Come scegliere i giochi di vendita vincenti nel tuo business delle soluzioni

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È di nuovo il momento in cui ai dipartimenti di marketing viene chiesto di sfornare rapidamente dei Playbook per aumentare la produttività delle vendite e concentrare la forza vendita sulla vendita di soluzioni strategiche.

Troppo spesso, però, i playbook non producono i risultati desiderati dalle vendite o dal marketing. Nella nostra esperienza, questo non è dovuto al fatto che il team di marketing non sia creativo o competente, ma piuttosto al fatto che l’organizzazione non è riuscita a fare le tre attività pre-requisite che sono essenziali per sviluppare dei Play vincenti:

1. Concordare la definizione di un Play.
2. Utilizzare un processo standard per determinare quali Play dovrebbero essere sviluppati e supportati.
3. Definire ogni Play al punto che il “chi, come, cosa e perché” di uno specifico processo di vendita sia chiaro.

Ogni organizzazione deve fare il duro lavoro di definire cosa significa un gioco per loro, ma ecco le nostre definizioni di lavoro:

Un gioco di vendita è un’offerta ripetibile e un movimento di vendita associato che aiuta team di vendita specifici (o partner di canale) a vendere con successo un prodotto, un servizio o una soluzione a un insieme specifico di clienti durante un periodo di tempo predeterminato.

Un Sales Playbook è un insieme conciso di indicazioni, strumenti, contenuti e collegamenti di risorse che saranno usati dalla forza di vendita per capire ed eseguire il Play.

Una volta che c’è accordo su cosa sia un Play — e la differenza tra un Play e un Playbook — l’organizzazione è pronta a selezionare un insieme limitato di Play (suggeriamo non più di 6 per un particolare gruppo di vendita) su cui investire durante l’anno.

Il vero processo di selezione delle giocate include sia una fase di raccolta dati per assicurare che tutti i candidati validi siano stati considerati, sia una fase decisionale finale per scegliere e dare priorità alle giocate.

Nel nostro lavoro con i clienti, abbiamo visto tre diversi approcci alla scelta delle giocate. Quale approccio, o combinazione di approcci, viene usato dipende dalla cultura dell’azienda e dalla maturità delle sue soluzioni. Tutti, comunque, possono funzionare se il processo è sufficientemente rigoroso e il processo decisionale è inequivocabile.

• Top-down: I dirigenti delle vendite, del marketing, dello sviluppo del prodotto e delle BU determinano un insieme specifico di piani basati su un’opportunità di mercato (per esempio, un’uscita dalla concorrenza) o un imperativo strategico (per esempio, il lancio di una nuova soluzione).
• Guidati dal campo: I rappresentanti e i manager delle vendite, i marketer sul campo e altri che sono vicini al cliente usano un processo formale o informale per “mettere in bolla” le aree chiave dove c’è una significativa opportunità di mercato o un bisogno di maggiore supporto alle vendite.
• Basato sul mercato: Il marketing guida un’analisi “esterna” dei fattori di mercato e delle tendenze dei clienti e poi crea piani basati su una mappatura degli imperativi chiave dei clienti con i prodotti e le soluzioni dell’azienda.

Nella fase finale del processo decisionale, le organizzazioni efficaci spesso creano criteri ponderati per assicurare che le decisioni siano basate sui fatti e non guidate da personalità o idee preconcette. Il seguente è un esempio di criteri di selezione e ponderazione:

Il modo effettivo in cui vengono selezionati gli attori finali può variare da un piccolo gruppo seduto in una sala conferenze, a un workshop interfunzionale con individui che rappresentano tutte le costituzioni appropriate – vendite, marketing, alleanze, sviluppo prodotti, marketing prodotti, servizi professionali, ecc. Se è importante assicurare un input diverso e un’ampia accettazione delle selezioni finali, un workshop è la scelta migliore, ma in entrambi i casi, l’incontro dovrebbe essere facilitato da qualcuno al di fuori dell’organizzazione per premere per il consenso, sfidare il pensiero di gruppo e tenere sotto controllo le agende individuali.

Una volta scelte le commedie, un piccolo team, di solito guidato dal marketing, deve intraprendere un compito finale — raffinare e definire la commedia. Una volta che una “Descrizione sommaria del gioco” è completa, viene di solito riconvalidata con alcuni o tutti i decisori finali per assicurarsi che sia ancora conforme alla loro visione e ai criteri originali.

Finalmente… a questo punto… il marketing può creare i Playbook!

Questo può sembrare un processo lungo, ma non deve esserlo. Se c’è buy-in e impegno in tutta l’organizzazione, può essere realizzato in 3-5 settimane. Usando questa strategia, il tempo totale di successo può, infatti, essere accorciato. Come in molte altre attività, alcune settimane passate in anticipo a definire e raffinare il vostro pensiero, in genere risparmiano settimane o mesi di confusione o di difficoltà dall’altra parte. Per usare un’analogia edilizia, se si crea un buon progetto prima di iniziare la costruzione, è molto più probabile che la struttura finale sia abitabile e abitata.

Come sempre, siamo interessati al vostro feedback. Come definite un gioco e quale processo e criteri avete usato per scegliere i giochi? Iniziamo un catalogo di buone pratiche.

Autore: Nikki Fisher, Senior Principal, Solutions Insights

Contatta Nikki a nfishersolutionsinsights.com