i begrænsede situationer. F.eks. når du skal vælge mellem ja og nej.
Vi lever i en dynamisk verden. Vi træffer komplekse beslutninger hver dag … den slags beslutninger, der kræver en dybere brainstorming. Her er et par måder, der kan hjælpe dig med at blive bedre til at træffe beslutninger.
Er det reversibelt eller irreversibelt?
Dette er et af de mest populære værktøjer i Amazon.com-stifteren Jeff Bezos’ værktøjskasse. Han spørger sig selv: “Er dette en reversibel eller irreversibel beslutning?”
Hvis det er reversibelt, kan vi træffe den hurtigt og uden at have tonsvis af data. Vi behøver ikke at bruge meget tid på beslutningstagning.
Bezos brugte den samme teknik til at beslutte, om han skulle sige sit højtlønnede job op for at lancere Amazon. Han regnede med, at selv hvis Amazon bombarderede, kunne han vende tilbage til sit tidligere job eller få et andet job. Han ville lære nogle værdifulde ting i processen. Det var en beslutning, der kunne omgøres.
Vi behøver ikke at være perfekte her. I en verden i hurtig bevægelse er det en konkurrencemæssig fordel at kunne træffe de fleste beslutninger hurtigt.
Hvis du tager for lang tid om at træffe en reversibel beslutning, kan du gå glip af en stor mulighed, eller dine konkurrenter kan springe foran dig.
Når beslutningen er irreversibel, er vi nødt til at afsætte masser af tid til at forstå problemet mere grundigt.
Bezos beskriver irreversible beslutninger som envejsdøre. Hvis man går igennem og ikke kan lide det, man ser på den anden side, kan man ikke vende tilbage til det sted, man var før. I modsætning hertil er de reversible beslutninger som tovejsdøre.
Bezos skrev i et aktionærbrev: “Disse (irreversible) beslutninger skal træffes metodisk, omhyggeligt, langsomt, med stor omtanke og i samråd.”
Have a beginner’s mind
Phillip Tetlok fandt i sin to årtier lange undersøgelse, at de fleste eksperter har en forfærdelig historik med hensyn til at forudsige ting. De fleste af dem tog fejl, fordi de havde et ekspertsind, og de var overmodige omkring det.
Det lille antal eksperter, der var relativt bedre til at forudsige fremtidige tendenser og begivenheder, var åbne over for nye idéer, argumenter og muligheder. De bar ikke på byrden af deres tidligere forudfattede opfattelser. De var bevidste om, at de havde at gøre med et dynamisk miljø, hvor det meste er usikkert.
Der findes et begreb i buddhismen, der kaldes ‘Begyndersindet’. Det siger, at vi skal nærme os ting og idéer ligesom en nybegynder. Uden at være tynget af vores tidligere forudfattede opfattelser. Noget i retning af at tænke gennem første principper.
En stribe tidligere succeser minimerer incitamentet til at udforske nye ideer, især når det er i modstrid med den strategi, der tidligere har fungeret godt for os. Det begrænser os i at acceptere feedback og nye idéer og forblive på forkant med innovationen.
Se på den forventede værdi
Hvad enten du er en Fortune 500 CEO eller en rickshaw-puller, så vejer vi alle odds og sandsynligheder, når vi træffer en beslutning. Vi ser på det, som psykologer kalder “den forventede værdi”
Vi vejer den forventede værdi af et positivt resultat op mod den forventede værdi af et negativt resultat. Det fortæller os, hvilke risici der er værd at tage, hvilket projekt der er værd at forfølge, og hvornår vi skal opgive noget.
Når vi ser film fredag aften, ved vi, at den forventede værdi af den sene aften med binge watching er højere end det, vi havde tænkt os at lave lørdag morgen.
Når vi beslutter ikke at blive sent oppe en tirsdag aften, fordi der er et vigtigt møde onsdag morgen, har vi ubevidst besluttet, at den forventede værdi af mødet onsdag morgen er højere end at binge-watche vores yndlingsserie sent tirsdag aften.
Vi behøver ikke at bruge komplicerede matematiske formler for at bestemme den forventede værdi af noget. Vi gør det ubevidst det meste af tiden.
Men de fleste af os undlader nogle gange at erkende den forventede værdi.
Når vi slår plat eller krone med en mønt, og vi får “plat” tre gange i træk, tror vi, at der er en “stor sandsynlighed” for at få “plat” fjerde gang. Vi glemmer, at den forventede værdi af plat vs. krone i hvert møntkast er 50:50.
Vi får ikke ‘plat’, fordi vi fik ‘plat’ de sidste tre gange. Hvert møntkast er uafhængigt.
Vi kontrollerer ikke en tilfældig begivenhed som denne. Hvis vi bliver ved med at kaste mønter hundrede gange eller mere, vil forholdet mellem plat og krone være tættere på 50:50. Men ved hvert enkelt kast ved vi ikke, hvad resultatet ville blive.
Fokuser på ‘ikke at tabe’ i stedet for ‘at vinde’
Sommetider vinder vi ikke, fordi vi gjorde alt for at vinde, men fordi den anden person/organisation begik en fejl og tabte.
Har du husket historien om haren og skildpadden? Skildpadden vandt løbet, ikke fordi den løb hurtigere, men fordi haren begik den fejl at tage en lur efter at have fået et solidt forspring. Haren blev arrogant.
Charles Ellis siger i sin geniale bog Winning the Loser’s Game, at i et “vinderspil” afhænger udfaldet af vinderens korrekte handlinger. Men i et “taberspil” er resultatet bestemt af taberens fejltagelser. Det sker i cricket hele tiden.
En masse ting, vi gør i livet, er det, som Ellis ville beskrive som et “taberspil”. Investering er en af dem. Aktive fondsforvaltere har forsøgt at overgå markedet, og det er ikke lykkedes for de fleste af dem. De forsøger at vinde.
Men en investor, der fokuserer på “ikke at tabe”, vælger at investere i billige indeksfonde. I det lange løb vil indeksinvestoren aldrig overgå indekset. Men han vil helt sikkert overgå de fleste aktive fondsforvaltere. Han ville vinde ved ikke at tabe.
Opret en vægtet pros-cons-liste
De fleste af os bruger pros-cons-listen til at træffe rationelle beslutninger. Ved blot at opstille en liste over fordele på den ene side og ulemper på den anden side af en side får vi indsigt i, hvad vi bør gøre i en given situation.
Den canadiske milliardær Seymour Schulich har yderligere forfinet pros-cons-listen i sin bog Get Smarter: Life and Business Lessons. Schulich har brugt den til at træffe nogle af de vigtigste forretningsbeslutninger i sit liv.
Sådan fungerer den. Tag to ark papir. På det ene ark skal du opregne alle fordele og give hver af dem en score fra nul til ti. Ti er den højeste score.
På det andet ark skal du opregne alle de negative ting og tildele dem en score fra nul til ti. På denne liste betyder en score på ti den største ulempe.
Den score, du tildeler de enkelte fordele og ulemper, afhænger af den relative betydning af punktet.
Tæl pointgivningen af fordele og ulemper sammen. Hvis scoren for de positive sider er mindst 2 gange den negative score, bør du gøre det.
Men hvis den positive score er mindre end det dobbelte af den negative score, skal du tænke dig om igen … eller måske skal du ikke gøre det.
Det er simpelt, men effektivt. Seymour Schulich og hans ledelsesteam hos Franco-Nevada udarbejdede i fællesskab en vægtet liste over fordele og ulemper for at afgøre, om Franco-Nevada skulle sælges til Newmont Mining. Fordelene vejede langt tungere end ulemperne. Schulich solgte virksomheden.
Disbevis dig selv
Dette er en af de mest effektive måder at træffe konsekvent gode beslutninger på.
Det er almindeligt, at folk modbeviser deres tese, beslutningsproces eller noget andet, efter at resultatet er kendt.
Men det kræver meget mod, disciplin og selvbevidsthed at udfordre og modbevise dine egne antagelser skånselsløst, før du træffer en beslutning.
Når du står over for en beslutning, skal du udforske idéer og muligheder, der modsiger dine eksisterende overbevisninger og antagelser. Det vil få dig til at se på tingene fra forskellige perspektiver og minimere risikoen for dårlige beslutninger.
Det samme sker i det videnskabelige samfund. En videnskabsmand indsender sin forskning til en publikation, og forskere fra hele verden gennemgår den nøje. De vil påpege alle smuthuller og fejl i hendes antagelser, metodologi osv. Det bredere videnskabelige samfund forsøger at modbevise hendes forskning. Hvis den klarer peer review-testen, har den en chance for at blive bredt accepteret.
Langtidsperspektiv vs. kortsigtet perspektiv
Author Brian Tracy siger i sin bog Get Smart: How to Think and Act Like the Most Successful and Highest-Pained People in Every Field, at vi bør træffe beslutninger med et langsigtet perspektiv.
Harvard-forsker Dr. Edward Banfield studerede den økonomiske mobilitet opad i omkring fem årtier for at finde ud af, hvorfor nogle mennesker bevægede sig op fra lavere socioøkonomiske klasser til en højere klasse, og andre ikke gjorde det. Banfield siger i sin bog The Unheavenly City, at tidsperspektivet var den største faktor.
De mennesker, der forbliver på det lavere socioøkonomiske niveau, har et tidsperspektiv på kun få timer eller dage.
De, der stiger op til det højeste socioøkonomiske niveau, tænker i år, årtier og endda generationer. De virkelig succesfulde mennesker er særligt opmærksomme på den langsigtede fremtid.
Hvis du ændrer dit tidsperspektiv fra kortsigtet til langsigtet, vil det dramatisk forbedre kvaliteten af dine beslutninger, selv når du træffer kortsigtede beslutninger.
Tænk langsomt
Kontinuerligt at reagere på de begivenheder, der udfolder sig, uden at tænke dybt over dem, er den perfekte opskrift på middelmådighed. Men vi reagerer konstant på ting omkring os uden at tænke bevidst.
Brian Tracy skriver, at vi begynder at “reagere og reagere på stimuli fra omgivelserne” lige fra “vækkeurets første ringning.”
Vores adfærd med hurtigt at reagere på en stimulus giver kun lidt tid til bevidst tænkning.
Giver du dig selv tid til at tænke, før du reagerer, vil det få dig til at træffe en bevidst og rationel beslutning. Det får dig også til at tænke dig om to gange, hvis du reagerer i vrede eller frustration.
Langsom tænkning er ikke det bedste valg i alle situationer. Den hurtige reaktion på stimuli har sine egne fordele. Den sparer os for tid og mental energi. Men det er værd at spørge sig selv: “Kræver det langsom eller hurtig tænkning?”
Incitamenter. Incitamenter. Incitamenter.
Giv de rigtige incitamenter, og du kan få næsten alle til at gøre næsten hvad som helst. Milliardæren Charlie Munger sagde engang: “Tænk aldrig, aldrig nogensinde, på noget andet, når du burde tænke på incitamenternes magt.”
De fleste mennesker reagerer på incitamenter. Så incitamenter kan også hjælpe os med at forstå det miljø, som vi opererer og træffer beslutninger i.
For eksempel, når sukkerpriserne stiger, har sukkerfabrikkerne et incitament til at sælge det sukker, som de har hamstret i månedsvis. De vil endda øge produktionen, hvis det er muligt. Samtidig vil forbrugerne forsøge at skære ned på forbruget på grund af de stigende omkostninger.
Når priserne er skudt i vejret, har køberen et incitament til at købe mindre. Men sælgeren har et stærkt incitament til at sælge mere.
Trods dine instinkter
Reglerne og processerne kan hjælpe dig med at træffe gode beslutninger, især når du har med et komplekst system at gøre. Men du bør ikke undervurdere dine egne instinkter.
Den tyske psykolog Gerd Gigerenzer skriver i sin bog Risk Savvy: How to Make Good Decisions, at vores intuition ofte er overlegen. Den er ikke udsat for stikprøvefejl.
Økonomen Harry Markowitz vandt Noble Prize i 1990 for sit arbejde med Modern Portfolio Theory. Han fandt ud af en måde at få en “optimal” blanding af aktiver i en investeringsportefølje på. Men han fulgte ikke sin nobelprisvindende teori i sine egne investeringer.
I stedet brugte Harry Markowitz en 1/N-metode, hvor han fordelte sine penge ligeligt over N antal aktiver. Hvorfor fulgte han ikke sin egen nobelprisvindende teori? Fordi hans intuition sagde ham noget andet. Din intuition bakket op af introspektion og data kan føre til en god beslutning.
Harry Markowitz fandt ud af, at hans Nobelprisvindende model ikke vil præstere bedre end 1/N-strategien, medmindre den havde mindst 500 år til at konkurrere. Jeg har aldrig hørt om et menneske, der har været investeret i 500 år!
Markowitz valgte den strategi, der virkede for ham, ikke den, der gav ham Nobelprisen.
Som en sidebemærkning lærer det os også, at vi bør gøre det, der virker for os i det virkelige liv, ikke det, der ser godt ud i teorien.
Konklusion
“En god plan, voldsomt udført nu, er bedre end en perfekt plan i næste uge.”
– General George Patton
Der er ingen garanti for, at du træffer de rigtige beslutninger hver eneste gang. Men jeg håber, at denne vejledning vil hjælpe dig med at minimere antallet af forfærdelige beslutninger.
Med tiden og erfaringen lærer vi at se fortidens dårlige beslutninger som information og erfaring, der hjælper os med at træffe bedre beslutninger i fremtiden. Vi skal ikke være for hårde ved os selv, hvis en beslutning fører til et dårligt resultat.
Godt! Alt for meget af rambling. Jeg er nødt til at stoppe nu.
Slutter. Men tilmeld dig mit nyhedsbrev.
– Vik
Læs videre:
Hvorfor middelklassefolk forbliver middelklasse hele livet…og hvad du kan gøre ved det
Jeg går ud fra, at du ikke er millionær. Det er jeg heller ikke. Så her er vi så – to middelklassefolk, der diskuterer, hvorfor middelklassefolk aldrig bliver velhavende.
Paniksalg: Hvad får investorer til at gå i panik, og hvad du kan gøre ved det
“Så, hvad vil du have mig til at gøre?” “Ingenting. Nogle gange er ingenting det sværeste at gøre.”
Risiko, belønning og beklagelser i forbindelse med investering: At finde balancen
Ingen kan være sikker på fremtiden. Vi har i bedste fald at gøre med odds og sandsynligheder, som ikke altid vil være til vores fordel. Vi kan ikke helt undgå risiko og beklagelser.
Få adgang til ekspertudsigt – abonnér på DDI Intel