“A döntés minden pillanatában a legjobb, amit tehetsz, az a helyes dolog. A legrosszabb dolog, amit tehetsz, az a semmi.” – Theodore Roosevelt
Szuperokos emberek százai írtak több ezer könyvet a döntéshozatalról. Sokan közülük Nobel-díjat és más rangos díjakat nyertek.
Én még soha életemben nem nyertem díjat. Még az iskolában sem. A világnak nincs szüksége egy újabb posztra a döntéshozatalról egy álokos fickótól. De van ez a furcsa viszketésem, hogy beszéljek róla. És ezt a viszketést meg is fogom vakarni.
A legtöbbünk képes okos döntéseket hozni. Mi vagyunk a legintelligensebb és legfejlettebb faj a bolygón. De a történelmünk azt sugallja, hogy mindannyiunknak van néhány jó története a rossz döntési képességeinkről.
Szóval, miért hozunk rossz döntéseket? Nem akarjuk, hogy a döntéseink rosszak legyenek. Azt sem, hogy minden reggel felébredünk, belenézünk a tükörbe, és azt mondjuk: “Hurrá, ma nagyon elb*szott döntéseket fogok hozni!”
Többféle helyzet és annyi változó játszik szerepet, hogy hihetetlenül nehéz egyetlen képletet – a végső döntési formulát – találni, amely mindenféle döntésre alkalmazható.
Naponta több ezer döntést hozunk. A legtöbbjük jelentéktelen, és nem kell sokat gondolkodni rajtuk. Néhány döntésünk azonban maradandó hatást gyakorol karrierünkre, kapcsolatainkra, egészségünkre és életünk más területeire.
Számos tényező befolyásolja, hogy rossz döntéseket hozzunk. Ha megértjük, hogyan járulnak hozzá rossz döntéseinkhez, az segíthet abban, hogy jobban tudjunk dönteni.
Hajlamosak vagyunk egyik dolgot a másikhoz társítani. Ha valaki intelligens, feltételezzük, hogy a döntéshozatalban is kiváló. Ha valaki gazdag, feltételezzük, hogy ő is bölcs ember. Ha valaki… nos, érted a lényeget.
A magas intelligencia nem tesz minket automatikusan jobbá a döntéshozatalban.
A legfejlettebb fajokhoz tartozó legintelligensebb egyedek is hoztak borzalmas döntéseket az üzleti életben, a párkapcsolatokban, az egészségügyben és az élet más területein.
Ha ennyire fejlettek vagyunk, mi okozza, hogy rossz döntéseket hozunk? Íme néhány dolog, ami eszembe jut:
Helytelen célok
Egy bizonytalan világban szinte minden döntésünket a vélt jutalom kontra büntetés alapján hozzuk meg.
Az alapján döntünk, hogy milyen jutalmat várunk, ha a döntésünk helyesnek bizonyul… és milyen büntetést várunk (valószínűleg a jutalom visszatartásával), ha tévedünk.
Mindez rendben van. De a dolgok félresiklanak, amikor a célt félreállítjuk, hogy megfeleljünk a saját elvárásainknak, az egónknak, egy tekintélynek vagy annak a csoportnak, amelynek a tagjai vagyunk.
Amikor félreállítjuk a célt, eltávolodunk attól a helyes döntéstől, amelyről egy részünk tudja, hogy meg kellett volna hoznunk.
Aztán pedig megpróbáljuk megindokolni – logikusan és racionálisan -, hogy miért ez volt a helyes döntés. Bár ez jó történetet ad nekünk, de ettől még nem lesz jobb a döntésünk.
Analízisbénulás
Az analízisbénulás az, amikor túl sok időt töltünk egy probléma túlgondolásával vagy túlelemzésével.
Ahelyett, hogy továbblépnénk egy döntéssel, megrekedünk egy elemzési ciklusban. A tétlenség elszalasztott lehetőségekhez vagy váratlan büntetésekhez vezethet.
Az analízisbénulás gyakran akkor jelentkezik, amikor meghatározatlan számú változó játszik szerepet. A tények és adatok nem vezetnek bennünket nagy biztonsággal az előnyök és hátrányok (vagy a jutalom vs. büntetés) listájához.
Várunk a további információkra
Máskor, amikor nem rendelkezünk a döntéshez szükséges adatokkal, úgy döntünk, hogy várunk rájuk. Túl sok időt töltünk várakozással.
Gyakran hiányos adatok, némi megérzés és korábbi tapasztalatok alapján kell döntéseket hoznunk. Aztán folyamatosan kiigazítjuk, amint új információk állnak rendelkezésünkre. Ne habozzunk megváltoztatni a véleményünket, ha a tények megváltoznak.
Ha 100%-os adatokra várunk, akkor már túl késő lesz. Még az Amazon.com alapítója, Jeff Bezos sem vár az összes adatra. Azt mondja, hogy a döntéseket körülbelül az adatok 70%-a alapján hozza meg. Ez elég jó neki.
A várakozás azt jelentheti, hogy elszalasztunk néhány csodálatos lehetőséget.
Nem gondoljuk végig
Nagyon fontos, hogy tényeket és adatokat gyűjtsünk, és hogy korábbi tapasztalatainkból merítsünk, amikor döntést hozunk.
A kutatók azonban megállapították, hogy nem töltünk elég időt egy probléma átgondolásával. A gondolkodás nem tűnik munkának és előrelépésnek, és a felettesei valószínűleg azt akarják látni, hogy dolgozik. Tehát dolgozol.
A kutatók szerint a legtöbb döntéshozó az idejének legfeljebb 25%-át fordítja arra, hogy egy adott problémán gondolkodjon. Ehelyett úgy döntünk, hogy extra mennyiségű időt fordítunk az adatok és információk gyűjtésére.
Ha nem adunk elegendő időt a gondolkodásra, nem nyerünk összefüggést a helyzettel. A kontextus a széleskörű és mély megértésből származik.
Egy bollywoodi film nem teljes egy tételes dal nélkül. Hasonlóképpen, a döntéshozatalról szóló bármely vita hiányos Daniel Kahneman említése nélkül. Szóval, itt van.
Azt mondja, hogy szinte mindenről, ami az utunkba kerül, van egy intuitív érzésünk és véleményünk. Kedvelünk vagy nem kedvelünk valakit anélkül, hogy találkoznánk vagy alaposan megismernénk. Úgy érezzük, hogy egy vállalat sikeres lesz, anélkül is, hogy elemeznénk.
Amikor döntést hozunk anélkül, hogy átgondolnánk, meglévő véleményünket és intuitív érzéseinket próbáljuk kielégíteni. Több időt kell fordítanunk arra, hogy átgondoljuk az adott problémát, és frissítsük a megértésünket.”
A szerencse összekeverése a készséggel
Bill Gates egyszer azt mondta: “A siker pocsék tanár. Arra csábítja az okos embereket, hogy azt higgyék, nem veszíthetnek.”
A múltbeli döntéseinket úgy kellene értékelnünk, hogy segítsen minimalizálni a jövőbeli hibák valószínűségét. De a döntéseinket az eredmény, nem pedig a folyamat alapján értékeljük.
Amikor a kívánt eredményt kapjuk, boldogan elfogadjuk, hogy ez a mi ügyességünk volt, még akkor is, ha szerencse vagy más, rajtunk kívül álló tényező okozta.
Nem kritizáljuk a döntéseinket, ha az eredmény hasonló a várthoz. Csak akkor kritizáljuk őket, ha az eredmény kiábrándító.”
Amikor összekeverjük a szerencsét az ügyességgel, hamis, de erős hitet adunk magunknak, hogy mi irányítjuk a dolgokat. Ezzel azt kockáztatjuk, hogy olyan ostoba döntéseket hozunk, amelyeket később megbánnánk.
A saját intelligenciánk
Ha több mint két évtizedet töltünk az életünkből és szüleink hatalmas összegét az oktatásra, nehéz elfogadni, hogy a felsőfokú végzettség és a jó döntéshozatal két különböző dolog. Egyes művelt emberek jól tudnak dönteni, de nem mindenki.
Az intelligens és művelt emberek rengeteg tudásra tettek szert. Saját világnézetük van. Megpróbálják a való világot a saját elméleteik és magyarázataik valamelyik dobozába illeszteni, ahelyett, hogy elfogadnák úgy, ahogy van.
Elérhető és részletes magyarázatuk van arra, hogy valami miért ment rosszul. Elő tudnak venni egy 132 oldalas, szakzsargonnal és bonyolult számításokkal teli dokumentumot, hogy meggyőzzenek arról, miért volt helyes a döntés. Az én analfabéta anyukám egy egyszerű, világos, egymondatos magyarázatot tud adni ugyanerről a dologról.
Ha ugyanezeket az embereket arra kérik, hogy ítéljék meg mások döntéseit, akkor objektívebb álláspontot képviselnek.
Ez azért történik, mert amikor a saját döntéseinkről gondolkodunk, agyunk egy része bonyolult történetekkel próbálja igazolni. Amikor azonban mások döntéseit nézzük, nem vagyunk tisztában az adott személy fejében zajló belső párbeszéddel. Csak az adatokat, a folyamatot, az elemzést és a cselekedeteket nézzük.
Néha még a legösszetettebb problémák is egyszerű megoldásokat igényelnek. De az intelligenciánk összetett megoldásokra kényszerít bennünket.
Mire jó az összes tudásunk, diplománk és tapasztalatunk, ha ugyanazokat az egyszerű dolgokat tesszük, amelyeket egy laikus is meg tud csinálni? Ez nem emel ki minket a többiek közül. Összetett megoldást kell kitalálnunk, hogy bebizonyítsuk a világnak, mennyire értékesek vagyunk!
Újabb kínos helyzet
Tegyük fel, hogy mostanában kudarc érte. Talán kirúgták, vagy áthelyezték egy olyan helyre, ahová senki sem akar elmenni. Vagy talán túl sok fogyasztói tartozást vettél fel, és most nem tudod időben fizetni a törlesztőrészleteket. Kénytelen visszafogni a kiadásait, eladni az autóját, vagy kisebb házba költözni.
A múltbeli rossz döntéseinek következményei most már láthatóak a barátai, ismerősei, kollégái, és ami a legfontosabb, a rokonai számára.
Most kínosan érzi magát. Ez a szégyenérzet és a közelmúlt eseményeinek terhei elhomályosítják a gondolatait és a döntéseit – valószínűleg negatív módon.
Az egyéni játékosra való helytelen összpontosítás
Michael Mauboussin Think Twice című könyvében a komplex adaptív rendszerekben való döntéshozatalra világít rá.
Egy komplex adaptív rendszerben nagyszámú különböző ágens van, mindegyiknek saját szabályai vannak. A tőzsde jó példa erre. Több millió kereskedő, egyéni befektető, intézményi befektető, bróker stb. van. Mindegyiküknek megvan a maga folyamata, szabálya és szerepe a piacon.
A komplex adaptív rendszer ágensei valamilyen módon kölcsönhatásban vannak egymással. Mindegyikük kölcsönhatása egy magasabb szintű rendszert hoz létre (jelen esetben magát a tőzsdét), amelynek megvannak a maga tulajdonságai és jellemzői.
A tőzsde viselkedése és jellemzői teljesen különböznek a piacon belüli egyéni szereplő viselkedésétől és jellemzőitől.
A Nobel-díjas fizikus, Philip Anderson írta a More Is Different című esszéjében: “Kiderült, hogy az elemi részecskék nagy és komplex aggregátumainak viselkedését nem lehet néhány részecske tulajdonságainak egyszerű extrapolációjával megérteni. Ehelyett a bonyolultság minden egyes szintjén teljesen új tulajdonságok jelennek meg.”
Megvan bennünk a veleszületett vágy, hogy megértsük az okot és az okozatot. Abban a pillanatban, amikor valami történik, az elménk rohamtempóban magyarázatot keres arra, hogy mi okozta ezt.”
A tőzsdén állandóan ezt látjuk. A piac ma X miatt emelkedett. A piac tegnap Y miatt zuhant le.
De amikor komplex adaptív rendszerekkel van dolgunk, nem lehet megérteni, mi történt az egész rendszerrel egy-egy rész tanulmányozásával.
Tucatnyi vagy talán több száz változó játszik szerepet. Az ok-okozati mentalitásunk arra késztet bennünket, hogy egyetlen részre összpontosítsunk, hogy megmagyarázzuk a hatást.
Ez a helytelen összpontosítás egy-egy komponensre elhiteti velünk, hogy értjük, mi okozta az adott hatást az egész rendszerben. Néha még a legjobb egyéni szintű cselekvések is rossz következményekkel járnak az egész rendszerre nézve.
Környezetünk
Közvetve vagy közvetve a környezetünk óriási hatással van a döntéshozatalunkra. Legtöbbször nem is tudjuk, hogyan befolyásolnak bennünket, mert a környezet tudat alatt hat ránk.
Hogy a helyzetek ne befolyásolják döntéseinket, nagyfokú önismeretre van szükségünk. A kortársak nyomása csak egy példa arra, hogy a környezetünk olyan döntések meghozatalára befolyásol minket, amelyek nem biztos, hogy jót tesznek nekünk.
Van egy híres tanulmány arról, hogy az üzletekben játszott zene típusa hogyan befolyásolja tudat alatt a vásárlási döntéseinket. A kutatók francia és német borokat helyeztek egymás mellé az adott ország zászlajával. A két bor hasonló árú és minőségű volt.
Egy alkalmi vásárló összehasonlítaná őket, és az egyiket a kosarába tenné. A pénztár után a kutatók odaléptek a vásárlókhoz, és megkérdezték, hogy miért az egyik borfajtát vásárolták a másik helyett. Valami jót mondtak a megvásárolt borról, vagy azt, hogy miért illik tökéletesen a közelgő terveikhez.
A kutatók azt is megkérdezték tőlük, hogy észrevették-e a háttérben játszó zenét, és hogy ez befolyásolta-e a vásárlási döntésüket. Majdnem minden vásárló azt mondta, hogy nem befolyásolta a vásárlási döntését, bár néhányan elismerték, hogy hallották a zenét.
Most jön a csattanó. A kutatók ezután megvizsgálták a vásárlási adatokat. Amikor a német Bierkeller zene szólt a háttérben, a fogyasztók 73%-a német bort vásárolt.
Amikor a szupermarket francia harmonikazenét játszott, a francia bor az eladások elképesztő 77%-át tette ki.
Véletlen? Nem. A kutatók ezt “priming”-nek nevezik. De a vásárlók mintegy 86%-a tagadta, hogy a zene bármilyen hatással lett volna a vásárlási döntéseikre.
Mindentudó hozzáállás
Phillip Tetlock, a Pennsylvaniai Egyetem professzora 20 éven át tartó vizsgálatot végzett, hogy kiderítse, mennyire pontosak a szakértők a jövőbeli előrejelzésekben.
Elemzett 82 361 szakértői jóslatot, és arra a következtetésre jutott, hogy a szakértők “nem sokkal jobbak a jövő megjóslásában, mint egy darts-dobáló csimpánz.”
A legtöbb elemző véletlenszerű találgatásokkal jelentősen javíthatta volna előrejelzéseinek pontosságát. Nem viccelek.
Csak a szakértők kis része volt tartósan jó. Nekik nem volt “mindentudó” hozzáállásuk. Nyitottak voltak az új ötletekre, információkra és adatokra – beleértve azokat is, amelyek megkérdőjelezték alapvető feltételezéseiket és meggyőződéseiket.
Tetlok megállapította, hogy a legkevésbé megbízható szakértők azok voltak, akik a legtöbb tudással és tapasztalattal rendelkeztek. Még azután is, hogy az adatok kimutatták, hogy tévedtek, nem voltak hajlandóak ezt elismerni.
Túlságosan magabiztosak voltak. Kizártak minden olyan bizonyítékot, amely ellentmondott a jóslatuknak. De nyitottak voltak azokra az ötletekre és bizonyítékokra, amelyek megfeleltek a saját meggyőződésüknek. Rendkívül lassan alkalmazkodtak a változásokhoz. Ennek egyenes következményeként a legtöbb előrejelzésük pontatlannak bizonyult.”
Hogyan lehetünk jobbak a döntéshozatalban
Mit jelent a jó döntés? Olyan döntést jelent, amely a várt eredményhez vezet? Nem. Még mindig valószínűségekkel, bizonytalanságokkal, korábbi tapasztalatokkal, korlátozott adatokkal és saját elfogultságainkkal van dolgunk.
A jó döntést nem az eredmény határozza meg, bár növeli a kívánt eredmény valószínűségét.
A jó döntés az, amit egy értelmes, logikus és tájékozott ember az adott körülmények között meghozna.
Néhány híres üzleti vezetőnek és vállalkozónak van egy egyszerű módszere – Mondj nemet mindenre, amire nem tudsz igent mondani. De ez csak korlátozott helyzetekben működik. Például amikor az igen és a nem között kell döntened.
Lendületes világban élünk. Nap mint nap összetett döntéseket hozunk… olyanokat, amelyek mélyebb agymenést igényelnek. Íme néhány módszer, amely segít abban, hogy jobban tudjon dönteni.
Megfordítható vagy visszafordíthatatlan?
Ez az egyik legnépszerűbb eszköz az Amazon.com alapítója, Jeff Bezos eszköztárában. Azt kérdezi magától: “Ez egy visszafordítható vagy visszafordíthatatlan döntés?”
Ha visszafordítható, akkor gyorsan és rengeteg adat nélkül is meghozhatjuk. Nem kell sok időt fordítanunk a döntéshozatalra.”
Bezos ugyanezt a technikát használta annak eldöntésére, hogy otthagyja-e jól fizető állását, hogy elindítsa az Amazont. Úgy gondolta, hogy még ha az Amazon bombaként is robbanna, akkor is visszatérhetne az előző munkahelyére, vagy kaphatna egy másik munkát. Eközben értékes tanulságokat vonhatott le. Ez egy visszafordítható döntés volt.
Nekünk itt nem kell tökéletesnek lennünk. A gyorsan változó világban versenyelőnyt jelent, ha a legtöbb döntést gyorsan meg tudjuk hozni.
Ha túl sokáig tart egy visszafordítható döntés meghozatala, hatalmas lehetőséget szalaszthatunk el, vagy a versenytársak megelőzhetnek bennünket.
Ha a döntés visszafordíthatatlan, rengeteg időt kell szánnunk a probléma alaposabb megértésére.
Bezos a visszafordíthatatlan döntéseket egyirányú ajtóknak nevezi. Ha átlépsz rajta, és nem tetszik, amit a másik oldalon látsz, nem mehetsz vissza oda, ahol előtte voltál. Ezzel szemben a visszafordítható döntések olyanok, mint a kétirányú ajtók.”
Bezos egy részvényesi levélben ezt írta: “Ezeket a (visszafordíthatatlan) döntéseket módszeresen, óvatosan, lassan, nagy megfontolással és konzultációval kell meghozni.”
Legyen kezdőkészsége
Phillip Tetlok két évtizedes tanulmányában megállapította, hogy a legtöbb szakértőnek borzalmas a jóslásban. Legtöbbjük azért tévedett, mert szakértői elmével rendelkeztek, és ebben túlságosan magabiztosak voltak.
A szakértők azon kis része, akik viszonylag jobban megjósolták a jövőbeli trendeket és eseményeket, nyitottak voltak az új ötletekre, érvekre és lehetőségekre. Nem cipelték múltbeli előítéleteik terhét. Tisztában voltak azzal, hogy dinamikus környezettel állnak szemben, ahol a legtöbb dolog bizonytalan.”
A buddhizmusban van egy fogalom, amelyet “Kezdő elme” néven emlegetnek. Ez azt mondja, hogy úgy kell megközelítenünk a dolgokat és az eszméket, mint egy kezdőnek. Anélkül, hogy múltbeli előítéleteink terhelnének. Valami olyasmi, mintha az első elvek mentén gondolkodnánk.
A múltbeli sikerek sorozata minimálisra csökkenti az új ötletek felfedezésének ösztönzését, különösen, ha azok ellentmondanak annak a stratégiának, amely a múltban jól bevált számunkra. Ez korlátoz bennünket abban, hogy elfogadjuk a visszajelzéseket és az új ötleteket, és az innováció élvonalában maradjunk.
Nézzük a várható értéket
Függetlenül attól, hogy a Fortune 500 vezérigazgatója vagy egy riksahajcsár, mindannyian mérlegeljük az esélyeket és a valószínűségeket, amikor döntést hozunk. Azt nézzük, amit a pszichológusok “Várható értéknek” neveznek.
A pozitív kimenetel várható értékét mérlegeljük a negatív kimenetel várható értékével szemben. Ez megmondja nekünk, hogy milyen kockázatokat érdemes vállalni, melyik projektet érdemes folytatni, és mikor kell abbahagyni valamit.
Amikor péntek este filmet nézünk, tudjuk, hogy a késő esti tivornyázás várható értéke magasabb, mint bármit is akartunk csinálni szombat reggel.
Amikor úgy döntünk, hogy kedd este nem maradunk fenn sokáig, mert szerda reggel fontos megbeszélés lesz, tudat alatt eldöntöttük, hogy a szerda reggeli megbeszélés várható értéke magasabb, mint kedd késő este a kedvenc sorozatunk binge-nézése.
Nem kell bonyolult matematikai képleteket használnunk ahhoz, hogy meghatározzuk valaminek a várható értékét. Legtöbbször tudat alatt tesszük ezt.
De a legtöbben néha nem ismerjük fel a várható értéket.
Amikor feldobunk egy érmét, és háromszor egymás után “írás” lesz, azt gondoljuk, hogy “nagy a valószínűsége”, hogy negyedszerre “fej” lesz. Elfelejtjük, hogy a fej kontra írás várható értéke minden egyes pénzfeldobásnál 50:50.
Nem fogunk ‘fej’-et kapni, mert az előző három alkalommal ‘írás’-t kaptunk. Minden egyes pénzfeldobás független.
Egy ilyen véletlenszerű eseményt nem tudunk irányítani. Ha százszor vagy még többször dobnánk fel érmét, akkor a fej vs. írás arány közelebb lenne az 50:50-hez. De egy adott feldobásnál nem tudjuk, hogy mi lenne a végeredmény.
Fókuszáljunk a “nem vesztésre” a “győzelem” helyett.
Néha nem azért nyerünk, mert mindent megtettünk a győzelemért, hanem mert a másik személy/szervezet hibázott és vesztett.
Emlékszel a nyúl és a teknősbéka történetére? A teknős nem azért nyerte meg a versenyt, mert gyorsabban futott, hanem mert a nyúl elkövette azt a hibát, hogy szundikált, miután egészséges előnyre tett szert. A nyúl elbizakodott.”
Charles Ellis azt mondja a Winning the Loser’s Game című zseniális könyvében, hogy a “győztes játékában” az eredmény a győztes helyes cselekedeteitől függ. A “vesztes játékában” viszont az eredményt a vesztes hibái határozzák meg. Ez történik a krikettben állandóan.”
Az életben sok olyan dolog van, amit Ellis “vesztes játéknak” nevezne. A befektetés az egyik ilyen. Az aktív alapkezelők megpróbálták felülmúlni a piacot, és legtöbbjüknek nem sikerült. Megpróbálnak nyerni.
De az a befektető, aki arra összpontosít, hogy “ne veszítsen”, az alacsony költségű indexalapokba való befektetést választja. Hosszú távon az indexbefektető soha nem fogja felülmúlni az indexet. De az aktív alapkezelők többségét biztosan felül fogja múlni. Azzal nyerne, hogy nem veszít.
Súlyozott pro és kontra lista készítése
A legtöbbünk a pro és kontra listát használja a racionális döntések meghozatalához. Egyszerűen az egyik oldalon a pro és a másik oldalon a kontra érvek felsorolása ad rálátást arra, hogy mit kellene tennünk egy adott helyzetben.
A kanadai milliárdos Seymour Schulich tovább finomította a pro és kontra listát Get Smarter: Life and Business Lessons című könyvében. Schulich ezt használta élete néhány legfontosabb üzleti döntésének meghozatalához.
Íme, hogyan működik. Vegyünk két papírlapot. Az egyik lapon sorolja fel az összes előnyt, és mindegyiknek adjon egy nullától tízig terjedő pontszámot. A tíz a legmagasabb pontszám.
A második lapon sorolja fel az összes negatívumot, és adjon nekik nullától tízig terjedő pontszámot. Ebben a listában a tízes pontszám a legnagyobb hátrányt jelenti.
Az, hogy milyen pontszámot adsz az egyes előnyöknek és hátrányoknak, a pontok relatív fontosságától függ.
Add össze az előnyök és hátrányok pontszámait. Ha a pozitívumok pontszáma legalább kétszerese a negatív pontszámnak, akkor meg kell tenned.
De ha a pozitív pontszám kevesebb, mint a negatív pontszám kétszerese, akkor újra át kell gondolnod a dolgot… vagy talán nem kellene megtenned.
Ez egyszerű, de hatékony. Seymour Schulich és a Franco-Nevada vezetői csapata közösen készítettek egy súlyozott pro-kontra listát, hogy eldöntsék, eladják-e a Franco-Nevadát a Newmont Miningnak. Az előnyök messze meghaladták a hátrányokat. Schulich eladta a vállalatot.
Cáfold meg önmagad
Ez az egyik leghatékonyabb módja annak, hogy következetesen jó döntéseket hozzunk.
Az emberek gyakran megcáfolják tézisüket, döntéshozatali folyamatukat vagy valami mást, miután az eredmény már ismert.
De nagy bátorság, fegyelem és önismeret kell ahhoz, hogy kíméletlenül megkérdőjelezzük és megcáfoljuk saját feltételezéseinket, mielőtt döntést hoznánk.
Amikor döntés előtt állunk, vizsgáljuk meg azokat az ötleteket és lehetőségeket, amelyek ellentmondanak meglévő meggyőződéseinknek és feltételezéseinknek. Ez arra fogja ösztönözni, hogy a dolgokat többféle nézőpontból vizsgálja, és minimalizálja a rossz döntések esélyét.
A tudományos közösségben is valami hasonló történik. Egy tudós benyújtja a kutatását egy kiadványhoz, és a világ minden tájáról érkező kutatók alaposan megvizsgálják azt. Rámutatnak az összes kiskapura és hibára a feltételezéseiben, módszertanában stb. A szélesebb tudományos közösség megpróbálja megcáfolni a kutatását. Ha kiállja a szakértői értékelés próbáját, akkor van esélye arra, hogy széles körben elfogadják.”
Hosszú távú perspektíva vs. rövid távú perspektíva
A szerző, Brian Tracy azt mondja a Get Smart: How to Think and Act Like the Most Successful and Highest-Paid People in Every Field in Every Field című könyvében, hogy a döntéseket hosszú távú perspektívával kell meghoznunk.
Dr. Edward Banfield harvardi kutató mintegy öt évtizeden át tanulmányozta a felfelé irányuló gazdasági mobilitást, hogy kiderítse, egyes emberek miért jutottak alacsonyabb társadalmi-gazdasági osztályból magasabb osztályba, és mások miért nem. Banfield A mennyei város című könyvében azt írja, hogy az időperspektíva volt a legnagyobb tényező.
Az alacsonyabb társadalmi-gazdasági szinten maradó emberek időperspektívája csupán néhány óra vagy nap.
A legmagasabb társadalmi-gazdasági szintre emelkedők évek, évtizedek, sőt generációk távlatában gondolkodnak. Az igazán sikeres emberek különös figyelmet fordítanak a hosszú távú jövőre.
Ha az időperspektívát rövid távúról hosszú távúra változtatja, az drámaian javítani fogja döntései minőségét, még akkor is, ha rövid távú döntéseket hoz.
Gondolkodjon lassan
Az állandó reagálás a kibontakozó eseményekre anélkül, hogy mélyen átgondolná azokat, a középszerűség tökéletes receptje. De folyamatosan reagálunk a körülöttünk lévő dolgokra anélkül, hogy szándékosan átgondolnánk azokat.
Brian Tracy azt írja, hogy már “az ébresztőóra első csörgésétől kezdve” elkezdünk “reagálni és reagálni a környezetből érkező ingerekre”.
Az ingerekre való gyors reagálással kapcsolatos viselkedésünk kevés időt hagy a megfontolt gondolkodásra.
Ha adnánk magunknak egy kis időt a gondolkodásra, mielőtt reagálunk, az megfontolt és ésszerű döntésre késztetne bennünket. Ez arra is késztet, hogy kétszer is meggondolja, ha dühösen vagy frusztráltan reagál.
A lassú gondolkodás nem minden helyzetben a legjobb választás. Az ingerekre való gyors reagálásnak megvannak a maga előnyei. Időt és mentális energiát takarítunk meg vele. De érdemes megkérdezni magunktól: “Lassú vagy gyors gondolkodást igényel?”
Ösztönzők. Ösztönzők. Ösztönzők.
A megfelelő ösztönzőkkel szinte bárkit rávehetünk, hogy szinte bármit megtegyen. A milliárdos Charlie Munger egyszer azt mondta: “Soha, de soha ne gondolj valami másra, amikor az ösztönzők erejére kellene gondolnod.”
A legtöbb ember reagál az ösztönzőkre. Az ösztönzők tehát abban is segíthetnek, hogy megértsük azt a környezetet, amelyben működünk és döntéseket hozunk.”
Amikor például a cukorárak emelkednek, a cukorgyáraknak ösztönzőjük van arra, hogy eladják a hónapok óta felhalmozott cukrot. Ha lehet, még a termelést is felpörgetik. Ugyanakkor a fogyasztók a növekvő költségek miatt megpróbálják csökkenteni a fogyasztást.
Amikor az árak az egekbe szöknek, a vásárlót arra ösztönzik, hogy kevesebbet vásároljon. Az eladót viszont erősen ösztönzi, hogy többet adjon el.
Bízz az ösztöneidben
A szabályok és folyamatok segíthetnek jó döntéseket hozni, különösen, ha egy összetett rendszerrel van dolgunk. De nem szabad alábecsülni a saját ösztöneinket.”
Gerd Gigerenzer német pszichológus Risk Savvy: How to Make Good Decisions című könyvében azt írja, hogy az intuíciónk gyakran fölényes. Nincs kitéve a mintavételi hibának.
Harry Markowitz közgazdász 1990-ben Nobel-díjat kapott a modern portfólióelmélettel kapcsolatos munkájáért. Ő találta ki, hogyan lehet egy befektetési portfólióban az eszközök “optimális” keverékét kialakítani. Saját befektetései során azonban nem követte Nobel-díjas elméletét.
Ehelyett Harry Markowitz az 1/N módszert alkalmazta, azaz pénzét egyenlően osztotta el az N számú eszköz között. Miért nem követte saját Nobel-díjas elméletét? Mert az intuíciója mást súgott neki. Az önvizsgálattal és adatokkal alátámasztott intuíciója jó döntéshez vezethet.
Harry Markowitz megállapította, hogy Nobel-díjas modellje nem fog jobban teljesíteni az 1/N stratégiánál, hacsak nem volt legalább 500 éve a versenyre. Soha nem hallottam még olyanról, hogy egy ember 500 évig befektetve maradt volna!”
Markowitz azt a stratégiát választotta, amelyik neki bevált, nem pedig azt, amelyikkel Nobel-díjat nyert.”
Mellékesen arra is megtanít minket, hogy azt kell tennünk, ami a való életben működik nekünk, nem pedig azt, ami elméletben jónak tűnik.
Következtetés
“Egy jó terv, amelyet most erőszakosan hajtunk végre, jobb, mint egy tökéletes terv a jövő héten.”
– George Patton tábornok
Nincs garancia arra, hogy minden egyes alkalommal helyesen döntünk. De remélem, hogy ez az útmutató segít minimalizálni a szörnyű döntések számát.”
Az idő múlásával és a tapasztalattal megtanuljuk a múltbeli rossz döntéseket olyan információnak és tapasztalatnak tekinteni, amely segít a jövőben jobb döntéseket hozni. Nem szabad túl szigorúnak lennünk magunkkal szemben, ha egy döntés rossz eredményre vezet.
Istenem! Túl sok a zagyvaság. Most már abba kell hagynom.
Lelépek. De iratkozz fel a hírlevelemre.
– Vik
Olvass tovább:
Miért maradnak a középosztálybeliek egész életükben középosztálybeliek… és mit tehetsz ellene
Feltételezem, hogy nem vagy milliomos. Én sem vagyok az. Így hát itt vagyunk mi – két középosztálybeli ember, akik arról beszélgetnek, hogy a középosztálybeli emberek miért nem válnak soha gazdaggá.
Pánikszerű eladás: Mi okozza a befektetők pánikba esését, és mit tehetsz ellene
“Szóval, mit kéne tennem?” “Semmit. Néha a semmi a legnehezebb dolog.”
Kockázat, jutalom és megbánás a befektetésben: Az egyensúly megtalálása
Senki sem lehet biztos a jövőt illetően. Legjobb esetben is esélyekkel és valószínűségekkel van dolgunk, amelyek nem mindig lesznek a javunkra. Nem tudjuk teljesen elkerülni a kockázatot és a sajnálatot.
Szerezzen hozzáférést a szakértői nézetekhez – iratkozzon fel a DDI Intelre