Este artículo fue actualizado el 25 de febrero.

Los fundadores se enfrentan a una amplia gama de decisiones cuando construyen sus startups: decisiones de mercado, de producto, de financiación y muchas más. La tentación es priorizar estas opciones sobre las decisiones acerca de cómo estructurar sus propios equipos fundadores. Esto es comprensible, pero peligroso. Nuestra investigación, que se publicará próximamente en Management Science, identifica uno de esos importantes escollos: los repartos de capital de los fundadores, es decir, la forma en que los fundadores se reparten la propiedad entre ellos al crear su empresa.

Desde 2008, hemos estudiado los repartos de capital adoptados por más de 3.700 fundadores de más de 1.300 startups en Estados Unidos y Canadá. Esto se basa en el trabajo de Noam durante los últimos quince años, que ha demostrado que incluso la mejor de las ideas puede fracasar cuando el equipo fundador se olvida de considerar cuidadosamente las primeras decisiones sobre el equipo: las relaciones, los roles y las recompensas que harán de los fundadores un equipo ganador.

Se dice que un equipo ha tenido éxito en la división de la equidad si todos los cofundadores son igualmente infelices. Desgraciadamente, el descontento de los fundadores tiende a empeorar a posteriori; el porcentaje de fundadores que dicen estar descontentos con su reparto de capital aumenta en 2,5 veces a medida que sus startups maduran. El creciente descontento dentro del equipo fundador es un indicador principal de que la rotación destructiva puede estar en el horizonte. Ejemplo A: Facebook. Como se recuerda en la película «La red social», la división inicial del capital de Mark Zuckerberg con Eduardo Saverin se agrió a medida que la empresa evolucionaba. El intento de Mark de reclamar el capital de Eduardo le llevó a los tribunales, lo cual puede ser bueno para ganar premios de la Academia, pero no es bueno para los negocios, y mucho menos para las relaciones personales.

Cuándo y cómo dividir el capital de los fundadores

Diferentes equipos tienen diferentes formas de dividir el capital: algunos lo hacen por adelantado, otros esperan a conocerse; algunos pasan por un cuidadoso proceso de negociación, otros se apresuran a darse la mano y seguir adelante. Y lo que es más importante, algunos reparten el capital a partes iguales entre todos los fundadores, mientras que otros llegan a la conclusión de que el resultado justo es en realidad un reparto desigual que refleja las diferencias entre los fundadores.

Robin Chase, cofundador de Zipcar, una empresa de coches compartidos, había oído una historia de terror de un amigo sobre cómo la negociación sobre el capital de los fundadores había hecho descarrilar la startup de su amigo. Deseosa de evitar ese resultado, Robin propuso a su cofundador un reparto al 50% en su primera reunión, justo cuando se estaban conociendo profesionalmente. Los cofundadores se dieron rápidamente la mano y aceptaron el reparto a partes iguales. Robin respiró aliviada, habían evitado las grandes tensiones que suelen acompañar a una negociación de reparto de capital.

En Smartix, Inc. que creó un sistema de entradas inteligentes para recintos deportivos, los fundadores adoptaron un modelo muy diferente para repartir el capital. El equipo fundador creía que «es mejor retrasar porque las cosas todavía son desconocidas y están cambiando». Cuando finalmente dividieron el capital, adoptaron un enfoque muy deliberado, temiendo los efectos que podrían surgir si algún fundador consideraba que el proceso de división del capital era injusto. En su diálogo, el equipo profundizó en las contribuciones pasadas de cada uno de los fundadores, las oportunidades externas, las preferencias y las contribuciones futuras previstas. Decidieron repartir el capital de forma desigual, de modo que el fundador-director general recibiera más del doble de la participación del cofundador con la participación más baja.

Cuando los fundadores se reparten el capital al principio de la vida de su empresa, se enfrentan a la máxima incertidumbre: sobre su estrategia empresarial y su modelo de negocio, sobre sus posibles funciones dentro del equipo, sobre si cada uno de los fundadores se comprometerá plenamente con la startup y sobre muchas más incógnitas que se irán despejando a medida que se vayan conociendo. Las cosas son aún más inciertas para los cofundadores que nunca han trabajado juntos. Eludir un diálogo serio sobre lo que cada uno de los fundadores quiere o merece puede ser más fácil a corto plazo, pero es poco probable que sea lo más adecuado para la salud de la empresa a largo plazo.

¿Se sumerge o se toma tiempo para descubrir?

Robin Chase, de Zipcar, pronto se sintió muy desilusionada con su decisión de «apretón de manos rápido». Nunca había trabajado con su cofundador y había hecho algunas suposiciones audaces sobre lo bien que trabajarían juntos, las habilidades de cada uno serían más valiosas y cuál sería el nivel de compromiso. Se volcó en la creación de la empresa, en la elaboración de su plan de negocio y en la búsqueda de las preciadas plazas de aparcamiento que su empresa tanto necesitaba. ¿Su cofundadora? Ni siquiera dejó su trabajo diario y, en el mejor de los casos, contribuyó desde la barrera. Robin pronto se dio cuenta de los peligros de ese rápido apretón de manos. Su precipitada negociación había puesto en peligro la eficacia de su equipo a largo plazo, causándole «una enorme cantidad de angustia durante el siguiente año y medio».

Nuestra investigación arroja luz sobre lo que Robin aprendió por las malas. Examinamos la cantidad de tiempo que los equipos fundadores dedican a discutir sus divisiones de capital, y encontramos diferencias estadísticamente significativas entre los equipos que se dividen rápidamente -olvidándose de mantener un diálogo serio sobre las incertidumbres personales y las contribuciones esperadas- y los que mantienen un diálogo más largo y sólido. Robin se precipitó en esa discusión, perdiendo la oportunidad de descubrir lo que motivaba a su cofundador, si su cofundador estaba disfrutando de su trabajo actual, si incluso estaba dispuesto a unirse a Zipcar a tiempo completo, etc. En nuestros datos descubrimos que los equipos que negocian durante más tiempo son más propensos a decidir un reparto desigual: cuanto más se busque, más probable es que se descubran diferencias importantes. En términos más generales, sostenemos que si los cofundadores no han aprendido algo sorprendente sobre el otro a partir de su diálogo, probablemente no han entablado una discusión lo suficientemente seria todavía.

Los peligros de la familia

Nuestros datos también indican que repartir bien el capital de los fundadores entre los miembros de la familia es particularmente difícil. Los cofundadores que son parientes suelen creer que ya se conocen íntimamente y, por tanto, no tienen mucho que descubrir sobre el otro. Sin embargo, a menudo actuamos de forma muy diferente en casa que en la oficina, y también de forma muy diferente bajo el estrés extremo que acompaña a la vida de las startups. Si nunca habéis cofundado juntos, es probable que os sorprenda cómo actúa vuestro familiar como cofundador, a menudo de forma negativa. En resumen, los familiares pasan por alto las discusiones detalladas de los fundadores por su cuenta y riesgo, y sin embargo son estadísticamente más propensos a hacerlo.

Las divisiones de capital son un microcosmos que refleja maravillosamente esto. En nuestros análisis, descubrimos que los equipos fundadores que incluyen a familiares dedicaron mucho menos tiempo a negociar las divisiones de capital. También es mucho más probable que se repartan el capital a partes iguales. De hecho, nuestra investigación sugiere que muchos equipos fundadores se preocupan por mostrar una igualdad visible a simple vista: no sólo todos reciben la misma cuota de capital, sino que todos reciben exactamente el mismo salario. Así nadie puede decir después que no fue «justo». Esta lógica suele triunfar sobre la lógica alternativa de que un reparto «justo» debería tener en cuenta que los diferentes fundadores aportan diferentes habilidades, dedican diferentes cantidades de tiempo a la empresa o renuncian a diferentes oportunidades laborales.

Los repartos de capital tienen impactos a más largo plazo

Los fundadores tienden a pensar que «nuestro reparto de capital es sólo entre nosotros; no afecta a nadie más». Sin embargo, ese «primer acuerdo» entre fundadores podría ser una primera señal de los problemas que se avecinan. ¿Qué opinan los inversores de los equipos que se reparten el capital a partes iguales? Nuestros datos sugieren que no están muy entusiasmados. Incluso después de controlar estadísticamente muchos factores, nuestros datos siguen sugiriendo el mismo mensaje básico: las empresas que se reparten el capital a partes iguales tienen más dificultades para conseguir financiación externa, especialmente de capital riesgo. Los inversores de capital riesgo podrían, obviamente, decir a los fundadores que se repartieran el capital de otra manera, pero eso provocaría muchos conflictos y aumentaría la agitación y la rotación de los cofundadores. Dado que los inversores de capital riesgo invierten en menos de una de cada cien empresas que pasan por su mesa, buscan razones para decir que no. Un reparto equitativo puede enviar señales preocupantes sobre la capacidad del equipo para negociar con los demás y para afrontar los problemas difíciles por sí mismos. Curiosamente, nuestra investigación sugiere que las divisiones equitativas son más un síntoma que la causa de los problemas. No es el reparto equitativo en sí mismo lo que desanima a los inversores, sino que los repartos equitativos son un síntoma de problemas mayores en la empresa.

Vaya a lo orgánico

El consejo dolorosamente aprendido de Robin Chase: Adoptar un acuerdo «más orgánico» que el estático que suelen adoptar los fundadores. El «vesting», en el que cada fundador tiene que ganarse su participación en el capital al seguir involucrado en la startup o al lograr hitos predefinidos, es una forma de lograr el enfoque dinámico que defiende Robin. Sin embargo, en lo que respecta al reparto inicial del capital por parte de los fundadores, este tipo de acuerdos sigue siendo la excepción y no la norma, ya que existen muchos obstáculos para mantener la difícil conversación sobre la adopción de este tipo de mecanismos.

Esencialmente, este tipo de acuerdos son el equivalente a una pareja recién comprometida que se enfrenta a la adopción de un acuerdo prenupcial. A pesar de conocer el alto índice de divorcios entre las parejas casadas, no nos atrevemos a discutir la adopción de acuerdos prenupciales con nuestros prometidos. Lo mismo ocurre con la discusión de un «acuerdo prenupcial» dentro de un equipo fundador. Establecer un acuerdo por adelantado que describa los escenarios negativos que podrían ocurrir en el futuro, con las acciones correspondientes para ayudar a evitarlos, podría ayudar a los fundadores a evitar dolores de cabeza y aumentar las posibilidades de éxito de las startups.

Este artículo ha sido corregido para aclarar las primeras funciones de los fundadores de Zipcar.