I starten af vores serie Alt om samarbejde ser vi på karakteren af vellykket samarbejde, dets fordele, og hvad der skal til i en organisation for at det kan blomstre.

Samarbejde på arbejdspladsen er, når to eller flere mennesker arbejder sammen gennem idédeling og tænkning for at nå et fælles mål. Det er teamwork, der fungerer på et højt niveau.
En masse sociale netværk er ikke nødvendigvis lig med en masse samarbejde. Folk deler måske ofte oplysninger online, men de kan stadig holde sig tilbage eller være mere optaget af at nå deres egne mål eller skabe et bestemt billede af sig selv. Selvfølgelig kan det at lære folk at kende via sociale medier være et nyttigt skridt i retning af samarbejde, f.eks. hvor ret tilfældige og ubetydelige indledende kontakter fører til tilbud om hjælp eller rådgivning. Og de, der er trygge ved at bruge eksterne sociale medier, vil være mere tilbøjelige til hurtigt at forstå og tage fordelene ved interne værktøjer til socialt samarbejde til sig.

Nødvendige betingelser

Der findes så mange oplysninger om de imponerende muligheder, som sociale værktøjer har, at vi måske er tilgivet for at tro, at de er en forudsætning for et effektivt internt samarbejde. I virkeligheden er der en række helt andre faktorer, der kan ses som de egentlige byggesten for stærke præstationer på dette område i en organisation:

• Tro på en fælles sag – hvilket kræver en stærk og effektivt kommunikeret organisatorisk vision og målsætninger
• Opmærksomhed for at lære – hvilket også betyder, at man skal forstå sine egne styrker og svagheder, og hvor man kan forbedre sig. Dette kan synes indlysende, men desværre, og som det fremgår af en nylig undersøgelse fra Harvard Business School, er vi tilsyneladende ikke særlig gode til selvbevidsthed. Denne undersøgelse, som indsamlede data fra over 357.000 mennesker, viste en gennemsnitlig korrelation på 0,29 mellem selvevalueringer og objektive vurderinger (en korrelation på 1,0 ville indikere total nøjagtighed). Og korrelationen var endnu lavere for arbejdsrelaterede færdigheder. Overvurdering af vores evner og vores evne til at udføre opgaver inden for en bestemt tidsramme kan gøre os uvillige til at samarbejde eller have en negativ indvirkning på resultaterne af gruppearbejdet
• Opnathed til at dele – afhængig af generøsitet og tillid (se nedenfor)
• Tro – troen på, at der vil blive lyttet til dine synspunkter, at de vil blive taget i betragtning, og at du ikke vil blive latterliggjort eller på anden måde blive stillet ringere, fordi du giver udtryk for dem.

At få disse egenskaber frem i lyset i hele organisationen vil afhænge af en kultur, der er solidt baseret på en samarbejdstilgang, som ledelsen har taget fuldt ud til sig.

Samarbejdsfælder

En tilsyneladende vilje til at samarbejde fører ikke altid til vellykkede resultater. Samarbejde kan dreje sig om ganske små ting, så hvor udvekslinger ikke bringer dig videre, er det ikke et stort problem. Men mangelfuldt samarbejde kan være et betydeligt problem, når der er tale om større projekter eller beslutninger.
Vi har allerede set, hvordan et urealistisk syn på ens egne evner kan underminere samarbejdet. Enkeltpersoner overvurderer også ofte den mængde arbejde, de har bidraget til et projekt. I sin bog Give and Take identificerer Adam Grant dette som ansvarsbias, hvor vi overvurderer vores egne bidrag i forhold til andres bidrag. Denne form for situation kan skabe spændinger, og en mulig løsning kan være at visualisere arbejdet og opgaverne mere og gøre bidragene mere gennemsigtige.
En nylig undersøgelse fra UCL belyste, hvordan “lighedsbias” kan føre til, at folk tillægger andres mening samme vægt, uanset om de er eksperter eller ej, hvilket kan skade gruppen.
Seniorforfatter Dr. Bahador Bahrami (UCL Institute of Cognitive Neuroscience) sagde: “Folk er utroligt dårlige til at tage hensyn til forskelle i kompetence, når de træffer gruppebeslutninger. Selv når vi viste dem præcis, hvor kompetente de hver især var, gav de stadig hinanden mere eller mindre lige meget indflydelse. Utroligt nok fortsatte dette stadig, når folk blev belønnet med rigtige penge for at træffe de rigtige beslutninger.”
Dette understreger vigtigheden af at have en beslutningsproces, der giver passende vægt til erfaringsniveauer og undgår at slå ind på en bestemt vej for tidligt, før den er blevet ordentligt vurderet.
Flere påvirkninger kan få folk til at tilpasse sig gruppens holdninger og adfærd. Gruppetænkning, et begreb, der er opfundet af socialpsykologen Irving Janis (1972), opstår, når en gruppes ønske om harmoni eller konformitet resulterer i irrationelle eller dysfunktionelle beslutningsresultater, hvor deltagerne ignorerer alternativer.
I tilfældet med Abilene-paradokset beslutter en gruppe mennesker kollektivt en fremgangsmåde, der er i modstrid med de præferencer, som mange (eller alle) af individerne i gruppen har. Det involverer et almindeligt sammenbrud i gruppekommunikationen, hvor hvert medlem fejlagtigt tror, at deres egne præferencer er i modstrid med gruppens, og derfor ikke rejser indvendinger. Tror du, at du nogensinde har set noget lignende?

Samtaler mellem gruppemedlemmer hjælper dem med at udvikle tillid og skabe forbindelser. Disse kan skabes på en række ofte ganske små måder; f.eks. ved at have den samme chef, fødselsdag, navn eller hobby. Mangfoldighed er dog vigtig i grupper for at bekæmpe gruppetænkning. De faktorer, der hjælper os med at skabe bånd inden for grupper, kan også få os til at lave forenklende eller negative antagelser om dem uden for vores gruppe.
På grund af vores tendens til at kategorisere for at hjælpe os med at behandle information lettere, kan vi have en tendens til at tro, at folk i en ekstern gruppe ligner hinanden mere end de ligheder, vi har inden for vores gruppe; dvs. en ret homogen gruppe, hvor vi ikke rigtig registrerer individuelle egenskaber eller karakteristika. Vi kan også begynde at se vores egen gruppe som overlegen. Det er den type reaktioner, der ofte forekommer, når vi ser spændinger mellem organisatoriske afdelinger.
Alle disse mulige faldgruber understreger vigtigheden af effektiv ledelse til støtte for samarbejdsprocessen, især i større projekter, et sikkert miljø, hvor alle kan blive hørt uden at dømme, og en solid beslutningsproces, der objektivt overvejer alle muligheder, før der vælges en løsning.
Vigtigheden af fællestræk inden for grupper fremhæver også en fordel ved sociale samarbejdsværktøjer, som kan bidrage til at skabe meningsfulde forbindelser mellem enkeltpersoner, hvor der ikke tidligere ville have eksisteret nogen.

Måling

Samarbejde handler om at opnå de bedst mulige resultater, så det er vigtigt, når der træffes foranstaltninger til at forbedre samarbejdet, at fange disse, mens de udfolder sig. Eksempler kan være: nye grupper, der samarbejder, hvilket fører til udvikling af en spændende ny produktidee eller forbedring af en tjenesteydelse; at få noget hurtigere på markedet, end det tidligere ville have været muligt; bedre onlinesamarbejde, der reducerer behovet for møder og konferencer med deraf følgende besparelser i tid og rejseomkostninger.

Nogle fakta og tal om samarbejde

Baggrund

• Medarbejdere bruger omkring ni timer om ugen på at søge efter oplysninger (Atlassian)

Medarbejdernes perspektiver

• 86 % af medarbejderne giver manglende samarbejde eller ineffektiv kommunikation skylden for fiaskoer på arbejdspladsen. (Fierce Inc.)
• 90 % af medarbejderne mener, at beslutningstagere bør indhente andre holdninger, før de træffer en endelig beslutning; ca. 40 % mener, at ledere og beslutningstagere konsekvent undlader at gøre det (Fierce Inc.)
• Næsten 100 % (99,1 %) foretrækker en arbejdsplads, hvor folk identificerer og diskuterer problemer sandfærdigt og effektivt, men mindre end halvdelen sagde, at deres organisation gør dette (Fierce Inc.)
• I en undersøgelse mente 38 % af medarbejderne, at der ikke var nok samarbejde på arbejdspladsen. Deltagerne sagde, at faktorer, der tilskyndede til deltagelse, var: positiv anerkendelse af delt input (50 %); opmuntring fra ledende medarbejdere (41 %); mulighed for nemt at dele input med forskellige afdelinger (33 %) (Cornerstone OnDemand)

Negative resultater af dårligt samarbejde

• Svigt i at implementere social teknologi gør højtuddannede medarbejdere og ledelse 20-25 % mindre produktive (McKinsey and Company)
• Medarbejderne anser halvdelen af alle møder for at være spild af tid. 45 % af alle medarbejdere føler sig overvældet af det antal møder, de skal deltage i (Atlassian)

Fordele

• Næsten halvdelen af organisationerne ser videndeling som det vigtigste formål med socialt samarbejde (Vantana Research)
• Firmaer, der anvender software til socialt samarbejde, oplever produktivitetsforbedringer på gennemsnitligt 12-5 % (Forbes)
• 97 % af de virksomheder, der anvender samarbejdssoftware, har rapporteret, at de kan servicere flere kunder, mere effektivt (ICE3)
• Internt socialt netværk kan reducere mængden af e-mails med 30 %
• Medarbejdere, der bruger sociale forretningsværktøjer, har oplevet en stigning på 39 % i forbindelsen (NCC.co.uk)
• Samarbejde er en vigtig drivkraft for virksomheders samlede præstationer rundt om i verden. Dens indvirkning er dobbelt så stor som en virksomheds aggressivitet i forhold til at forfølge nye markedsmuligheder og fem gange så stor som det eksterne markedsmiljø (Frost & Sullivan)

Ledere

• Når administrerende direktører blev spurgt om, hvilke faktorer de fokuserede på for at få det bedste ud af medarbejderne, kom etik og værdier øverst, efterfulgt af fremme af et samarbejdsmiljø (63 %). Da de blev spurgt om, hvilke egenskaber de værdsatte mest, nævnte de også oftest at være samarbejdsvillige (75 %) (IBM-undersøgelse)

Men

• All Things IC- og Simply Communicate-undersøgelsen tyder på, at CEO’erne mangler forståelse og er utrygge ved interne sociale medier

Som vi kan se af denne korte oversigt, kan værktøjer til socialt samarbejde ikke skabe en samarbejdskultur alene. De kan dog gøre det lettere at dele oplysninger og bidrage til at opbygge netværk og forbindelser mellem medarbejdere, som ellers måske ikke ville have haft nogen eller begrænset kontakt.
Når man arbejder som en gruppe på vigtige projekter, er det vigtigt, at der er kontrol og balance på plads for at undgå, at teamdynamikkens karakter resulterer i fejlagtig beslutningstagning.
Gruppepsykologi gør tendensen til at arbejde i siloer og føle, at man ikke har meget til fælles med andre, forståelig snarere end unormal. Det kan imidlertid føre til meget negative forretningsmæssige resultater, uanset om det findes på tværs af hele organisationen, på tværs af afdelinger eller inden for en afdeling, så der bør iværksættes strategier for at nedbryde disse barrierer og skabe bedre forståelse.
Se fremadrettet efter fremtidige artikler i vores serie Alt om samarbejde, hvor vi vil undersøge forskellige aspekter af disse spørgsmål og også indeholde boganmeldelser og links til andre relevante artikler.