Il y a tellement de situations et de variables en jeu qu’il est incroyablement difficile d’avoir une formule unique – la formule ultime de prise de décision – qui s’applique à tous les types de décisions.

Nous prenons des milliers de décisions chaque jour. La plupart d’entre elles sont sans conséquence et ne nécessitent pas une grande réflexion. Mais certaines de nos décisions ont un impact durable sur nos carrières, nos relations, notre santé et d’autres aspects de notre vie.

Un certain nombre de facteurs nous influencent pour que nous prenions de mauvaises décisions. Comprendre comment ils contribuent à nos mauvais choix pourrait nous aider à nous améliorer dans la prise de décision.

Nous avons tendance à associer une chose à une autre. Si quelqu’un est intelligent, nous supposons qu’il est également excellent dans la prise de décision. Si quelqu’un est riche, nous supposons qu’elle est aussi une personne sage. Si quelqu’un est… eh bien, vous voyez l’idée.

Une intelligence élevée ne nous rend pas automatiquement meilleurs pour prendre des décisions.

Les individus les plus intelligents appartenant aux espèces les plus avancées ont pris des décisions horribles dans les affaires, les relations, la santé et d’autres aspects de la vie.

Si nous sommes si avancés, qu’est-ce qui nous pousse à prendre de mauvaises décisions ? Voici quelques éléments auxquels je peux penser :

Objectifs mal placés

Dans un monde incertain, nous prenons presque toutes nos décisions en fonction de la récompense perçue par rapport à la punition.

Nous décidons en fonction de la façon dont nous nous attendons à être récompensés si la décision s’avère bonne… et de la façon dont nous nous attendons à être punis (probablement en refusant la récompense) si nous nous trompons.

Tout cela est bien. Mais les choses se gâtent lorsque nous égarons l’objectif pour nous conformer à nos propres attentes, à notre ego, à une autorité ou au groupe auquel nous appartenons.

Lorsque nous égarons l’objectif, nous nous éloignons de la bonne décision qu’une partie de nous sait que nous aurions dû prendre.

Et nous essayons alors de justifier – logiquement et rationnellement – pourquoi c’était le bon choix. Même si cela nous donne une bonne histoire à raconter, cela ne rend pas nos décisions meilleures.

La paralysie d’analyse

La paralysie d’analyse est lorsque nous passons beaucoup trop de temps à trop réfléchir ou à trop analyser un problème.

Au lieu d’avancer avec une décision, nous restons bloqués dans une boucle d’analyse. L’inaction pourrait conduire à des opportunités manquées ou à des punitions inattendues.

La paralysie de l’analyse se produit souvent lorsqu’un nombre indéfini de variables est en jeu. Les faits et les données ne nous conduisent pas à une liste de pour et de contre (ou de récompenses contre punitions) avec un haut degré de confiance.

Attendre plus d’informations

Parfois, lorsque nous n’avons pas les données nécessaires pour prendre une décision, nous choisissons d’attendre. Nous passons beaucoup trop de temps à attendre.

Nous devons souvent prendre des décisions sur la base de données incomplètes, d’une certaine intuition et d’expériences passées. Et puis continuer à ajuster au fur et à mesure que de nouvelles informations sont disponibles. N’hésitez pas à changer d’avis lorsque les faits changent.

Si nous attendons des données à 100%, il sera trop tard. Même le fondateur d’Amazon.com, Jeff Bezos, n’attend pas toutes les données. Il dit qu’il prend des décisions en se basant sur environ 70% des données. C’est suffisant pour lui.

Attendre pourrait signifier passer à côté de certaines opportunités merveilleuses.

Ne pas réfléchir

Il est important de recueillir des faits et des données, et de s’appuyer sur nos expériences passées tout en prenant une décision.

Mais les chercheurs ont constaté que nous ne passons pas assez de temps à réfléchir à un problème. Penser ne ressemble pas à du travail et à du progrès, et vos supérieurs veulent probablement vous voir travailler. Alors vous travaillez.

Selon les chercheurs, la plupart des décideurs n’allouent pas plus de 25% de leur temps à la réflexion sur un problème donné. Au lieu de cela, nous choisissons de passer des quantités supplémentaires de temps à collecter des données et des informations.

Sans accorder suffisamment de temps à la réflexion, nous ne parvenons pas à obtenir le contexte de la situation. Le contexte provient d’une compréhension large et profonde.

Un film de Bollywood est incomplet sans une chanson d’article. De même, toute discussion sur la prise de décision est incomplète sans une référence à Daniel Kahneman. Donc, le voici.

Il dit que nous avons un sentiment et une opinion intuitifs sur presque tout ce qui se présente à nous. Nous aimons ou n’aimons pas quelqu’un sans même le rencontrer ou bien le connaître. Nous sentons qu’une entreprise va réussir même sans l’analyser.

Lorsque nous prenons une décision sans y réfléchir, nous essayons de satisfaire nos opinions existantes et nos sentiments intuitifs. Nous devons passer plus de temps à réfléchir au problème en cours et à mettre à jour notre compréhension.

Confondre la chance avec les compétences

Bill Gates a dit un jour : « Le succès est un mauvais professeur. Il séduit les gens intelligents en leur faisant croire qu’ils ne peuvent pas perdre. »

Nous sommes censés évaluer nos décisions passées de manière à nous aider à minimiser la probabilité d’erreurs futures. Mais nous évaluons nos décisions en fonction du résultat et non du processus.

Lorsque nous obtenons le résultat souhaité, nous acceptons volontiers que c’était notre habileté même si c’était de la chance ou un autre facteur hors de notre contrôle.

Nous ne critiquons pas nos décisions lorsque le résultat est similaire à ce que nous attendions. Nous ne les critiquons que lorsque le résultat est décevant.

Lorsque nous confondons la chance avec l’habileté, nous nous donnons la conviction fausse mais forte que nous contrôlons les choses. Cela nous expose au risque de prendre des décisions stupides que nous regretterions.

Notre propre intelligence

Quand on consacre plus de deux décennies de sa vie et une grande partie de l’argent de ses parents à l’éducation, il est difficile d’accepter que l’éducation supérieure et la bonne prise de décision sont deux choses différentes. Certaines personnes instruites sont bonnes pour prendre des décisions, mais pas toutes.

Les personnes intelligentes et instruites ont acquis beaucoup de connaissances. Elles ont leur propre vision du monde. Elles essaient de faire entrer le monde réel dans une de leurs propres boîtes de théories et d’explications au lieu de l’accepter tel qu’il est.

Elles ont une explication perspicace et détaillée de la raison pour laquelle quelque chose a mal tourné. Ils peuvent sortir un document de 132 pages rempli de jargon et de calculs complexes pour vous convaincre que c’était la bonne décision. Ma mère analphabète peut donner une explication simple, claire et en une phrase sur la même chose.

Si on demande aux mêmes personnes de juger les décisions des autres, elles adoptent un point de vue plus objectif.

Cela se produit parce que lorsqu’on pense à nos propres décisions, une partie de notre cerveau essaie de se justifier avec des histoires élaborées. Mais lorsque nous regardons les décisions des autres, nous ne sommes pas conscients du dialogue interne dans la tête de cette personne. Nous regardons juste les données, le processus, l’analyse et les actions.

Parfois, même les problèmes les plus complexes nécessitent des solutions simples. Mais notre intelligence nous pousse à des solutions complexes.

À quoi servent toutes nos connaissances, nos diplômes et nos expériences si nous faisons les mêmes choses simples que même un profane peut faire ? Cela ne nous différencie pas. Nous devons concocter une solution complexe pour prouver au monde entier à quel point nous sommes précieux !

Gêne récente

Disons que vous avez subi un revers récemment. Peut-être avez-vous été licencié ou transféré à un endroit où personne ne veut aller. Ou peut-être avez-vous pris trop de dettes de consommation et maintenant vous êtes incapable de payer les IME à temps. Vous êtes obligé de réduire vos dépenses, de vendre votre voiture ou de déménager dans une maison plus petite.

Les conséquences de vos mauvaises décisions passées sont maintenant visibles pour vos amis, vos connaissances, vos collègues et, surtout, vos parents.

Maintenant, vous êtes embarrassé. Cet embarras et le bagage des événements récents vont obscurcir vos pensées et vos décisions – très probablement d’une manière négative.

Focalisation déplacée sur le joueur individuel

Dans son livre Think Twice, Michael Mauboussin fait la lumière sur la prise de décisions dans les systèmes adaptatifs complexes.

Un système adaptatif complexe a un grand nombre d’agents différents, chacun avec ses propres règles. Le marché boursier en est un bon exemple. Il y a des millions de traders, d’investisseurs individuels, d’investisseurs institutionnels, de courtiers, etc. Tous ont leurs propres processus, règles et rôles sur le marché.

Les agents d’un système adaptatif complexe interagissent les uns avec les autres d’une certaine manière. Toutes leurs interactions créent un système de niveau supérieur (le marché boursier lui-même, dans ce cas) qui a ses propres propriétés et caractéristiques.

Le comportement et les caractéristiques du marché boursier sont entièrement différents de ceux d’un acteur individuel au sein du marché.

Le physicien Philip Anderson, lauréat du prix Nobel, a écrit dans son essai More Is Different, « Le comportement des agrégats importants et complexes de particules élémentaires, il s’avère, ne doit pas être compris en termes de la simple extrapolation des propriétés de quelques particules. Au contraire, à chaque niveau de complexité, des propriétés entièrement nouvelles apparaissent. »

Nous avons un désir inné de comprendre la cause et l’effet. Dès que quelque chose se produit, notre esprit se précipite pour trouver une explication sur ce qui a provoqué cela.

Nous le voyons tout le temps à la bourse. Le marché s’est redressé aujourd’hui à cause de X. Le marché s’est effondré hier à cause de Y.

Mais lorsque nous avons affaire à des systèmes adaptatifs complexes, il n’y a aucun moyen de comprendre ce qui est arrivé au système entier en étudiant une partie individuelle.

Il y a des dizaines ou peut-être des centaines de variables en jeu. Notre mentalité de cause à effet nous incite à nous concentrer sur une seule partie pour expliquer l’effet.

Cette focalisation déplacée sur un composant individuel nous fait croire que nous comprenons ce qui a causé un effet donné sur l’ensemble du système. Parfois, même les meilleures actions au niveau individuel entraînent de mauvaises conséquences pour l’ensemble du système.

Notre environnement

Directement ou indirectement, notre environnement a un impact énorme sur notre prise de décision. La plupart du temps, nous ne savons même pas comment nous sommes influencés parce que l’environnement nous influence inconsciemment.

Pour empêcher les situations d’influencer nos décisions, nous devons avoir un haut degré de conscience de soi. La pression des pairs n’est qu’un exemple de notre environnement qui nous influence à prendre des décisions qui pourraient ne pas être bonnes pour nous.

Il existe une étude célèbre sur la façon dont le type de musique joué dans les magasins influence inconsciemment nos décisions d’achat. Des chercheurs ont placé des vins français et allemands les uns à côté des autres avec les drapeaux des pays respectifs. Les deux vins étaient similaires en termes de prix et de qualité.

Un acheteur occasionnel les comparait et en plaçait un dans son panier. Après le passage en caisse, les chercheurs approchaient les acheteurs et leur demandaient pourquoi ils avaient acheté un type de vin plutôt que l’autre. Ils disaient quelque chose de bien sur le vin qu’ils avaient acheté ou pourquoi il allait parfaitement avec leurs projets à venir.

Les chercheurs leur ont également demandé s’ils avaient remarqué la musique jouée en arrière-plan et si cela avait influencé leurs décisions d’achat. Presque tous les acheteurs ont dit que cela n’avait pas influencé leur décision d’achat, bien que certains aient reconnu avoir entendu la musique.

Voici le coup de théâtre. Les chercheurs ont ensuite examiné les données sur les achats. Lorsque la musique du Bierkeller allemand a été diffusée en fond sonore, 73% des consommateurs ont acheté le vin allemand.

Lorsque le supermarché a diffusé la musique de l’accordéon français, le vin français a représenté un pourcentage stupéfiant de 77% des ventes.

Coïncidence ? Non. Les chercheurs appellent cela « l’amorçage ». Mais environ 86% des acheteurs ont nié que la musique ait eu une quelconque influence sur leurs décisions d’achat.

Attitude de tout savoir

Phillip Tetlock, professeur à l’Université de Pennsylvanie, a mené une étude sur 20 ans pour savoir à quel point les experts sont précis dans leurs prédictions futures.

Il a analysé 82 361 prédictions d’experts et a conclu que les experts ne sont « pas beaucoup mieux pour prédire l’avenir qu’un chimpanzé lanceur de fléchettes. »

La plupart des analystes auraient pu améliorer considérablement la précision de leurs prédictions en faisant des suppositions aléatoires. Sans blague.

Seul un petit nombre d’experts étaient constamment bons. Ils n’avaient pas une attitude de « je sais tout ». Ils étaient ouverts aux nouvelles idées, informations et données – y compris celles qui remettaient en cause leurs hypothèses et croyances fondamentales.

Tetlok a constaté que les experts les moins fiables étaient ceux qui avaient le plus de connaissances et d’expérience. Même après que les données aient montré qu’ils avaient tort, ils refusaient de l’admettre.

Ils étaient trop confiants. Ils rejetaient toute preuve qui contredisait leur prédiction. Mais ils étaient ouverts aux idées et aux preuves qui correspondaient à leurs propres croyances. Ils étaient extrêmement lents à s’adapter au changement. En conséquence directe, la plupart de leurs prédictions se sont avérées inexactes.

Comment s’améliorer dans la prise de décision

Que signifie une bonne décision ? Est-ce que cela signifie une décision qui conduit au résultat attendu ? Non. Nous avons toujours affaire à des probabilités, des incertitudes, des expériences passées, des données limitées et nos propres préjugés.

Une bonne décision n’est pas déterminée par le résultat, bien qu’elle augmente la probabilité du résultat souhaité.

Une bonne décision est celle qu’une personne raisonnable, logique et informée prendrait dans les circonstances données.

Certains chefs d’entreprise et entrepreneurs célèbres ont une méthode simple – Dites non à tout ce à quoi vous ne pouvez pas dire Hell yeah. Mais cela ne fonctionne que dans des situations limitées. Par exemple, lorsque vous devez décider entre oui et non.

Nous vivons dans un monde dynamique. Nous prenons des décisions complexes tous les jours… le genre de décisions qui nécessitent un brainstorming plus approfondi. Voici quelques moyens pour vous aider à vous améliorer dans la prise de décision.

C’est réversible ou irréversible ?

C’est l’un des outils les plus populaires dans la boîte à outils du fondateur d’Amazon.com, Jeff Bezos. Il se demande : « Est-ce une décision réversible ou irréversible ? »

Si elle est réversible, nous pouvons la prendre rapidement et sans avoir des tonnes de données. Nous n’avons pas besoin de passer beaucoup de temps sur la prise de décision.

Bezos a utilisé la même technique pour décider s’il devait quitter son emploi bien rémunéré pour lancer Amazon. Il s’est dit que même si Amazon faisait un bide, il pourrait retourner à son emploi précédent ou en trouver un autre. Il apprendrait des leçons précieuses dans le processus. C’était une décision réversible.

Nous n’avons pas besoin d’être parfaits ici. Dans un monde qui évolue rapidement, c’est un avantage concurrentiel d’être capable de prendre la plupart des décisions rapidement.

Si vous prenez trop de temps pour prendre une décision réversible, vous pourriez manquer une énorme opportunité ou vos concurrents pourraient vous devancer.

Lorsque la décision est irréversible, nous devons consacrer beaucoup de temps pour comprendre le problème plus en profondeur.

Bezos décrit les décisions irréversibles comme des portes à sens unique. Si vous passez à travers et n’aimez pas ce que vous voyez de l’autre côté, vous ne pouvez pas revenir là où vous étiez avant. En revanche, les décisions réversibles sont comme des portes à double sens.

Bezos a écrit dans une lettre aux actionnaires, « Ces décisions (irréversibles) doivent être prises méthodiquement, soigneusement, lentement, avec beaucoup de délibération et de consultation. »

Ayez l’esprit d’un débutant

Phillip Tetlok a découvert dans son étude de deux décennies que la plupart des experts ont un bilan terrible pour prédire les choses. La plupart d’entre eux se trompaient parce qu’ils avaient un esprit d’expert et qu’ils étaient trop sûrs d’eux.

Le petit nombre d’experts qui étaient relativement meilleurs pour prédire les tendances et les événements futurs étaient ouverts aux nouvelles idées, aux nouveaux arguments et aux nouvelles possibilités. Ils ne portaient pas le poids de leurs idées préconçues passées. Ils étaient conscients qu’ils avaient affaire à un environnement dynamique, où la plupart des choses sont incertaines.

Il existe un concept dans le bouddhisme appelé  » l’esprit du débutant « . Il dit que nous devrions aborder les choses et les idées comme un débutant. Sans être encombré par nos préconceptions passées. Quelque chose comme penser à travers les premiers principes.

Une série de succès passés minimise l’incitation à explorer de nouvelles idées, surtout lorsqu’elles contredisent la stratégie qui a bien fonctionné pour nous dans le passé. Cela nous empêche d’accepter les commentaires et les nouvelles idées et de rester à la pointe de l’innovation.

Regardez la valeur attendue

Que vous soyez un PDG de Fortune 500 ou un tireur de pousse-pousse, nous pesons tous les chances et les probabilités lorsque nous prenons une décision. Nous examinons ce que les psychologues appellent la « valeur attendue »

Nous pesons la valeur attendue d’un résultat positif par rapport à la valeur attendue d’un résultat négatif. Cela nous indique quels risques valent la peine d’être pris, quel projet vaut la peine d’être poursuivi et quand abandonner quelque chose.

Lorsque nous regardons des films un vendredi soir, nous savons que la valeur attendue du binge watching de fin de soirée est plus élevée que ce que nous allions faire le samedi matin.

Lorsque nous décidons de ne pas nous coucher tard un mardi soir parce qu’il y a une réunion importante le mercredi matin, nous avons inconsciemment décidé que la valeur attendue de la réunion du mercredi matin est plus élevée que le binge-watching de notre émission préférée le mardi soir tard.

Nous n’avons pas besoin d’utiliser des formules mathématiques complexes pour déterminer la valeur attendue de quelque chose. Nous le faisons inconsciemment la plupart du temps.

Mais la plupart d’entre nous ne parviennent pas à reconnaître la valeur attendue parfois.

Lorsque nous tirons à pile ou face et que nous obtenons  » pile  » trois fois de suite, nous pensons qu’il y a une  » forte probabilité  » d’obtenir  » face  » la quatrième fois. Nous oublions que la valeur attendue de pile ou face dans chaque tirage de pièce est de 50:50.

Nous n’allons pas obtenir ‘pile’ parce que nous avons obtenu ‘pile’ les trois dernières fois. Chaque tirage à pile ou face est indépendant.

Nous ne contrôlons pas un événement aléatoire comme celui-ci. Si nous continuons à tirer à pile ou face une centaine de fois ou plus, le rapport entre pile et face serait plus proche de 50:50. Mais dans chaque pile ou face donnée, nous ne savons pas quel serait le résultat.

Concentrez-vous sur le fait de  » ne pas perdre  » plutôt que de  » gagner « 

Parfois, nous gagnons non pas parce que nous avons tout fait pour gagner, mais parce que l’autre personne/organisation a fait une erreur et a perdu.

Souvenez-vous de l’histoire du lièvre et de la tortue ? La tortue a gagné la course non pas parce qu’elle courait plus vite mais parce que le lièvre a fait l’erreur de faire une sieste après avoir pris une bonne avance. Le lièvre est devenu arrogant.

Charles Ellis dit dans son brillant livre Winning the Loser’s Game que dans un « jeu du gagnant », le résultat dépend des actions correctes du gagnant. Mais dans un « jeu du perdant », le résultat est déterminé par les erreurs du perdant. Cela arrive tout le temps au cricket.

Beaucoup de choses que nous faisons dans la vie sont ce qu’Ellis décrirait comme un « jeu de perdant ». L’investissement est l’une d’entre elles. Les gestionnaires de fonds actifs ont essayé de surperformer le marché et la plupart d’entre eux n’ont pas réussi. Ils essaient de gagner.

Mais un investisseur qui se concentre sur le fait de « ne pas perdre » choisit d’investir dans des fonds indiciels à faible coût. A long terme, l’investisseur indiciel ne surperformera jamais l’indice. Mais il surperformera certainement la plupart des gestionnaires de fonds actifs. Il gagnerait en ne perdant pas.

Créer une liste pour-cons pondérée

La plupart d’entre nous utilisent la liste pour-cons pour prendre des décisions rationnelles. Le simple fait d’énumérer les avantages d’un côté et les inconvénients de l’autre côté d’une page nous donne un aperçu de ce que nous devrions faire dans une situation donnée.

Le milliardaire canadien Seymour Schulich a affiné la liste des avantages et des inconvénients dans son livre Get Smarter : Life and Business Lessons. Schulich l’a utilisée pour prendre certaines des décisions commerciales les plus importantes de sa vie.

Voici comment cela fonctionne. Prenez deux feuilles de papier. Sur une feuille, listez tous les avantages et donnez à chacun d’eux une note de zéro à dix. Dix étant le score le plus élevé.

Sur la seconde feuille, listez toutes les choses négatives et attribuez-leur un score de zéro à dix. Dans cette liste, un score de dix signifie le plus gros inconvénient.

Le score que vous attribuez à chaque pour et contre dépend de l’importance relative du point.

Ajoutez les scores des pour et des contre. Si le score des points positifs est au moins 2 fois supérieur au score des points négatifs, vous devriez le faire.

Mais si le score des points positifs est inférieur au double du score des points négatifs, vous devez y réfléchir à nouveau… ou peut-être ne pas le faire.

C’est simple, mais efficace. Seymour Schulich et son équipe de direction à Franco-Nevada ont créé collectivement une liste de pour et de contre pondérée pour décider si Franco-Nevada devait être vendue à Newmont Mining. Les avantages l’emportent largement sur les inconvénients. Schulich a vendu la société.

Disprove yourself

C’est l’une des façons les plus efficaces de prendre constamment de bonnes décisions.

Il est courant pour les gens de réfuter leur thèse, leur processus de prise de décision ou autre chose après que le résultat est connu.

Mais il faut beaucoup de courage, de discipline et de conscience de soi pour remettre impitoyablement en question et réfuter vos propres hypothèses avant de prendre une décision.

Lorsque vous êtes confronté à une décision, explorez les idées et les possibilités qui contredisent vos croyances et hypothèses existantes. Cela vous poussera à regarder les choses sous différents angles et à minimiser les risques de mauvaises décisions.

Une chose similaire se produit dans la communauté scientifique. Un scientifique soumet sa recherche à une publication et des chercheurs du monde entier la scrutent. Ils soulignent toutes les lacunes et les failles dans ses hypothèses, sa méthodologie, etc. La communauté scientifique au sens large tente de réfuter ses recherches. Si elle résiste à l’épreuve de l’examen par les pairs, elle a une chance d’être largement acceptée.

Perspective à long terme vs perspective à court terme

L’auteur Brian Tracy dit dans son livre Get Smart : How to Think and Act Like the Most Successful and Highest-Paid People in Every Field que nous devrions prendre des décisions avec une perspective à long terme.

Le Dr Edward Banfield, chercheur à Harvard, a étudié la mobilité économique ascendante pendant environ cinq décennies pour découvrir pourquoi certaines personnes passaient d’une classe socio-économique inférieure à une classe supérieure, et d’autres non. Banfield affirme dans son livre The Unheavenly City que la perspective temporelle était le facteur le plus important.

Les personnes qui restent au niveau socio-économique inférieur ont une perspective temporelle de seulement quelques heures ou jours.

Ceux qui s’élèvent au niveau socio-économique le plus élevé pensent en termes d’années, de décennies et même de générations. Les personnes qui réussissent vraiment accordent une attention particulière à l’avenir à long terme.

Si vous changez votre perspective temporelle du court terme au long terme, cela améliorera considérablement la qualité de vos décisions, même lorsque vous prenez des décisions à court terme.

Penser lentement

Réagir constamment aux événements qui se déroulent sans y réfléchir profondément est la recette parfaite pour la médiocrité. Mais nous réagissons constamment aux choses qui nous entourent sans aucune réflexion délibérée.

Brian Tracy écrit que nous commençons à « réagir et à répondre aux stimuli de l’environnement » dès la « première sonnerie du réveil. »

Notre comportement consistant à répondre rapidement à un stimulus laisse peu de temps pour une réflexion délibérée.

S’accorder du temps pour réfléchir avant de répondre vous inciterait à prendre une décision délibérée et rationnelle. Cela vous fait également réfléchir à deux fois si vous réagissez sous le coup de la colère ou de la frustration.

La réflexion lente n’est pas le meilleur choix dans toutes les situations. La réaction rapide aux stimuli a ses propres avantages. Elle nous fait gagner du temps et de l’énergie mentale. Mais cela vaut la peine de se demander :  » Est-ce que cela nécessite une pensée lente ou rapide ? « 

Incitations. Incitations. Incitations.

Offrez les bonnes incitations et vous pouvez amener presque tout le monde à faire presque tout. Le milliardaire Charlie Munger a dit un jour : « Ne pensez jamais, jamais, à autre chose quand vous devriez penser au pouvoir des incitations. »

La plupart des gens réagissent aux incitations. Ainsi, les incitations peuvent également nous aider à comprendre l’environnement dans lequel nous opérons et prenons des décisions.

Par exemple, lorsque le prix du sucre augmente, les sucreries sont incitées à vendre le sucre qu’elles ont accumulé pendant des mois. Elles vont même augmenter leur production si possible. Dans le même temps, les consommateurs essaieront de réduire leur consommation en raison de la hausse des coûts.

Lorsque les prix se sont envolés, l’acheteur est incité à acheter moins. Mais le vendeur a une forte incitation à vendre plus.

Faites confiance à vos instincts

Les règles et les processus peuvent vous aider à prendre de bonnes décisions, surtout lorsque vous avez affaire à un système complexe. Mais vous ne devez pas sous-estimer vos propres instincts.

Le psychologue allemand Gerd Gigerenzer écrit dans son livre Risk Savvy : How to Make Good Decisions que notre intuition est souvent supérieure. Elle n’est pas exposée aux erreurs d’échantillonnage.

L’économiste Harry Markowitz a remporté le prix Nobel en 1990 pour ses travaux sur la théorie moderne du portefeuille. Il a trouvé un moyen d’avoir une combinaison « optimale » d’actifs dans un portefeuille d’investissement. Mais il n’a pas suivi la théorie qui lui a valu le prix Nobel dans ses propres investissements.

Au lieu de cela, Harry Markowitz a utilisé une méthode 1/N, répartissant son argent de manière égale entre le nombre N d’actifs. Pourquoi n’a-t-il pas suivi sa propre théorie, qui lui a valu le prix Nobel ? Parce que son intuition lui disait autre chose. Votre intuition soutenue par l’introspection et les données pourrait conduire à une bonne décision.

Harry Markowitz a constaté que son modèle Nobel ne sera pas plus performant que la stratégie 1/N à moins qu’il ait eu au moins 500 ans pour rivaliser. Je n’ai jamais entendu parler d’un humain restant investi pendant 500 ans !

Markowitz a choisi la stratégie qui fonctionnait pour lui, pas celle qui lui a valu le prix Nobel.

En passant, cela nous apprend aussi que nous devrions faire ce qui fonctionne pour nous dans la vie réelle, pas ce qui semble bon en théorie.

Conclusion

« Un bon plan, violemment exécuté maintenant, est meilleur qu’un plan parfait la semaine prochaine. »

– Général George Patton

Il n’y a aucune garantie que vous prendrez les bonnes décisions à chaque fois. Mais j’espère que ce guide vous aidera à minimiser le nombre de décisions terribles.

Avec le temps et l’expérience, nous apprenons à considérer les mauvaises décisions passées comme des informations et une expérience qui nous aident à prendre de meilleures décisions à l’avenir. Nous ne devrions pas être trop durs envers nous-mêmes si une décision conduit à un mauvais résultat.

Dieu ! Trop de divagations. Je dois arrêter maintenant.

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– Vik

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