A Minden az együttműködésről című sorozatunk nyitányaként megvizsgáljuk a sikeres együttműködés természetét, előnyeit és azt, hogy mi szükséges egy szervezeten belül ahhoz, hogy virágozzon.

A munkahelyi együttműködés az, amikor két vagy több ember dolgozik együtt az ötletek megosztása és a gondolkodás révén egy közös cél elérése érdekében. Ez magas szinten működő csapatmunka.
A sok közösségi hálózat nem feltétlenül egyenlő a sok együttműködéssel. Lehet, hogy az emberek gyakran osztanak meg információkat az interneten, de ettől még lehet, hogy visszafogottak, vagy inkább a saját céljaik elérésével vagy a saját magukról alkotott kép kialakításával foglalkoznak. Természetesen a közösségi médián keresztül történő megismerkedés hasznos lépés lehet az együttműködés felé; például amikor a meglehetősen alkalmi és jelentéktelen kezdeti kapcsolatokból segítség vagy tanácsadás felajánlása következik. Azok pedig, akik a külső közösségi média használatában otthonosan mozognak, nagyobb valószínűséggel fogják gyorsan felfogni és elfogadni a belső közösségi együttműködési eszközök előnyeit.

Szükséges feltételek

A közösségi eszközök lenyűgöző képességeiről annyi információ kering, hogy azt hihetnénk, hogy ezek a hatékony belső együttműködés előfeltételei. Valójában azonban számos teljesen más tényező van, amelyeket a szervezeten belüli erős teljesítmény tényleges építőköveinek tekinthetünk ezen a területen:

• Hit a közös ügybe – ami erős és hatékonyan kommunikált szervezeti jövőképet és célokat igényel
• Felkészség a tanulásra – ami azt is jelenti, hogy meg kell érteni a saját erősségeket, gyengeségeket és azt, hogy hol lehetne fejlődni. Ez nyilvánvalónak tűnhet, de sajnos, és amint azt a Harvard Business School nemrégiben készült tanulmánya is illusztrálja, úgy tűnik, nem vagyunk túl jók az önismeretben. Ez a kutatás, amely több mint 357 000 ember adatait gyűjtötte össze, átlagosan 0,29-es korrelációt talált az önértékelések és az objektív értékelések között (az 1,0-s korreláció teljes pontosságot jelentene). A munkával kapcsolatos készségek esetében pedig még alacsonyabb volt a korreláció. Képességeink és a feladatok adott időn belüli elvégzésére való képességünk túlértékelése ellenérzést kelthet bennünk az együttműködés iránt, vagy negatív hatással lehet a csapatmunka eredményeire
• A megosztásra való nyitottság – a nagylelkűségtől és a bizalomtól függ (lásd alább)
• Bizalom – azt hisszük, hogy a véleményünket meghallgatják, figyelembe veszik, és hogy nem fognak kinevetni vagy más módon hátrányos helyzetbe hozni, ha kifejezzük azt.

Ezeknek a tulajdonságoknak az egész szervezetben való előtérbe kerülése az együttműködésen alapuló, a vezetés által teljes mértékben elfogadott kultúrától függ.

Az együttműködés buktatói

A látszólagos együttműködési hajlandóság nem mindig vezet sikeres eredményekhez. Az együttműködés egészen apró dolgokról szólhat, így ahol a cserekapcsolatok nem visznek előrébb, ott ez nem nagy probléma. A hibás együttműködés azonban jelentős problémát jelenthet, ha nagyobb projektekről vagy döntésekről van szó.
Már láttuk, hogy a saját képességeinkről alkotott irreális kép hogyan áshatja alá az együttműködést. Az egyének gyakran túlbecsülik azt a munkamennyiséget is, amellyel hozzájárultak egy projekthez. Adam Grant Give and Take című könyvében ezt a felelősségvállalási torzításként azonosítja, amikor eltúlozzuk a saját hozzájárulásunkat másokéhoz képest. Az ilyen helyzetek feszültségeket okozhatnak, amire az egyik lehetséges megoldás az lehet, ha a munkát és a feladatokat jobban szemléltetjük, és a hozzájárulásokat átláthatóbbá tesszük.
A UCL nemrégiben végzett tanulmánya rávilágított arra, hogy az “egyenlőségi előítélet” ahhoz vezethet, hogy az emberek azonos súlyt adnak mások véleményének, függetlenül attól, hogy azok szakértők-e vagy sem, ami árthat a csoportnak.
A vezető szerző, Dr. Bahador Bahrami (UCL Institute of Cognitive Neuroscience) elmondta: “Az emberek hihetetlenül rosszul veszik figyelembe a kompetenciabeli különbségeket, amikor csoportos döntéseket hoznak. Még akkor is, amikor megmutattuk nekik, hogy pontosan mennyire kompetensek mindannyian, akkor is többé-kevésbé egyenlő beleszólást adtak egymásnak. Hihetetlen módon ez még akkor is folytatódott, amikor az embereket valódi pénzzel jutalmaztuk a helyes döntésekért.”
Ez rámutat annak fontosságára, hogy a döntéshozatali folyamat megfelelő súlyt adjon a tapasztalati szinteknek, és ne menjünk túl korán egy bizonyos útra, mielőtt azt megfelelően kiértékelték volna.
Változatos hatások késztethetik az embereket arra, hogy a csoport véleményéhez és viselkedéséhez igazodjanak. Az Irving Janis szociálpszichológus (1972) által megalkotott csoportgondolkodás (groupthink) kifejezés akkor fordul elő, amikor a csoport harmóniára vagy konformitásra való törekvése irracionális vagy diszfunkcionális döntéshozatali eredményeket eredményez, és a résztvevők figyelmen kívül hagyják az alternatívákat.
Az Abilene-paradoxon esetében az emberek egy csoportja közösen dönt egy olyan cselekvési irányról, amely ellentétes a csoportban lévő sok (vagy valamennyi) egyén preferenciáival. Ez a csoportkommunikáció gyakori meghibásodásával jár, amikor minden egyes tag tévesen azt hiszi, hogy a saját preferenciái ellentétesek a csoport preferenciáival, és ezért nem emel ellenvetést. Gondolja, hogy látott már ilyesmit?

A csoporttagok közötti egyetértés segít a bizalom kialakításában és a kapcsolatok kialakításában. Ezeket sokféle, gyakran egészen apró módon lehet létrehozni; például azzal, hogy ugyanaz a főnökük, születésnapjuk, nevük vagy hobbijuk van. A csoportokon belül azonban fontos a sokféleség a csoportgondolkodás elleni küzdelem érdekében. Azok a tényezők, amelyek segítenek a csoporton belüli kötődések kialakításában, arra is késztethetnek, hogy leegyszerűsítő vagy negatív feltételezéseket tegyünk a csoporton kívüliekről.
A kategorizálásra való hajlamunk miatt, hogy könnyebben feldolgozzuk az információkat, hajlamosak lehetünk azt gondolni, hogy egy külső csoportban az emberek egymás között hasonlóbbak, mint a saját csoportunkon belüli hasonlóságok; vagyis egy meglehetősen homogén csoport, ahol nem igazán regisztrálunk egyéni tulajdonságokat vagy jellemzőket. Az is előfordulhat, hogy a saját csoportunkat felsőbbrendűnek kezdjük látni. Ezek azok a típusú reakciók, amelyek gyakran előfordulnak, amikor a szervezeti egységek közötti feszültségeket látjuk.
Mindezek a lehetséges buktatók rámutatnak az együttműködési folyamatot támogató hatékony vezetés fontosságára, különösen a nagyobb projektek esetében; egy biztonságos környezetre, amelyben mindenki előítéletektől mentes meghallgatásban részesül; és egy szilárd döntéshozatali folyamatra, amely objektíven mérlegeli az összes lehetőséget, mielőtt kiválasztja a megoldást.
A csoportokon belüli közös pontok fontossága is kiemeli a közösségi együttműködési eszközök egyik előnyét, amelyek segíthetnek értelmes kapcsolatokat teremteni az egyének között ott, ahol korábban nem léteztek volna.

Mérés

Az együttműködés a lehető legjobb eredmények eléréséről szól, ezért fontos, hogy az együttműködés javítását célzó intézkedések során ezeket a kibontakozásuk során csapdába ejtsük. Ilyenek lehetnek például: új csoportok együttműködése, amely egy izgalmas új termékötlet vagy szolgáltatásfejlesztés kidolgozásához vezet; valaminek a piacra jutása gyorsabban, mint ahogy az korábban lehetséges lett volna; jobb online együttműködés, amely csökkenti a megbeszélések és konferenciák szükségességét, ami idő- és utazási költségmegtakarítást eredményez.

Néhány adat és adat az együttműködésről

Háttér

• A munkavállalók hetente mintegy kilenc órát töltenek információkereséssel (Atlassian)

Munkavállalói nézőpont

• A munkavállalók 86%-a az együttműködés hiányát vagy a nem hatékony kommunikációt okolja a munkahelyi kudarcokért. (Fierce Inc.)
• A munkavállalók 90%-a szerint a döntéshozóknak ki kellene kérdezniük más véleményeket is, mielőtt végleges döntést hoznak; körülbelül 40%-uk úgy érzi, hogy a vezetők és döntéshozók ezt következetesen elmulasztják (Fierce Inc.)
• Majdnem 100% (99,1%) olyan munkahelyet szeretne, ahol az emberek őszintén és hatékonyan azonosítják és megvitatják a problémákat, mégis kevesebb mint fele mondta, hogy a szervezetük ezt teszi (Fierce Inc.)
• Egy tanulmányban a munkavállalók 38%-a úgy érezte, hogy nincs elég együttműködés a munkahelyen. A résztvevők szerint a részvételt ösztönző tényezők a következők voltak: a megosztott input pozitív elismerése (50%); a felsőbb munkatársak bátorítása (41%); a különböző részlegekkel való egyszerű megosztás lehetősége (33%) (Cornerstone OnDemand)

A rossz együttműködés negatív következményei

• A közösségi technológia alkalmazásának elmulasztása 20-25%-kal teszi kevésbé produktívvá a magasan képzett munkavállalókat és a vezetést (McKinsey and Company)
• A munkavállalók az értekezletek felét időpocsékolásnak tartják. Az alkalmazottak 45%-a úgy érzi, hogy túlterheli őket az értekezletek száma (Atlassian)

Enyereségek

• A szervezetek közel fele a tudásmegosztást tartja a közösségi együttműködés legfőbb céljának (Vantana Research)
• A közösségi együttműködési szoftvereket használó cégek átlagosan 12-5%-os termelékenységnövekedést tapasztalnak (Forbes)
• A közösségi együttműködési szoftvereket használó vállalkozások 97%-a számolt be arról, hogy több ügyfelet tudnak kiszolgálni, hatékonyabban (ICE3)
• A belső közösségi hálózatok 30%-kal csökkenthetik az e-mailek mennyiségét
• A közösségi üzleti eszközöket használó alkalmazottak 39%-os növekedést tapasztaltak a kapcsolattartásban (NCC.co.uk)
• Az együttműködés világszerte az általános vállalati teljesítmény egyik fő mozgatórugója. Hatása kétszer olyan jelentős, mint a vállalat agresszivitása az új piaci lehetőségek keresésében, és ötször olyan jelentős, mint a külső piaci környezet (Frost & Sullivan)

Leaders

• Amikor a vezérigazgatókat arról kérdezték, milyen tényezőkre összpontosítanak, hogy a legjobbat hozzák ki az alkalmazottakból, az etika és az értékek kerültek az első helyre, majd az együttműködő környezet ápolása (63%). Arra a kérdésre, hogy milyen tulajdonságokat értékelnek leginkább, szintén az együttműködési készséget említették a leggyakrabban (75%) (IBM tanulmány)

De

• Az All Things IC és a Simply Communicate kutatása szerint a vezérigazgatók nem értik és nyugtalanok a belső közösségi médiával kapcsolatban

Amint ebből a rövid áttekintésből is látható, a közösségi együttműködési eszközök önmagukban nem képesek együttműködési kultúrát teremteni. Megkönnyíthetik azonban az információmegosztást, és segíthetnek hálózatokat és kapcsolatokat kiépíteni olyan alkalmazottak között, akik egyébként nem vagy csak korlátozottan érintkeznének egymással.
Amikor csoportosan dolgozunk jelentős projekteken, fontos, hogy legyenek fékek és ellensúlyok, hogy elkerüljük, hogy a csapatdinamika jellege hibás döntésekhez vezessen.
A csoportpszichológia inkább érthetővé, mint abnormálissá teszi azt a tendenciát, hogy silóban dolgozunk, és úgy érezzük, hogy kevés közös van bennünk a többiekkel. Ez azonban nagyon negatív üzleti eredményekhez vezethet, akár az egész szervezetben, akár a részlegek között, akár egy részlegen belül, ezért stratégiákat kell bevezetni ezen akadályok lebontására és a jobb megértés megteremtésére.
Következzenek cikkek a Mindent az együttműködésről sorozatunkban, ahol e kérdések különböző aspektusait vizsgáljuk majd, valamint könyvismertetőket és más releváns cikkekre mutató linkeket is bemutatunk.