Cet article a été mis à jour le 25 février.

Les fondateurs sont confrontés à un large éventail de décisions lorsqu’ils construisent leurs startups : décisions de marché, décisions de produit, décisions de financement, et bien plus encore. La tentation est de donner la priorité à ces choix par rapport aux décisions sur la façon de structurer leurs propres équipes fondatrices. C’est compréhensible, mais périlleux. Notre recherche, à paraître dans Management Science, identifie l’un de ces pièges importants : la répartition des capitaux propres des fondateurs, c’est-à-dire la façon dont les fondateurs répartissent la propriété entre eux lorsqu’ils créent leur entreprise.

Depuis 2008, nous avons étudié les répartitions des capitaux propres adoptées par plus de 3 700 fondateurs de plus de 1 300 startups aux États-Unis et au Canada. Cela s’appuie sur le travail de Noam au cours des quinze dernières années, qui a montré que même la meilleure des idées peut échouer lorsque l’équipe fondatrice néglige de considérer soigneusement les décisions précoces concernant l’équipe : les relations, les rôles et les récompenses qui feront des fondateurs une équipe gagnante.

On dit qu’une équipe a réussi à diviser l’équité si tous les cofondateurs sont également malheureux. Malheureusement, le mécontentement des fondateurs a tendance à s’aggraver avec le recul ; le pourcentage de fondateurs qui se disent mécontents de la répartition de leurs capitaux propres augmente de 2,5 fois lorsque leurs startups arrivent à maturité. L’augmentation du mécontentement au sein de l’équipe fondatrice est un excellent indicateur d’une rotation destructrice à l’horizon. Exemple A : Facebook. Comme l’illustre le film The Social Network, la répartition initiale du capital entre Mark Zuckerberg et Eduardo Saverin s’est dégradée au fur et à mesure de l’évolution de l’entreprise. La tentative de Mark de récupérer l’équité d’Eduardo l’a conduit au tribunal – peut-être bon pour gagner des Oscars, mais pas bon pour les affaires, et encore moins pour les relations personnelles.

Quand et comment partager l’équité du fondateur

Des équipes différentes ont des façons différentes de partager l’équité : certaines le font d’emblée, d’autres attendent de se connaître ; certaines passent par un processus de négociation minutieux, d’autres sont rapides à serrer la main et à passer à autre chose. Plus important encore, certains divisent l’équité entre tous les fondateurs, d’autres arrivent à la conclusion que le résultat équitable est en fait un partage inégal qui reflète les différences entre les fondateurs.

Robin Chase, cofondateur de Zipcar, une société de covoiturage, avait entendu une histoire d’horreur d’un ami sur la façon dont la négociation sur l’équité des fondateurs avait fait dérailler la startup de l’ami. Désireuse d’éviter une telle issue, Robin a proposé à son cofondateur un partage 50/50 lors de leur toute première rencontre, alors qu’ils commençaient à se connaître professionnellement. Les cofondateurs se sont rapidement serrés la main et ont accepté le partage égal. Robin a poussé un soupir de soulagement, ils avaient évité les fortes tensions qui accompagnent souvent une négociation de partage du capital.

À Smartix, Inc, qui a créé un système de billetterie intelligente pour les salles de sport, les fondateurs ont adopté un modèle très différent pour le partage du capital. L’équipe fondatrice pensait qu' »il est préférable de différer parce que les choses sont encore inconnues et changeantes. » Lorsqu’ils ont finalement divisé le capital, ils ont adopté une approche très délibérée, craignant les effets qui pourraient apparaître si l’un des fondateurs estimait que le processus de division du capital était injuste. Au cours du dialogue, l’équipe a examiné en détail les contributions passées de chaque fondateur, les opportunités extérieures, les préférences et les contributions futures prévues. Ils ont décidé de partager l’équité de manière inégale, le fondateur-PDG recevant plus du double de la participation du cofondateur ayant la participation la plus faible.

Lorsque les fondateurs partagent l’équité au début de la vie de leur entreprise, ils font face aux sommets de l’incertitude – sur leur stratégie commerciale et leur modèle d’affaires, sur leurs rôles éventuels au sein de l’équipe, sur la question de savoir si chaque fondateur s’engagera pleinement dans la startup, et sur de nombreuses autres inconnues qui deviendront plus claires à mesure qu’ils apprendront à se connaître. Les choses sont encore plus incertaines pour les cofondateurs qui n’ont jamais travaillé ensemble. Contourner un dialogue sérieux sur ce que chacun des fondateurs veut ou mérite peut être plus facile à court terme, mais il est peu probable que ce soit la bonne chose pour la santé à long terme de l’entreprise.

Plonger ou prendre le temps de découvrir ?

Robin Chase de Zipcar a rapidement été très désillusionnée par sa décision de  » poignée de main rapide « . Elle n’avait jamais travaillé avec son cofondateur auparavant, et avait fait des hypothèses audacieuses sur la façon dont ils travailleraient ensemble, sur les compétences de chacun qui seraient les plus précieuses, et sur le niveau d’engagement. Elle s’est jetée à corps perdu dans la création de la start-up, dans l’élaboration de son plan d’affaires et dans la recherche, de parking en parking, des précieuses places de parking dont son entreprise avait désespérément besoin. Son cofondateur ? Elle n’a même pas quitté son emploi, et a contribué de façon marginale, au mieux. Robin a vite compris les dangers de cette poignée de main rapide. Sa négociation précipitée avait compromis l’efficacité à long terme de son équipe en lui causant « une énorme angoisse au cours de l’année et demie suivante »

Notre recherche met en lumière ce que Robin a appris à la dure. Nous examinons le temps que les équipes fondatrices passent à discuter de la répartition de leur capital, et nous trouvons des différences statistiquement significatives entre les équipes qui se séparent rapidement – négligeant d’avoir un dialogue sérieux sur les incertitudes personnelles et les contributions attendues – et celles qui ont un dialogue plus long et plus robuste. Robin s’est précipitée dans cette discussion, renonçant à la possibilité de découvrir ce qui faisait tiquer son cofondateur, si celui-ci appréciait son emploi actuel, s’il était même prêt à rejoindre Zipcar à temps plein, etc. Dans nos données, nous constatons que les équipes qui négocient plus longtemps sont plus susceptibles de décider d’un partage inégal : plus vous cherchez, plus vous avez de chances de découvrir des différences importantes. Plus généralement, nous soutenons que si les cofondateurs n’ont pas appris quelque chose de surprenant les uns sur les autres à partir de leur dialogue, ils n’ont probablement pas encore engagé une discussion suffisamment sérieuse.

Les périls de la famille

Nos données indiquent également que bien diviser l’équité du fondateur entre les membres de la famille est particulièrement difficile. Les cofondateurs qui sont parents croient généralement qu’ils se connaissent déjà intimement et n’ont donc pas grand-chose à découvrir les uns des autres. Cependant, nous agissons souvent très différemment à la maison qu’au bureau, et aussi très différemment sous le stress extrême qui accompagne la vie d’une startup. Si vous n’avez jamais cofondé ensemble, il est probable que vous serez surpris par la façon dont votre parent agit en tant que cofondateur, souvent de manière négative. En bref, les proches contournent les discussions détaillées sur les fondateurs à leurs risques et périls, mais ils sont statistiquement plus susceptibles de le faire.

Les divisions d’équité sont un microcosme qui reflète magnifiquement cela. Dans nos analyses, nous constatons que les équipes fondatrices qui incluent des parents ont passé beaucoup moins de temps à négocier les divisions d’équité. Elles sont également beaucoup plus susceptibles de partager le capital de manière égale. En effet, nos recherches suggèrent que de nombreuses équipes fondatrices tiennent à afficher une égalité visible de l’extérieur : non seulement tout le monde reçoit la même part de capital, mais tout le monde reçoit aussi exactement le même salaire. Ainsi, personne ne pourra dire après coup que ce n’était pas « juste ». Cette logique l’emporte fréquemment sur la logique alternative selon laquelle un partage « équitable » devrait tenir compte du fait que les différents fondateurs apportent des compétences différentes, consacrent des quantités différentes de temps à l’entreprise ou renoncent à différentes opportunités d’emploi.

Les partages d’équité ont des impacts à plus long terme

Les fondateurs ont tendance à penser que « notre partage d’équité est juste entre nous ; il n’affecte personne d’autre. » Cependant, ce « premier accord » entre les fondateurs pourrait être un premier signe des troubles à venir. Que pensent les investisseurs des équipes qui partagent le capital de manière égale ? Nos données suggèrent qu’ils sont loin d’être ravis. Même après avoir contrôlé statistiquement un grand nombre de facteurs, nos données suggèrent toujours le même message de base : les entreprises qui ont une répartition égale du capital ont plus de difficultés à obtenir des financements extérieurs, en particulier du capital-risque. Les investisseurs en capital-risque pourraient évidemment demander aux fondateurs de trouver une autre répartition du capital, mais cela provoquerait beaucoup de conflits et accentuerait l’agitation et la rotation des cofondateurs. Étant donné que les investisseurs en capital-risque investissent dans moins d’une entreprise sur cent, ils cherchent des raisons de dire non. Une répartition égale peut envoyer des signaux inquiétants quant à la capacité de l’équipe à négocier avec les autres et à gérer elle-même les problèmes difficiles. Il est intéressant de noter que nos recherches suggèrent que les parts égales sont davantage un symptôme qu’une cause de problèmes. Ce n’est pas la division égale en soi qui rebute les investisseurs, c’est que les divisions égales sont un symptôme de problèmes plus importants de l’entreprise.

Voir organique

Le conseil douloureusement appris de Robin Chase : Adoptez un accord « plus organique » que celui, statique, généralement adopté par les fondateurs. L’acquisition de droits, dans laquelle chaque fondateur doit mériter sa participation au capital en restant impliqué dans la startup ou en franchissant des étapes prédéfinies, est un moyen de réaliser l’approche dynamique préconisée par Robin. Pourtant, pour les répartitions initiales de l’équité des fondateurs, de tels accords sont encore l’exception plutôt que la règle parce qu’il y a de nombreux obstacles à avoir la conversation difficile sur l’adoption de tels mécanismes.

Essentiellement, de tels accords sont l’équivalent d’un couple nouvellement fiancé aux prises avec l’adoption d’un accord prénuptial. Bien que nous connaissions le taux élevé de divorce chez les couples mariés, nous ne pouvons pas nous résoudre à discuter de l’adoption d’un contrat prénuptial avec nos fiancés. Il en va de même pour la discussion d’un « pré-nuptial » au sein d’une équipe fondatrice. La mise en place d’un accord dès le départ qui décrit les scénarios négatifs qui pourraient se produire à l’avenir, avec des actions correspondantes pour aider à les éviter, pourrait aider les fondateurs à éviter les maux de tête et augmenter les chances de succès des startups.

Cet article a été corrigé pour clarifier les premiers rôles des fondateurs de Zipcar.