Comment choisir des jeux de vente gagnants dans votre entreprise de solutions

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C’est de nouveau le moment où l’on demande aux départements marketing de pondre rapidement des Playbooks pour augmenter la productivité des ventes et concentrer la force de vente sur la vente de solutions stratégiques.

Trop souvent, cependant, les playbooks ne produisent pas les résultats souhaités par les ventes ou le marketing. D’après notre expérience, ce n’est pas parce que l’équipe marketing n’est pas créative ou compétente, mais plutôt parce que l’organisation n’a pas réalisé les trois activités préalables essentielles au développement de Play gagnants :

1. S’accorder sur la définition d’un Play.
2. Utiliser un processus standard pour déterminer quels Play doivent être développés et soutenus.
3. Définir chaque Play au point que le « qui, comment, quoi et pourquoi » d’un processus de vente spécifique soit clair.

Chaque organisation doit faire le travail difficile de définir ce qu’un Play signifie pour elle, mais voici nos définitions de travail :

Un Sales Play est une offre reproductible et un mouvement de vente associé qui aide des équipes de vente spécifiques (ou des partenaires de canal) à vendre avec succès un produit, un service ou une solution à un ensemble spécifique de clients pendant une période prédéterminée.

Un Playbook de vente est un ensemble concis de directions, d’outils, de contenu et de liens de ressources qui seront utilisés par la force de vente pour comprendre et exécuter le Play.

Une fois qu’il y a un accord sur ce qu’est un Play — et la différence entre un Play et un Playbook — l’organisation est prête à sélectionner un ensemble limité de Plays (nous suggérons pas plus de 6 pour un groupe de vente particulier) à investir dans l’année.

Le processus réel de sélection des Play comprend à la fois une étape de collecte de données pour s’assurer que tous les candidats viables ont été pris en compte, et une étape finale de prise de décision pour choisir et hiérarchiser les Plays.

Dans notre travail avec les clients, nous avons vu trois approches différentes pour choisir les Plays. L’approche, ou la combinaison d’approches, utilisée dépend de la culture de l’entreprise et de la maturité de ses solutions. Toutes, cependant, peuvent fonctionner si le processus est suffisamment rigoureux et que la prise de décision est sans équivoque.

• Descendant : Les cadres des ventes, du marketing, du développement de produits et des BU déterminent un ensemble spécifique de jeux en fonction d’une opportunité de marché (par exemple, une prise de position concurrentielle) ou d’un impératif stratégique (par exemple, le lancement d’une nouvelle solution).
• Pilotage par le terrain : Les représentants et les directeurs des ventes, les spécialistes du marketing sur le terrain et d’autres personnes proches du client utilisent un processus formel ou informel pour  » faire remonter  » les domaines clés où il existe une opportunité de marché importante ou un besoin de plus de soutien aux ventes.
• Basé sur le marché : Le marketing conduit une analyse « extérieure-in » des facteurs du marché et des tendances des clients, puis crée des Plays basés sur une mise en correspondance des impératifs clés des clients avec les produits et les solutions de l’entreprise.

A l’étape finale de la prise de décision, les organisations efficaces créent souvent des critères pondérés pour s’assurer que les décisions sont fondées sur des faits et non pas guidées par la personnalité ou des idées préconçues. Voici un exemple de critères de sélection et de pondération :

La manière concrète de sélectionner les jeux finaux peut aller d’un petit groupe assis dans une salle de conférence, à un atelier interfonctionnel avec des personnes représentant toutes les circonscriptions appropriées – ventes, marketing, alliances, développement de produits, marketing de produits, services professionnels, etc. S’il est important d’assurer une contribution diversifiée et une large acceptation des sélections finales, un atelier est le meilleur choix, mais dans les deux cas, la réunion doit être animée par quelqu’un d’extérieur à l’organisation pour faire pression sur le consensus, remettre en question la pensée de groupe et garder les agendas individuels sous contrôle.

Une fois les pièces choisies, une petite équipe, généralement dirigée par le marketing, doit entreprendre une dernière tâche — affiner et définir la pièce. Une fois qu’une « description sommaire de la pièce » est terminée, elle est alors généralement revalidée avec certains ou tous les décideurs finaux pour s’assurer qu’elle est toujours conforme à leur vision et à leurs critères initiaux.

Enfin… à ce stade… le marketing peut créer les Playbooks !

Ce processus peut sembler long, mais il n’a pas à l’être. S’il y a une adhésion et un engagement dans toute l’organisation, il peut être accompli en 3 à 5 semaines. En utilisant cette stratégie, le délai total de réussite peut, en fait, être raccourci. Comme dans beaucoup d’autres activités, quelques semaines passées en amont à définir et à affiner votre pensée vous épargnent généralement des semaines ou des mois de confusion ou de flottement à l’autre bout. Pour utiliser une analogie de construction, si vous créez un bon plan avant de commencer la construction, la structure finale a beaucoup plus de chances d’être habitable et habitée.

Comme toujours, nous sommes intéressés par vos commentaires. Comment définissez-vous une pièce et quels processus et critères avez-vous utilisés pour choisir des pièces ? Commençons un catalogue des meilleures pratiques.

Auteur : Nikki Fisher, Senior Principal, Solutions Insights

Contactez Nikki à nfishersolutionsinsights.com

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