Denne artikel blev opdateret den 25. februar.

Stiftere står over for en lang række beslutninger, når de opbygger deres startup-virksomhed: beslutninger om markedet, produktbeslutninger, finansieringsbeslutninger og mange flere. Fristelsen er at prioritere disse valg frem for beslutninger om, hvordan de skal strukturere deres egne stiftende teams. Det er forståeligt, men faretruende. Vores forskning, som snart udkommer i Management Science, identificerer en af disse vigtige faldgruber: stifternes equity splits, dvs. den måde, hvorpå stifterne fordeler ejerskabet mellem sig selv, når de starter deres virksomhed.

Siden 2008 har vi undersøgt de equity splits, som over 3.700 stiftere fra over 1.300 startups i USA og Canada har vedtaget. Dette bygger på Noams arbejde i de sidste 15 år, som har vist, at selv de bedste idéer kan fejle, når stifterteamet forsømmer at overveje nøje tidlige beslutninger om teamet: de relationer, roller og belønninger, der vil gøre stifterne til et vindende team.

Det siges, at et team er lykkedes med at dele egenkapitalen op, hvis alle medstifterne er lige utilfredse. Desværre har stifternes utilfredshed tendens til at blive endnu værre med tiden; procentdelen af stiftere, der siger, at de er utilfredse med deres egenkapitalfordeling, stiger med 2,5 gange, efterhånden som deres startups modnes. Stigende utilfredshed inden for stiftergruppen er en vigtig indikator for, at der kan være en destruktiv udskiftning på vej. Eksempel A: Eksempel: Facebook. Som det blev beskrevet i filmen The Social Network, gik Mark Zuckerbergs oprindelige aktieopdeling med Eduardo Saverin i stykker, efterhånden som virksomheden udviklede sig. Marks forsøg på at kræve Eduardos egenkapital tilbage endte i retten – måske godt til at vinde Oscars, men ikke godt for forretningen, og slet ikke for personlige relationer.

Hvornår og hvordan man deler stifterens egenkapital

Forskellige teams har forskellige måder at dele egenkapitalen på: nogle gør det på forhånd, andre venter med at lære hinanden at kende; nogle gennemgår en omhyggelig forhandlingsproces, andre er hurtige til at give hinanden hånden og komme videre. Det vigtigste er, at nogle deler egenkapitalen ligeligt mellem alle stifterne, mens andre når frem til den konklusion, at det rimelige resultat faktisk er en ulige fordeling, der afspejler forskellene mellem stifterne.

Robin Chase, medstifter af Zipcar, et samkørselsfirma, havde hørt en skrækhistorie fra en ven om, hvordan forhandlingerne om stifternes egenkapital havde fået vennens startup til at afspore. Robin var ivrig efter at undgå dette resultat og foreslog sin medstifter en 50/50-opdeling på deres allerførste møde, lige da de var ved at lære hinanden at kende professionelt. Medstifterne gav hurtigt hinanden hånden og accepterede den lige store deling. Robin åndede lettet op, for de havde undgået de store spændinger, der ofte følger med en forhandling om opdeling af egenkapitalen.

I Smartix, Inc. som skabte et smart billetteringssystem til sportshaller, valgte stifterne en helt anden model for opdeling af egenkapitalen. Grundlæggerteamet mente, at “det er bedst at vente, fordi tingene stadig er ukendte og ændrer sig”. Da de endelig delte egenkapitalen op, valgte de en meget velovervejet tilgang, da de frygtede de virkninger, der kunne opstå, hvis en af stifterne følte, at processen for opdeling af egenkapitalen var uretfærdig. I deres dialog gik teamet i dybden med hver enkelt stifters tidligere bidrag, eksterne muligheder, præferencer og forventede fremtidige bidrag. De besluttede at dele egenkapitalen ulige, idet stifteren og den administrerende direktør fik mere end dobbelt så stor en andel som medstifteren med den laveste andel.

Når stifterne deler egenkapitalen tidligt i virksomhedens levetid, står de over for højden af usikkerhed – om deres forretningsstrategi og forretningsmodel, om deres eventuelle roller i teamet, om hvorvidt hver enkelt stifter vil være fuldt engageret i startup-virksomheden og om mange andre ubekendte faktorer, som vil blive klarere, efterhånden som de lærer hinanden at kende. Tingene er endnu mere usikre for medstiftere, som aldrig har arbejdet sammen. Det kan være nemmere på kort sigt at omgå en seriøs dialog om, hvad hver enkelt stifter ønsker eller fortjener, men det vil sandsynligvis ikke være det rigtige for virksomhedens sundhed på lang sigt.

Dive In or Take Time to Discover?

Robin Chase fra Zipcar blev hurtigt meget skuffet over sin “quick handshake”-beslutning. Hun havde aldrig arbejdet sammen med sin medstifter før, og hun havde lavet nogle dristige antagelser om, hvor godt de ville arbejde sammen, hvis færdigheder ville være mest værdifulde, og hvilket niveau af engagement der ville være. Hun kastede sig over opbygningen af den nystartede virksomhed, udarbejdede en forretningsplan og gik fra parkeringsplads til parkeringsplads for at finde de dyrebare parkeringspladser, som hendes virksomhed havde så desperat brug for. Hendes medstifter? Hun sagde ikke engang sit daglige job op og bidrog i bedste fald kun fra sidelinjen. Robin blev hurtigt klar over farerne ved det hurtige håndtryk. Hendes forhastede forhandling havde kompromitteret hendes teams effektivitet på længere sigt ved at give hende “en enorm mængde angst i løbet af de næste halvandet år.”

Vores undersøgelser kaster lys over, hvad Robin lærte på den hårde måde. Vi ser på, hvor meget tid stiftende teams bruger på at diskutere deres equity splits, og finder statistisk signifikante forskelle mellem de teams, der splitter hurtigt – og som forsømmer at have en seriøs dialog om personlige usikkerheder og forventede bidrag – og dem, der har en længere og mere robust dialog. Robin skyndte sig igennem denne diskussion og gik glip af chancen for at finde ud af, hvad der fik hendes medstifter til at tænke, om hendes medstifter var glad for sit nuværende job, om hun overhovedet var villig til at arbejde fuld tid i Zipcar osv. I vores data finder vi, at de teams, der forhandler længere tid, er mere tilbøjelige til at beslutte sig for en ulige fordeling: jo mere man kigger efter, jo større er sandsynligheden for at opdage vigtige forskelle. Mere generelt argumenterer vi for, at hvis medstiftere ikke har lært noget overraskende om hinanden gennem deres dialog, har de sandsynligvis ikke indledt en tilstrækkelig seriøs diskussion endnu.

Familiens farer

Vores data viser også, at det er en særlig udfordring at dele stifterens egenkapital godt op mellem familiemedlemmer. Medstiftere, der er slægtninge, mener normalt, at de allerede kender hinanden intimt og derfor ikke har meget at opdage om hinanden. Men vi opfører os ofte meget anderledes derhjemme end på kontoret og også meget anderledes under de ekstreme belastninger, der følger med startup-livet. Hvis du aldrig har været medstifter sammen, er det sandsynligt, at du vil blive overrasket over, hvordan din slægtning opfører sig som medstifter, ofte på en negativ måde. Kort sagt omgår slægtninge detaljerede grundlæggerdrøftelser på egen risiko, men de er statistisk set mere tilbøjelige til at gøre det.

Ejendomssplit er et mikrokosmos, der på smukkeste vis afspejler dette. I vores analyser finder vi, at stiftende teams, der omfatter slægtninge, bruger betydeligt mindre tid på at forhandle om opdeling af egenkapitalen. De var også langt mere tilbøjelige til at dele egenkapitalen ligeligt. Vores forskning tyder faktisk på, at mange stiftende teams lægger vægt på at vise udadtil synlig lighed: Ikke alene får alle den samme andel af egenkapitalen, men alle får også nøjagtig den samme løn. På den måde er der ingen, der bagefter kan sige, at det ikke var “fair”. Denne logik overtrumfer ofte den alternative logik, at en “retfærdig” fordeling bør tage hensyn til, at forskellige stiftere bidrager med forskellige færdigheder, bruger forskellige mængder tid på ventureprojektet eller opgiver forskellige jobmuligheder.

Ejendomsfordelinger har virkninger på længere sigt

Stiftere har en tendens til at tænke “vores egenkapitalfordeling er kun mellem os; det påvirker ikke andre”. Men den “første aftale” mellem stiftere kan være et første tegn på, hvilke problemer der venter forude. Hvad mener investorerne om teams, der deler egenkapitalen ligeligt? Vores data tyder på, at de er mindre end begejstrede. Selv efter at vi statistisk har kontrolleret for en masse faktorer, tyder vores data stadig på det samme grundlæggende budskab: Virksomheder, der har lige store andele, har sværere ved at skaffe ekstern finansiering, især venturekapital. Venturekapitalisterne kunne naturligvis bede stifterne om at finde på en anden fordeling af egenkapitalen, men det skaber en masse stridigheder og øger medstifternes uro og udskiftning. I betragtning af at venturekapitalister investerer i mindre end én ud af hundrede virksomheder, der kommer over deres bord, søger de efter grunde til at sige nej. En ligelig fordeling kan sende bekymrende signaler om teamets evne til at forhandle med andre og til selv at håndtere vanskelige spørgsmål. Interessant nok tyder vores forskning på, at lige opdelinger mere er et symptom end årsagen til problemerne. Det er ikke det lige store split i sig selv, der afviser investorerne, det er, at lige store splits er et symptom på større problemer i virksomheden.

Gå økologisk

Robin Chases smerteligt indlærte råd: Vedtag en “mere organisk” aftale end den statiske aftale, der typisk vedtages af stiftere. Vesting, hvor hver enkelt stifter skal gøre sig fortjent til sin egenkapitalandel ved at forblive involveret i startup-virksomheden eller ved at nå foruddefinerede milepæle, er en måde at opnå den dynamiske tilgang, som Robin går ind for. Men i forbindelse med stifternes første aktieopdeling er sådanne aftaler stadig undtagelsen snarere end reglen, fordi der er mange hindringer for at føre den vanskelige samtale om at indføre sådanne mekanismer.

Sammenfattende svarer sådanne aftaler til, at et nyforlovet par kæmper med at vedtage en ægteskabsaftale før ægteskabet. Selv om vi kender til den høje skilsmisseprocent blandt ægtepar, kan vi ikke få os selv til at drøfte vedtagelsen af forhåndsaftaler med vores forlovede. Det samme gælder for diskussionen om en “forhåndsaftale” inden for et stiftende team. En aftale på forhånd, der beskriver negative scenarier, der kan opstå i fremtiden, med tilsvarende foranstaltninger til at undgå dem, kan hjælpe stiftere med at undgå hovedpine og øge startup-virksomheders chancer for succes.

Denne artikel er blevet rettet for at præcisere Zipcar-stifternes tidlige roller.