Ezt a cikket február 25-én frissítettük.

A startup-alapítóknak számos döntéssel kell szembenézniük a startup-építés során: piaci döntések, termékdöntések, finanszírozási döntések és még sok minden más. Nagy a kísértés, hogy ezeket a döntéseket előnyben részesítik a saját alapítói csapatuk felépítésével kapcsolatos döntésekkel szemben. Ez érthető, de veszélyes. A Management Science című folyóiratban hamarosan megjelenő kutatásunk az egyik ilyen fontos buktatót azonosítja: az alapítói tőkefelosztást, azaz azt, ahogyan az alapítók a tulajdonjogot egymás között elosztják a vállalkozásuk indításakor.

2008 óta tanulmányoztuk a tőkefelosztást, amelyet több mint 3700 alapító több mint 1300 induló vállalkozásból választott az Egyesült Államokban és Kanadában. Ez Noamnak az elmúlt tizenöt évben végzett munkájára épül, amely kimutatta, hogy még a legjobb ötletek is meghiúsulhatnak, ha az alapító csapat elhanyagolja a csapattal kapcsolatos korai döntések gondos átgondolását: a kapcsolatokat, szerepeket és jutalmakat, amelyek az alapítókból győztes csapatot csinálnak.

Azt mondják, hogy egy csapat akkor osztotta fel sikeresen a tőkét, ha az összes társalapító egyformán boldogtalan. Sajnos az alapítók elégedetlensége utólag általában még rosszabbá válik; azon alapítók aránya, akik azt mondják, hogy elégedetlenek a részvények felosztásával, 2,5-szeresére nő, ahogy a startupjuk érik. Az alapítói csapaton belüli növekvő elégedetlenség elsődleges mutatója annak, hogy romboló fluktuáció állhat a küszöbön. A: Facebook. Amint azt a The Social Network című film is megörökítette, Mark Zuckerberg és Eduardo Saverin kezdeti tőkerészesedése a vállalat fejlődésével egyre rosszabbul alakult. Mark próbálkozása, hogy visszaszerezze Eduardo tőkéjét, bíróság elé került – talán jó az Oscar-díj elnyeréséhez, de nem tesz jót az üzletnek, nem is beszélve a személyes kapcsolatokról.

Mikor és hogyan osszuk meg az alapítói tőkét

A különböző csapatok különböző módon osztják meg a tőkét: egyesek előre megbeszélik, mások megvárják, amíg megismerik egymást; egyesek gondos tárgyalási folyamaton mennek keresztül, mások gyorsan kezet ráznak és kész. A legfontosabb, hogy egyesek egyenlően osztják fel a tőkét az összes alapító között, mások arra a következtetésre jutnak, hogy az igazságos eredmény valójában egy egyenlőtlen felosztás, amely tükrözi az alapítók közötti különbségeket.

Robin Chase, a Zipcar, egy autómegosztó cég társalapítója, egy barátjától hallott egy rémtörténetet arról, hogy az alapítói tőkéről folytatott tárgyalások hogyan tették tönkre a barátja startupját. Robin el akarta kerülni ezt a helyzetet, ezért már az első találkozásukkor, amikor szakmailag megismerték egymást, fele-fele arányú részesedést javasolt társalapítójának. A társalapítók gyorsan kezet ráztak, és elfogadták az egyenlő részesedést. Robin megkönnyebbülten felsóhajtott, elkerülték a nagy feszültséget, amely gyakran kíséri a tőke megosztásáról szóló tárgyalásokat.

A Smartix, Inc.-nél, amely egy intelligens jegyértékesítési rendszert hozott létre sportlétesítmények számára, az alapítók egészen más modellt alkalmaztak a tőke megosztására. Az alapító csapat úgy vélte, hogy “a legjobb késlekedni, mert a dolgok még ismeretlenek és változnak”. Amikor végül felosztották a tőkét, nagyon megfontoltan jártak el, mivel féltek azoktól a hatásoktól, amelyek akkor jelentkezhetnek, ha bármelyik alapító úgy érzi, hogy a tőkefelosztás folyamata igazságtalan volt. A párbeszéd során a csapat kitért az egyes alapítók korábbi hozzájárulásaira, a külső lehetőségekre, a preferenciákra és a várható jövőbeli hozzájárulásokra. Úgy döntöttek, hogy a tőkét egyenlőtlenül osztják fel, úgy, hogy az alapító-vezérigazgató több mint kétszer akkora részesedést kap, mint a legkisebb részesedéssel rendelkező társalapító.

Amikor az alapítók a vállalat életének korai szakaszában osztják fel a tőkét, a bizonytalanság magaslatán állnak – az üzleti stratégiát és az üzleti modellt illetően, a csapaton belüli esetleges szerepüket illetően, azzal kapcsolatban, hogy mindegyik alapító teljes mértékben elkötelezett lesz-e a startup mellett, és még sok más ismeretlen dologgal kapcsolatban, amelyek majd az egymás megismerésével válnak egyértelműbbé. A dolgok még bizonytalanabbak azoknál a társalapítóknál, akik még soha nem dolgoztak együtt. A komoly párbeszéd megkerülése arról, hogy az egyes alapítók mit akarnak vagy mit érdemelnek, rövid távon talán könnyebb lehet, de nem valószínű, hogy a vállalat hosszú távú egészsége szempontjából ez a helyes megoldás.

Merüljünk bele, vagy szánjunk időt a felfedezésre?

Robin Chase a Zipcar-tól hamarosan nagyon kiábrándult a “gyors kézfogás” döntéséből. Még soha nem dolgozott együtt a társalapítójával, és merész feltételezésekbe bocsátkozott azzal kapcsolatban, hogy mennyire fognak jól együtt dolgozni, kinek a képességei lesznek a legértékesebbek, és milyen szintű lesz az elkötelezettség. Belevetette magát a startup felépítésébe, az üzleti terv kidolgozásába, és parkolóhelyről parkolóhelyre járva kereste azokat az értékes parkolóhelyeket, amelyekre a cégének oly nagy szüksége volt. A társalapítója? Még a napi munkáját sem hagyta ott, és legfeljebb a pálya széléről működött közre. Robin hamarosan rájött a gyors kézfogás veszélyeire. Az elsietett tárgyalása veszélyeztette a csapata hosszabb távú hatékonyságát, mivel a következő másfél évben “rengeteg szorongást okozott neki.”

Kutatásunk rávilágít arra, amit Robin a nehezebb úton tanult meg. Megvizsgáljuk, hogy az alapító csapatok mennyi időt töltenek a részvények felosztásának megvitatásával, és statisztikailag szignifikáns különbségeket találunk a gyorsan szétváló – a személyes bizonytalanságokról és a várható hozzájárulásokról szóló komoly párbeszédet elhanyagoló – és a hosszabb és erőteljesebb párbeszédet folytató csapatok között. Robin elsiette ezt a megbeszélést, és elvesztette az esélyt arra, hogy kiderítse, mi mozgatja a társalapítóját, hogy a társalapítója élvezi-e a meglévő munkáját, hogy egyáltalán hajlandó-e teljes munkaidőben csatlakozni a Zipcarhoz, és így tovább. Adataink szerint azok a csapatok, amelyek hosszabb ideig tárgyalnak, nagyobb valószínűséggel döntenek egyenlőtlen felosztás mellett: minél alaposabban keresünk, annál valószínűbb, hogy fontos különbségeket fedezünk fel. Általánosabban fogalmazva, azt állítjuk, hogy ha a társalapítók nem tudtak meg valami meglepőt egymásról a párbeszédből, akkor valószínűleg még nem folytattak elég komoly vitát.

A család veszélyei

Adataink azt is jelzik, hogy az alapítói tőke családtagok közötti jó elosztása különösen nagy kihívást jelent. A rokon társalapítók általában úgy vélik, hogy már alaposan ismerik egymást, és ezért nincs sok felfedezni valójuk egymásról. Azonban otthon gyakran egészen másképp viselkedünk, mint az irodában, és a startup-életet kísérő extrém stresszhelyzetekben is egészen másképp. Ha még sosem alapítottatok együtt, valószínűleg meg fogtok lepődni azon, hogyan viselkedik a rokonotok társalapítóként, gyakran negatív módon. Röviden, a rokonok saját felelősségükre megkerülik a részletes alapítói megbeszéléseket, mégis statisztikailag nagyobb valószínűséggel teszik ezt.”

A részvényfelosztás egy olyan mikrokozmosz, amely gyönyörűen tükrözi ezt. Elemzéseinkben azt találtuk, hogy a rokonokat is magában foglaló alapítói csapatok lényegesen kevesebb időt töltöttek a részvények felosztásának megtárgyalásával. Sokkal valószínűbb volt az is, hogy egyenlően osztották fel a tőkét. Kutatásaink azt sugallják, hogy sok alapító csapatnak fontos a kifelé látható egyenlőség megjelenítése: nem csak mindenki ugyanannyi tőkerészt kap, hanem mindenki pontosan ugyanannyi fizetést is. Így utólag senki sem mondhatja, hogy nem volt “igazságos”. Ez a logika gyakran felülírja azt az alternatív logikát, amely szerint a “méltányos” felosztásnak figyelembe kell vennie, hogy a különböző alapítók különböző készségekkel járulnak hozzá, különböző mennyiségű időt töltenek a vállalkozással, vagy különböző munkalehetőségekről mondanak le.

A tőkefelosztásnak hosszabb távú hatásai vannak

Az alapítók hajlamosak azt gondolni, hogy “a tőkefelosztásunk csak kettőnk között van, ez senki mást nem érint”. Az alapítók közötti “első üzlet” azonban az első jele lehet annak, hogy milyen bajok várnak ránk. Mit gondolnak a befektetők azokról a csapatokról, amelyek egyenlően osztják fel a tőkét? Adataink azt sugallják, hogy nem túlságosan elragadtatottak. Még számos tényező statisztikai ellenőrzése után is, adataink még mindig ugyanazt az alapvető üzenetet sugallják: az egyenlő arányban megosztott vállalatoknak nehezebb külső finanszírozást, különösen kockázati tőkét szerezniük. A kockázati tőkebefektetők nyilvánvalóan megmondhatják az alapítóknak, hogy találjanak ki egy másik tőkefelosztást, de ez sok vitát okoz, és fokozza a társalapítók nyugtalanságát és fluktuációját. Tekintettel arra, hogy a kockázati tőkebefektetők az asztalukra kerülő száz vállalkozásból kevesebb mint egybe fektetnek be, keresik az okokat arra, hogy nemet mondjanak. Az egyenlő megosztottság aggasztó jeleket küldhet a csapat másokkal való tárgyalási képességéről és a nehéz kérdések saját magukkal való kezeléséről. Érdekes módon kutatásaink azt sugallják, hogy az egyenlő megosztás inkább tünete, mint oka a bajnak. Nem önmagában az egyenlő felosztás az, ami elriasztja a befektetőket, hanem az, hogy az egyenlő felosztás a céggel kapcsolatos nagyobb problémák tünete.”

Go Organic

Robin Chase fájdalmasan megtanult tanácsa: Fogadj el egy “organikusabb” megállapodást, mint az alapítók által jellemzően elfogadott statikusat. A Robin által szorgalmazott dinamikus megközelítés elérésének egyik módja a Vesting, amelyben minden alapítónak ki kell érdemelnie tőkerészesedését azáltal, hogy továbbra is részt vesz a startupban, vagy előre meghatározott mérföldkövek elérésével. Az alapítók kezdeti tőkerészesedése esetében azonban az ilyen megállapodások még mindig inkább a kivételt jelentik, mint a szabályt, mivel számos akadálya van az ilyen mechanizmusok elfogadásáról szóló nehéz beszélgetésnek.

Az ilyen megállapodások lényegében olyanok, mintha egy frissen eljegyzett pár házassági szerződés elfogadásával küszködne. Annak ellenére, hogy ismerjük a házaspárok körében a válások magas arányát, nem tudjuk rávenni magunkat, hogy megvitassuk a házassági előszerződések elfogadását a vőlegényünkkel. Ugyanez vonatkozik a “házassági előszerződés” megvitatására egy alapító csapatban. Egy olyan megállapodás előzetes megkötése, amely felvázolja a jövőben esetlegesen felmerülő negatív forgatókönyveket, valamint az ezek elkerülését segítő megfelelő intézkedéseket, segíthet az alapítóknak elkerülni a fejfájást, és növelheti a startupok sikerének esélyeit.

Ez a cikk javításra került a Zipcar alapítóinak korai szerepének tisztázása érdekében.