Questo articolo è stato aggiornato il 25 febbraio.

I fondatori affrontano una vasta gamma di decisioni quando costruiscono le loro startup: decisioni di mercato, decisioni sui prodotti, decisioni sui finanziamenti e molte altre. La tentazione è quella di dare la priorità a queste scelte rispetto alle decisioni su come strutturare i propri team di fondatori. Questo è comprensibile, ma pericoloso. La nostra ricerca, di prossima pubblicazione su Management Science, identifica una di queste importanti insidie: l’equity splits dei fondatori, cioè il modo in cui i fondatori distribuiscono la proprietà tra di loro quando iniziano la loro azienda.

Dal 2008, abbiamo studiato l’equity splits adottato da oltre 3.700 fondatori di oltre 1.300 startup negli Stati Uniti e in Canada. Questo si basa sul lavoro di Noam degli ultimi quindici anni, che ha dimostrato che anche la migliore delle idee può vacillare quando il team fondatore trascura di considerare attentamente le decisioni iniziali sul team: le relazioni, i ruoli e le ricompense che renderanno i fondatori un team vincente.

Si dice che un team è riuscito a dividere l’equity se tutti i cofondatori sono ugualmente infelici. Sfortunatamente, l’infelicità dei fondatori tende a peggiorare con il senno di poi; la percentuale di fondatori che dicono di essere insoddisfatti della loro divisione del capitale aumenta di 2,5 volte con la maturazione delle loro startup. L’aumento del malcontento all’interno del team di fondatori è un primo indicatore che il turnover distruttivo può essere all’orizzonte. Reperto A: Facebook. Come memorizzato nel film The Social Network, la divisione iniziale dell’equità di Mark Zuckerberg con Eduardo Saverin si è inasprita con l’evoluzione dell’azienda. Il tentativo di Mark di reclamare l’equità di Eduardo lo ha portato in tribunale – forse buono per vincere gli Oscar, ma non buono per gli affari, figuriamoci per le relazioni personali.

Quando e come dividere l’equità del fondatore

Diversi team hanno modi diversi di dividere l’equità: alcuni lo fanno in anticipo, altri aspettano di conoscersi; alcuni passano attraverso un attento processo di negoziazione, altri sono veloci a stringere la mano e andare avanti. La cosa più importante è che alcuni dividono il capitale equamente tra tutti i fondatori, altri giungono alla conclusione che il risultato equo è in realtà una divisione non uniforme che riflette le differenze tra i fondatori.

Robin Chase, cofondatore di Zipcar, una società di car-sharing, aveva sentito una storia dell’orrore da un amico su come la negoziazione sul capitale del fondatore aveva fatto deragliare la startup del suo amico. Desiderosa di evitare quel risultato, Robin ha proposto al suo cofondatore una divisione 50/50 al loro primo incontro, proprio mentre si stavano conoscendo professionalmente. I cofondatori si sono rapidamente stretti la mano e hanno accettato la divisione equa. Robin ha tirato un sospiro di sollievo, avevano evitato le forti tensioni che spesso accompagnano una negoziazione per la divisione dell’equity.

A Smartix, Inc, che ha creato un sistema di biglietteria intelligente per gli impianti sportivi, i fondatori hanno adottato un modello molto diverso per dividere l’equity. Il team fondatore credeva che “è meglio ritardare perché le cose sono ancora sconosciute e stanno cambiando”. Quando finalmente hanno diviso il capitale, hanno adottato un approccio molto deliberato, temendo gli effetti che potrebbero emergere se qualche fondatore sentisse che il processo di divisione del capitale è stato ingiusto. Nel loro dialogo, il team ha approfondito i contributi passati di ogni fondatore, le opportunità esterne, le preferenze e i contributi futuri previsti. Hanno deciso di dividere il capitale in modo diseguale, con il fondatore-CEO che riceve più del doppio della quota del cofondatore con la quota più bassa.

Quando i fondatori dividono il capitale all’inizio della vita della loro azienda, affrontano le vette dell’incertezza – sulla loro strategia aziendale e sul modello di business, sui loro eventuali ruoli all’interno del team, sul fatto che ogni fondatore sarà pienamente impegnato nella startup, e su molte altre incognite che diventeranno più chiare quando si conosceranno tra loro. Le cose sono ancora più incerte per i cofondatori che non hanno mai lavorato insieme. Bypassare un dialogo serio su ciò che ognuno dei fondatori vuole o merita potrebbe essere più facile a breve termine, ma è improbabile che sia la cosa giusta per la salute a lungo termine dell’azienda.

Dive In o Take Time to Discover?

Robin Chase di Zipcar divenne presto molto disillusa dalla sua decisione di “stretta di mano veloce”. Non aveva mai lavorato con il suo cofondatore prima, e aveva fatto alcune ipotesi audaci su come avrebbero lavorato bene insieme, le cui competenze sarebbero state più preziose, e quale sarebbe stato il livello di impegno. Si gettò nella costruzione della startup, elaborando il suo business plan, e andando di parcheggio in parcheggio, alla ricerca di quei preziosi posti auto di cui la sua azienda aveva così disperatamente bisogno. Il suo cofondatore? Non ha nemmeno lasciato il suo lavoro diurno, e ha contribuito da bordo campo, nel migliore dei casi. Robin si rese presto conto dei pericoli di quella rapida stretta di mano. La sua negoziazione affrettata aveva compromesso l’efficacia a lungo termine del suo team, causandole “un’enorme quantità di angoscia nel corso del successivo anno e mezzo.”

La nostra ricerca fa luce su ciò che Robin ha imparato nel modo più duro. Guardiamo la quantità di tempo che i team fondatori passano a discutere la loro divisione del capitale, e troviamo differenze statisticamente significative tra i team che si dividono rapidamente – trascurando di avere un dialogo serio sulle incertezze personali e sui contributi attesi – e quelli che hanno un dialogo più lungo e robusto. Robin si è affrettata in quella discussione, perdendo la possibilità di scoprire cosa ha fatto spuntare il suo cofondatore, se il suo cofondatore si stava godendo il suo lavoro esistente, se era anche disposto a unirsi a Zipcar a tempo pieno, e così via. Nei nostri dati troviamo che le squadre che negoziano più a lungo hanno maggiori probabilità di decidere su una divisione ineguale: più si cerca, più è probabile che si scoprano differenze importanti. Più in generale, sosteniamo che se i cofondatori non hanno imparato qualcosa di sorprendente l’uno dell’altro dal loro dialogo, probabilmente non si sono ancora impegnati in una discussione abbastanza seria.

I pericoli della famiglia

I nostri dati indicano anche che dividere bene l’equity del fondatore tra i membri della famiglia è particolarmente difficile. I cofondatori che sono parenti di solito credono di conoscersi già intimamente e quindi non hanno molto da scoprire l’uno dell’altro. Tuttavia, spesso ci comportiamo in modo molto diverso a casa che in ufficio, e anche in modo molto diverso sotto gli stress estremi che accompagnano la vita delle startup. Se non avete mai cofondato insieme, è probabile che sarete sorpresi da come il vostro parente si comporta come cofondatore, spesso in modo negativo. In breve, i parenti eludono le discussioni dettagliate dei fondatori a loro rischio e pericolo, eppure sono statisticamente più propensi a farlo.

Le suddivisioni azionarie sono un microcosmo che riflette meravigliosamente questo. Nelle nostre analisi, troviamo che i team di fondatori che includono parenti hanno speso molto meno tempo a negoziare la divisione delle azioni. Erano anche molto più propensi a dividere equamente il capitale. Infatti, la nostra ricerca suggerisce che molti team fondatori si preoccupano di mostrare un’uguaglianza visibile all’esterno: non solo tutti ricevono la stessa quota di capitale, ma tutti ricevono anche esattamente lo stesso stipendio. In questo modo nessuno può dire dopo che non è stato “giusto”. Questa logica spesso batte la logica alternativa che una divisione “equa” dovrebbe tener conto del fatto che i diversi fondatori contribuiscono con diverse abilità, spendono diverse quantità di tempo sull’impresa, o rinunciano a diverse opportunità di lavoro.

Le divisioni azionarie hanno impatti a lungo termine

I fondatori tendono a pensare “la nostra divisione azionaria è solo tra noi; non riguarda nessun altro”. Tuttavia, quel “primo accordo” tra i fondatori potrebbe essere un primo segno di quali problemi ci aspettano. Cosa fanno gli investitori dei team che dividono equamente l’equity? I nostri dati suggeriscono che sono meno che entusiasti. Anche dopo aver controllato statisticamente un sacco di fattori, i nostri dati suggeriscono ancora lo stesso messaggio di base: le aziende che hanno divisioni uguali hanno più difficoltà a raccogliere finanziamenti esterni, soprattutto il capitale di rischio. I venture capitalist potrebbero ovviamente dire ai fondatori di trovare una diversa divisione dell’equity, ma questo provoca un sacco di conflitti e aumenta le turbolenze e il turnover dei cofondatori. Dato che i venture capitalist investono in meno di una su cento aziende che passano sulla loro scrivania, stanno cercando ragioni per dire no. Una divisione equa può inviare segnali preoccupanti sulla capacità del team di negoziare con gli altri e di affrontare le questioni difficili da soli. È interessante notare che la nostra ricerca suggerisce che la divisione paritaria è più un sintomo che la causa dei problemi. Non è la divisione uguale di per sé che allontana gli investitori, è che la divisione uguale è un sintomo di problemi più grandi con l’azienda.

Go Organic

Il consiglio dolorosamente imparato di Robin Chase: Adottare un accordo “più organico” di quello statico tipicamente adottato dai fondatori. Il vesting, in cui ogni fondatore deve guadagnare la sua quota di partecipazione rimanendo coinvolto nella startup o raggiungendo pietre miliari predefinite, è un modo per ottenere l’approccio dinamico sostenuto da Robin. Tuttavia, per la divisione iniziale dell’equity dei fondatori, tali accordi sono ancora l’eccezione piuttosto che la regola perché ci sono molte barriere ad avere la difficile conversazione sull’adozione di tali meccanismi.

In sostanza, tali accordi sono l’equivalente di una coppia appena fidanzata alle prese con l’adozione di un accordo prematrimoniale. Pur sapendo dell’alto tasso di divorzi tra le coppie sposate, non riusciamo a discutere l’adozione di accordi prematrimoniali con i nostri fidanzati. Lo stesso vale per la discussione di un “accordo prematrimoniale” all’interno di un team di fondatori. Impostare un accordo in anticipo che delinea gli scenari negativi che potrebbero verificarsi in futuro, con le azioni corrispondenti per contribuire ad evitarli, potrebbe aiutare i fondatori ad evitare mal di testa e aumentare le possibilità di successo delle startup.

Questo articolo è stato corretto per chiarire i primi ruoli dei fondatori di Zipcar.