Mi a startup?

A startup egy olyan hipotetikus vállalat, amelyet úgy terveztek vagy hoztak létre, hogy megpróbáljon nagyon gyorsan növekedni. Ha tehát egy üzleti ötlet nem arra irányul, hogy egy nagyon gyorsan növekvő vállalatot hozzon létre, akkor az csak egy kisvállalkozás.

A startup-ötlet egy “hipotézis” arról, hogy egy üzleti modell, miért lehetne, potenciálisan, gyorsan növekedni

A startup vonzerejének értékelése

Egy korai-fázisban lévő befektetőknek és kockázati tőkebefektetőknek – még jóval azelőtt, hogy működő terméket látnának – szilárd bizonyítékot kell látniuk arra, hogy az új üzleti ötlet rendelkezik a gyors növekedés lehetőségeivel. Négy tényezőt kell elemezni, amikor egy induló vállalkozás lehetőségeit értékelik:

• A keresleti oldal – a probléma, vagy a kezdeti feltételek
• A kínálati oldal – a megoldás és az ajánlat
• Az összekötők – a hajtóerők, meglátások, vagy érvelés, hogy a “feltételezett” vállalat, miért fogja sikeresen összekapcsolni a keresleti és kínálati oldalt és gazdasági értéket teremteni
• A hitek – a pozitív érzelmek, a vállalat és az emberek körüli izgalom

A keresleti oldal: A probléma

A probléma a külső piaci környezet, amely lehetővé teszi, hogy a startup ötlet nagyon gyorsan növekedjen. A jó problémák általában az alábbi jellemzők közül eggyel vagy többel rendelkeznek:

• Méret – a jó problémák népszerűek, ami azt jelenti, hogy sok embernek van problémája. El akarod kerülni az olyan problémákat, amelyeket csak kevés ember tapasztal
• Növekedés – a jó problémáknak növekedniük kell, olyan ütemben, hogy a jövőben egyre több embernek lesz problémája. Minél gyorsabb a növekedési ütem, összehasonlítva más problémák vagy piaci tényezők növekedési ütemével, annál érdekesebb lesz az ötlet
• Sürgősség – a jó problémákat minél előbb meg kell oldani, olyan súlyos és sürgető problémákat, mint az éghajlatváltozás, a légszennyezés stb. általában érdekesebbek lesznek a befektetők számára, mint egy helyi vízvezeték-szerelő megtalálása
• Költséges – a jó problémák megoldásához tőkére van szükség, a drágán megoldható problémák belépési korlátokat építenek más szereplők számára, monopóliumokat és megtérülési lehetőségeket építve
• Magas fizetési hajlandóság – az ügyfelek részéről, mert a befektetők nem akarnak olyan költséges problémákat megoldani, amelyekért az ügyfelek nem hajlandók fizetni
• Kötelező – a jó problémák megoldását valahogy kikényszerítik, szabályozással, jogi szerződésekkel vagy megállapodásokkal, például az egészségügyi ellátás vagy a gépjármű-biztosítás
• Gyakori – a jó problémákkal általában gyakran találkozunk, egy meghatározott és mért időintervallumban, például a napi ingázás szükségessége

Egy érdekes problémának nem kell rendelkeznie a fenti jellemzők mindegyikével, de legalább eggyel, míg egy ideális problémának általában többel is.

Egy megjegyzés a “használat gyakoriságáról”

A probléma gyakorisági része nagy jelentőségű. Az új üzleti vállalkozások arra a feltételezésre támaszkodnak, hogy akkor lesznek sikeresek, ha sikerült megváltoztatniuk az ügyfelek szokásait és viselkedését. Amikor például az Uber 2009-ben elindította szolgáltatásait, azt feltételezte, hogy egy nap az ingázók többsége inkább az okostelefonján keresztül fog taxit hívni. A felhasználói viselkedés megváltoztatása azonban ijesztő és költséges feladat. BJ Fogg, a Stanford Egyetem társadalomtudományi kutatója és a Stanford Behavior Design Lab alapítója és igazgatója úgy véli, hogy az ügyfelek viselkedésének megváltoztatásához a következő három tényezőre van szükség egyszerre:

• Motiváció – az ügyfelek azon vágya, hogy egy bizonyos problémát bármilyen megoldással megoldjanak
• Képesség – az önök megoldása vagy ajánlata az ügyfeleknek, és az, hogy miként teszi lehetővé az ügyfelek számára a problémájuk megoldását
• Trigger – az a tényező, amely a megoldás bemutatása során ráveszi a felhasználókat, hogy megvalósítsák a motivációjukat a szükségletük megoldására

Szóval, amikor a legtöbb startupnak alacsony a konverziós, elkötelezettségi vagy megtartási aránya, az általában a fenti tényezők közül egy vagy több olyan tényező hiányára vezethető vissza, amely a felhasználói viselkedés megváltozásához vezethet. Általában, ha egy probléma előfordulási gyakorisága magas, az ügyfeleket gyakran és rendszeresen kiváltja, ezért növeli a motiváció és a megoldási vágy szintjét.

Összefoglalva, egy ideális probléma:

• Nagy – több millió felhasználója van
• Növekvő – egy évente 20%-kal növekvő piacról azt mondják, hogy gyorsan növekszik
• Sürgős – az emberek azonnal, most azonnal próbálják megoldani

.

• Legyen költséges a megoldása
• Magas fizetési hajlandóság – az ügyfelek részéről
• Valahogyan kötelező legyen
• Legyen nagy gyakoriságú – naponta többször is meg kell oldani

A kínálati oldal: A megoldás

Miért és hogyan felel meg ez a megoldás a keresleti oldal igényeinek és vágyainak

Nem a megoldással kezdjük

Meg kell jegyezni, hogy egy új vállalkozás mindig azzal kezdődik, hogy tisztában van a keresletével.oldaláról – a problémáról. Ha technológiai okokból, például a blokklánc bevezetése miatt a vállalkozók az életképes kereskedelmi üzleti modellek megtalálására összpontosítanak, az ötlet a piacra való bevezetéskor nagy valószínűséggel megbukik. Ezekben a helyzetekben azt mondják, hogy “az ötlet egy megoldást keres a problémára”, holott ennek fordítva kellene lennie. Még ha szerencsés esetben egy ilyen megoldás a bevezetés után vonzza is a keresletet, akkor is nagy valószínűséggel csak nagyon lassan fog növekedni.”

Soha ne legyen megoldás a problémát keresve – legyen ideális probléma, amely megoldást keres

Az ideális megoldás

A megoldások kutatása során a befektetők olyan tényezőket vizsgálnak, amelyek jelzik, hogy ez a megoldás miért és hogyan fogja kielégíteni a keresleti oldal igényeit és vágyait (azaz megoldani a problémát), és féktelen növekedést vált ki. Az ideális probléma gyakorisági tényezőjének fontosságát követve a befektetők a BJ Fogg-féle, a vásárlói magatartás megváltoztatására vonatkozó elvekre utaló jeleket akarnak találni a megoldásban – más szóval, szokásformáló megoldásokat keresnek majd.

A jó megoldásnak ki kell váltania a felhasználók motivációját, és lehetővé kell tennie számukra a problémamegoldó eszközök és funkciók használatát

Nir Eyal Hooked keretrendszere a szokásformáló termékek kialakításának módjáról BJ Fogg viselkedési modelljére épül, és a vállalkozóknak tanácsos megérteniük és használniuk ezt a keretrendszert megoldásaik fejlesztése során.

A vállalkozók megoldással vagy anélkül is megkereshetik a korai szakaszban lévő befektetőket és kockázati tőkebefektetőket. A sikeres megoldás néhány kulcsfontosságú jellemzőjét vagy jelét az alábbiakban foglaljuk össze. A sikeresnek ítélt megoldás rendelkezhet e jellemzők valamelyikével vagy némelyikével.

• A megoldás könnyen kommunikálja a problémát, amelyet meg akar oldani. A megoldandó probléma percek alatt megérthető, konkrétan és leegyszerűsítve. Ehhez a legtöbb esetben az alapítók általában maguk is megtapasztalták a problémát. Például az Uber alapítói maguk is megtapasztalták, hogy milyen nehéz taxit találni San Franciscóban, vagy az Airbnb alapítói megtapasztalták, hogy diákként milyen nehéz pénzt keresni, miközben a lakásuk kihasználatlanul maradt.
• A célvásárló részletesen leírható. A korai ügyfelek, az igényeik, a személyiségek, az, hogy milyen gyakran lépnek kapcsolatba a megoldással, a fájdalmuk intenzitása, a fizetési hajlandóságuk és az, hogy hogyan lehet velük kommunikálni, nyilvánvaló. Például egy autópiac célvásárlója – a közhiedelemmel ellentétben – nem az autót vásárló személy, hanem az üzleten naponta dolgozó autókereskedő. Egy magánszemély 5-7 évente cseréli le az autóját, míg egy autókereskedésnek naponta szüksége van a platformra. Ez egy ingatlan apróhirdetési portálra is igaz – az ingatlan apróhirdetések tényleges ügyfelei az ügynökök, nem pedig a házat vásárolni kívánó emberek. Ezenkívül a használat intenzitásának fontossága is kulcsfontosságú a megoldás szempontjából. Gondoljunk csak az Uberre és az ingázási igényre – az emberek hajlamosak 15-20 000 dolláros autót vásárolni, hogy naponta ingázhassanak, ezért a probléma intenzív.
• Ha a terméket már piacra dobták, akkor az MVP egy rosszul megtervezett változat volt, amelyet gyorsan piacra dobtak, és megfelelt a célvevők igényeinek. Az MVP várhatóan a megoldás rosszul kidolgozott változata volt, és ennek ellenére sikerült kielégítenie az ügyfelek igényeit. Az általános elvárás az, hogy egy MVP-t ~6-8 hét alatt kell bevezetni. Vegyük figyelembe, hogy még az Apple kezdeti iPhone-ja is egy rosszul megtervezett MVP volt, amely megfelelt a kezdeti ügyfelek igényeinek, mielőtt az elmúlt 12 év során megismert fantasztikus termékké vált. Felejtsük el a kamu-Steve-Jobsokat, akik ragaszkodnak a prófétikus és látnok Steve Jobshoz, aki már az első napon csodálatos terméket dobott piacra.

Az igazi Steve-Jobs iterálja a termékeit, míg a hamis-Steve-Jobs egy varázslatos tündérmese vagy műalkotás elkészítéséről álmodik

• Ha a termék elindult, akkor a vásárlók köre sokszínű volt és kívül esett az alapítók közvetlen hálózatán. A befektetők óvatosak lesznek azokkal a közösségekkel kapcsolatban, amelyekre a termék skálázódott. Például a befektetői, baráti vagy családi, illetve tech-rajongói közösség felhasználóit leértékelik a startup értékelése során. Minél változatosabbak és minél nem rokonabbak a kezdeti felhasználók az alapítók hálózatából, annál hitelesebbnek fogják tekinteni az MVP vontatottságát.

• Ha a termék bevezetésre került, akkor a kezdeti vásárlói kör magas prémiummal fizetett. Nos, ez elég nyilvánvaló – gondoljunk például az Uberre vagy az ételkiszállítási hálózatokra – a kezdeti ügyfelek mindig hajlandóak voltak fizetni a szolgáltatásért az első fuvartól vagy rendeléstől kezdve. Ha a platform hirdetésekből keres pénzt, akkor féktelen felhasználói növekedési arányokat kell felmutatnia.
• Ha a termék már elindult, akkor nem valószínű, hogy jelentős pivotokat hajtott végre. A pivot a probléma vagy az ügyfélszegmensek megváltozása, amely főként új üzleti modellt eredményez, míg az iteráció a megoldás jellemzőinek és szempontjainak megváltoztatását jelenti. Egy új termék vagy megoldás létrehozása egy korábban megoldatlan problémára nehéz feladat – ha könnyű lenne, akkor valaki más már megcsinálta volna. De egy sikeres megoldás ritkán tesz pivotot, mivel mélyen meg kell értenie a problémát.
• Ha a terméket már piacra dobták, akkor egy gyors termékfejlesztési ciklusuk van az új funkciók tesztelésére. Nincs olyan képzeletbeli és varázslatos szolgáltatás vagy funkció, amely egy éjszaka alatt a tömegpiacra skálázódik – azonban azok a csapatok, amelyeknek van egy folyamatuk az új termékek vagy funkciók kutatására, ötletelésére és tesztelésére, végül a csúcsra jutnak. Ennek a folyamatnak az irányítására agilis és gyors folyamatnak kell működnie.
• Ha a termék már elindult, akkor a műszaki csapat kidolgozott és megfontolt egy műszerfalat a mérőszámaihoz. És nem, a Google Analytics vagy a Firebase nem elég. A befektetőknek látniuk kell, hogy a megoldásoknak sikerült nyomon követniük az eseményeket és elemezniük a felhasználói viselkedést. Ha az alapítók úgy indítottak el egy terméket, hogy nem volt mérési műszerfal, akkor valószínűleg nem tudták, mit csinálnak, és vakon repültek.

A csatlakozók:

A csatlakozók a mozgatórugók, meglátások vagy okok kombinációja, amiért a startupok megoldása végül sikeres lesz. Ez a startup tisztességtelen vagy versenyelőnye másokkal szemben a piacokon. Ez az érvelés jelzi, hogy a startup miért fog gyorsabban növekedni, mint bárki más a piacon.

Ezek közé a tisztességtelen előnyök közé tartoznak:

• Az alapítók – például a Google termékmenedzserének lenni nem segíti elő az alapítói előnyt, azonban ha az alapítók az adott probléma területén a világ 10 legjobb szakértője között vannak, például Ph.D. fokozatot szerzett a molekuláris biotudományok területén, és szabadalmat szerzett a rákmegelőző gyógyszerekre, akkor ez alapítói előnnyé válik.
• Az eredendő piac – ha a piac évente +20%-kal növekszik, és a megcélzott ügyfelek száma nagy, akkor alapértelmezés szerint a megoldás várhatóan nagy befektetés nélkül is növekedni fog. Bár ez egy gyenge előny, mivel a piaci viszonyok vezérlik, és hosszú távon nem válik a startup belső erősségévé, kétségtelenül jobb, mint egy stagnáló vagy zsugorodó piac.
• A megoldás (termék) – a megoldás 10X jobb, mint a jelenlegi versenytársak, ez jelentheti a 10X jobb felhasználói élményt vagy azt, hogy 10X olcsóbb. A 2-3-4-szeres nagyságrend valószínűleg nem fog megfelelni a felhasználók elvárásainak, mivel nem lesz képes megtörni a jelenleg kialakult hálózati hatásokat.
• Ügyfélszerzés – általánosságban elmondható, hogy a közösségi médiában, például a Facebookon folytatott kampányok és a CAC és LTV bemutatása a befektetőknek annak mennyiségi bizonyítékaként, hogy a startup képes a skálázásra, általában fenntarthatatlan akvizíciós csatorna és gyenge érv a sikeres növekedéshez. Ha egy startup néhány év múlva +100 millió dolláros bevétellel életképes vállalkozássá válik, minden bizonnyal több versenytársat is magához fog vonzani, és ez az előny gyorsan el fog fogyni, különösen, ha a versenytársak mély zsebekkel rendelkeznek. A befektetők inkább a szájról-szájra terjedő, organikus és vírusos csatornákon keresztül történő növekedést keresik.
• Időzítés – egyes befektetők úgy vélik, hogy az időzítés mindent számít egy startup sikere vagy kudarca szempontjából. Általában ahhoz, hogy az időzítés megfelelő legyen, egy startupnak katalizálni kell a korai ügyfelek, a korai alkalmazottak, az angyal- és magvető befektetők, valamint a média és más elemzők energiáját, akik foglalkoznak ezekkel az úttörő ötletekkel, hogy társadalmi lendületet kapjon a küldetéséhez.

• Hálózati hatások – alapvetően azokra az okokra utal, amelyek miatt a startupot nehezebben győzik le a versenytársak, ahogy növekszik és skálázódik. A befektetők olyan mutatókat keresnek, amelyek arra utalnak, hogy a startupot nehezebb lesz elbukni vagy veszélybe kerülni, ahogy skálázódik. A Facebook például erős hálózati hatásokkal rendelkező vállalat, míg az Uber – csak a fuvarmegosztó szolgáltatásai önálló üzletágként – gyenge hálózati hatásokkal rendelkezik. Az NfX Ventures megfogalmazott egy hálózati hatástérképet, amely a hálózati hatások 14 típusát és azok erősségét vázolja fel, és a vállalkozóknak azt tanácsolják, hogy ezeket teljes mértékben ismerjék meg, amikor az ötleteiken dolgoznak.

A hiedelmek: Minőségi mutatók

A korábbi, mennyiségi mutatóként azonosítható tényezők mellett a befektetők minőségi tényezőket is keresnek, hogy elkezdjenek hinni az ötletben. E tényezők közül néhányat az alábbiakban foglalunk össze:

Az alapító csapat

A befektetőknek azt kell érezniük, hogy a csapat rendelkezik a szükséges készségekkel a megoldás létrehozásához, fejlesztéséhez és sikeres menedzseléséhez, valamint a piacon való értékesítéséhez. A legfontosabb jellemzők, amelyeket a befektetők az alapító csapatban keresnek, a következők:

• A dolgok elvégzésével kivívják mások tiszteletét
• Remekül kommunikálnak – a felhasználókkal, alkalmazottakkal, befektetőkkel, ügyfelekkel és a médiával
• Önmotiváltak
• Bizgalommal rendelkeznek
• Az alapító csapat tagjai korábban már dolgoztak együtt korábbi projekteken az iskolában, munkahelyen, vagy más csoportos környezetben
• Hosszú távon egyenlően osztoznak a saját tőkéjükön
• Könnyű velük együtt dolgozni és logikusak a vezetési megközelítésekben
• Az “alapító-piac-illeszkedés”

A jövőkép

Korai-fázisban lévő befektetőknek és kockázati tőkebefektetőknek képesnek kell lenniük arra, hogy lássák a startup 5-10 éves útitervét, és lelkesedjenek érte – hogy mivé hivatott válni, és milyen erőforrásokra lesz szükség ahhoz, hogy eljusson odáig. Amikor például az Uber 2008/9-ben először mutatkozott be, az angyalbefektetők számára nyilvánvaló volt, hogy ha a fuvarmegosztó platform sikerül az Egyesült Államokban, akkor az Uber horizontálisan más piacokra és vertikálisan más, logisztikától függő vertikális ágazatokba, például az ételkiszállításba is be tud lépni.

Kommunikáció a befektetőkkel

.

A befektetőkkel való kommunikációval kapcsolatos apróságok megvitatása előtt, ki kell emelni, hogy az alapítóknak nem szabad átlagos befektetőkre pazarolniuk az idejüket. Az átlagos befektetők úgy fogják érezni, hogy lyukat ütnek a startupon. Minden kérdésük arra a rengeteg okra fog irányulni, hogy miért mehet rosszul az ötlet. A jó befektetők ezzel szemben meghallgatják a startup mondanivalóját, és megpróbálják optimistán elképzelni, mit kell tenni ahhoz, hogy az ötletből milliárd dolláros vállalat legyen.

A jó befektetők megpróbálják elképzelni, mit kell tenni ahhoz, hogy a startup ötletéből milliárd dolláros vállalat legyen

• Legyen világos és rövid – a világos és rövid ötlet a növekedés alapja. A legsikeresebb startupok organikusan, szájhagyomány útján növekednek. Ahhoz, hogy a szájpropaganda működjön, olyan készséges emberekre van szükség, akik beszélni akarnak az ötletről, és a legérdekesebb emberré válnak a vacsoraasztalnál. Következésképpen az ötletnek másokat is provokálnia kell, hogy lelkesen csatlakozni akarjanak a beszélgetéshez. Ez csak akkor fog megtörténni, ha a startup küldetése és értékjavaslata világos és könnyen kommunikálható. Ráadásul a világos és rövid ötletek sokkal könnyebben kommunikálhatók más érdekeltekkel, például partnerekkel, ügyfelekkel és vásárlókkal. Kerülje a tartalomban a kétértelműséget, a bonyolultságot, a titokzatosságot és a tudatlanságot.
• Legyen reprodukálható – amikor a befektetők meghallgatnak egy pitchet, képesnek kell lenniük arra gondolni, hogy miként segíthetnek felépíteni vagy akár reprodukálni ezt a vállalatot, hogy képesek legyenek utat törni a növekedés segítése felé.
• Vezessen a “mit”, ne a “hogyan” vagy akár a “miért” kérdésével – koncentráljon a probléma és a célügyfél meghatározására. A keresleti oldallal kapcsolatos kutatásodnak extra szilárdnak kell lennie, a korábban említett kritériumok alapján.

Tippek az új ötletek megtalálásához és kiválasztásához

.

• Egy ötletnek nem kell forradalminak lennie ahhoz, hogy elindítson egy startupot – nem minden startup lesz a Facebook-vagy a világ Uberjévé válik.

• Ne ötletekkel kezdj – kezdj problémákkal.
• Próbálj személyes kapcsolatot teremteni a problémával – olyan probléma, amellyel te, egy barátod, egy családtagod, egy kollégád vagy egy általad ismert közösségen belül valaki küzd? Ennek a kapcsolatnak az az előnye, hogy meg tudod mondani, hogy az általad épített megoldás képes-e megoldani a problémát, és a csüggedés idején a kapcsolatok segítenek átvágni.
• Vezess problémanaplót – jegyezd fel a napi problémáidat egy naplóba, és próbálj meg mérőszámokat találni, hogy rangsorold a fontosságukat, amíg nem találsz egy olyan problémát, amelyet érdemesnek tartasz a megoldásra. Kérd meg barátaidat és ismerőseidet, hogy vezessenek saját naplót, és nézzenek utána az ő problémáiknak is. Időről időre, amikor a problémák felhalmozódtak, ötleteljen olyan emberekkel, akikben megbízik, hogy ezek közül a problémák közül melyik lehet a következő vállalkozás, amibe belevetheti magát. Ezek az ülések segíthetnek abban is, hogy megtaláld a megfelelő társalapítót a startuphoz. Az olyan cégek, mint az Uber, az Instagram és a Nextdoor ugyanígy indultak, mindössze hetek alatt, hasonló brainstormingok után.
• Próbálj olyan ötleteket választani, amelyek megoldásához egyedülálló helyzetben lennél – azaz az alapító tisztességtelen előnye
• Vedd figyelembe, hogy az ötlethez rövid idő alatt, maximális költséghatékonysággal, könnyen és skálázható MVP-t tudsz-e építeni. Ne szeressen bele az MVP-jébe; ez csak egy ellenőrzött kísérlet a hipotézisek tesztelésére.
• Válassza ki kézzel és mérje a kezdeti vásárlói csoport viselkedését – győződjön meg róla, hogy a visszajelzési hurok a helyén van.