Le cause più comuni delle cattive decisioni e come migliorare

Vik Shukla

19 agosto, 2020 – 19 min read

“In ogni momento di decisione, la cosa migliore che puoi fare è quella giusta. La cosa peggiore che puoi fare è niente”. – Theodore Roosevelt

Centinaia di persone super intelligenti hanno scritto migliaia di libri sul processo decisionale. Molti di loro hanno vinto il premio Nobel e altri premi prestigiosi.

Non ho mai vinto un premio in vita mia. Nemmeno a scuola. Il mondo non ha bisogno di un altro post sul processo decisionale da parte di uno pseudo-intelligente. Ma ho questo strano prurito di parlarne. E ho intenzione di grattarmi quel prurito.

La maggior parte di noi è capace di fare scelte intelligenti. Siamo la specie più intelligente e più avanzata del pianeta. Ma la nostra storia suggerisce che abbiamo tutti delle belle storie sulle nostre cattive capacità decisionali.

Allora, perché prendiamo cattive decisioni? Non vogliamo che le nostre decisioni siano cattive. Né ci svegliamo ogni mattina, ci guardiamo allo specchio e diciamo: “Evviva! Oggi farò delle scelte davvero incasinate!”

Ci sono così tante situazioni e così tante variabili in gioco che è incredibilmente difficile avere un’unica formula – la formula definitiva per prendere decisioni – che si applica a tutti i tipi di decisioni. La maggior parte di esse sono insignificanti e non hanno bisogno di molta riflessione. Ma alcune delle nostre decisioni lasciano un impatto duraturo sulle nostre carriere, relazioni, salute e altri aspetti della nostra vita.

Un certo numero di fattori ci influenza nel prendere decisioni sbagliate. Capire come contribuiscono alle nostre cattive scelte potrebbe aiutarci a migliorare nel prendere decisioni.

Abbiamo la tendenza ad associare una cosa all’altra. Se qualcuno è intelligente, assumiamo che sia anche eccellente nel prendere decisioni. Se qualcuno è ricco, assumiamo che sia anche una persona saggia. Se qualcuno è… beh, avete capito.

L’alta intelligenza non ci rende automaticamente migliori nel prendere decisioni.

Gli individui più intelligenti appartenenti alle specie più avanzate hanno preso decisioni orribili negli affari, nelle relazioni, nella salute e in altri aspetti della vita.

Se siamo così avanzati, cosa ci porta a prendere decisioni sbagliate? Ecco alcune cose che mi vengono in mente:

Obiettivi fuori luogo

In un mondo incerto, prendiamo quasi tutte le nostre decisioni sulla base della ricompensa percepita contro la punizione.

Decidiamo in base a come ci aspettiamo di essere ricompensati se la decisione si rivela giusta… e come ci aspettiamo di essere puniti (probabilmente trattenendo la ricompensa) se ci sbagliamo.

Tutto questo va bene. Ma le cose vanno male quando spostiamo l’obiettivo per conformarci alle nostre aspettative, al nostro ego, a un’autorità o al gruppo di cui facciamo parte.

Quando spostiamo male l’obiettivo, ci allontaniamo dal prendere la decisione giusta che una parte di noi sa che avremmo dovuto prendere.

E poi cerchiamo di giustificare – logicamente e razionalmente – perché era la scelta giusta. Anche se ci dà una buona storia da raccontare, non rende le nostre decisioni migliori.

Paralisi da analisi

La paralisi da analisi è quando passiamo troppo tempo a pensare troppo o ad analizzare troppo un problema.

Invece di andare avanti con una decisione, rimaniamo bloccati in un ciclo di analisi. L’inazione potrebbe portare a opportunità mancate o punizioni inaspettate.

La paralisi dell’analisi si verifica spesso quando c’è un numero indefinito di variabili in gioco. I fatti e i dati non ci portano ad una lista di pro e contro (o premi vs punizioni) con un alto grado di fiducia.

Aspettando maggiori informazioni

A volte quando non abbiamo i dati necessari per prendere una decisione, scegliamo di aspettare. Passiamo troppo tempo ad aspettare.

Spesso dobbiamo prendere decisioni basate su dati incompleti, su qualche sensazione viscerale e su esperienze passate. E poi continuare ad aggiustare man mano che nuove informazioni diventano disponibili. Non esitare a cambiare idea quando i fatti cambiano.

Se aspettiamo il 100% dei dati, sarà troppo tardi. Anche il fondatore di Amazon.com Jeff Bezos non aspetta tutti i dati. Dice che prende decisioni basate su circa il 70% dei dati. Questo gli basta.

Aspettare potrebbe significare perdere alcune meravigliose opportunità.

Non pensarci bene

È importante raccogliere fatti e dati, e attingere alle nostre esperienze passate mentre prendiamo una decisione.

Ma i ricercatori hanno scoperto che non passiamo abbastanza tempo a pensare a un problema. Pensare non sembra un lavoro e un progresso, e i vostri superiori probabilmente vogliono vedervi lavorare. Quindi lavorate.

Secondo i ricercatori, la maggior parte dei decisori non destina più del 25% del proprio tempo a pensare a un dato problema. Invece, scegliamo di spendere quantità extra di tempo per raccogliere dati e informazioni.

Senza dare tempo sufficiente per pensare, non riusciamo ad acquisire il contesto della situazione. Il contesto viene da una comprensione ampia e profonda.

Un film di Bollywood è incompleto senza una canzone. Allo stesso modo, qualsiasi discussione sul processo decisionale è incompleta senza un riferimento a Daniel Kahneman. Quindi, eccolo qui.

Dice che abbiamo un sentimento intuitivo e un’opinione su quasi tutto ciò che ci viene incontro. Ci piace o non ci piace qualcuno senza nemmeno incontrarlo o conoscerlo bene. Sentiamo che un’azienda avrà successo anche senza analizzarla.

Quando prendiamo una decisione senza pensarci bene, stiamo cercando di soddisfare le nostre opinioni e sensazioni intuitive esistenti. Dobbiamo passare più tempo a riflettere sul problema in questione e aggiornare la nostra comprensione.

Confondere la fortuna con l’abilità

Bill Gates una volta disse: “Il successo è un pessimo insegnante. Seduce le persone intelligenti a pensare di non poter perdere.”

Dovremmo valutare le nostre decisioni passate in modo da aiutarci a minimizzare la probabilità di errori futuri. Ma valutiamo le nostre decisioni in base al risultato, non al processo.

Quando otteniamo il risultato desiderato, accettiamo felicemente che sia stata la nostra abilità anche se è stata fortuna o un altro fattore fuori dal nostro controllo.

Non critichiamo le nostre decisioni quando il risultato è simile a quello che ci aspettavamo. Le critichiamo solo quando il risultato è deludente.

Quando confondiamo la fortuna con l’abilità, ci diamo una falsa ma forte convinzione di avere il controllo delle cose. Questo ci mette a rischio di prendere decisioni stupide di cui ci pentiremmo.

La nostra stessa intelligenza

Quando spendi più di due decenni della tua vita e una grande quantità di denaro dei tuoi genitori in istruzione, è difficile accettare che l’istruzione superiore e una buona capacità decisionale siano due cose diverse. Alcune persone istruite sono brave a prendere decisioni, ma non tutte.

Le persone intelligenti e istruite hanno acquisito molte conoscenze. Hanno una propria visione del mondo. Cercano di inserire il mondo reale in una delle loro scatole di teorie e spiegazioni invece di accettarlo così com’è.

Hanno una spiegazione perspicace e dettagliata del perché qualcosa è andato male. Possono tirare fuori un documento di 132 pagine pieno di gergo e calcoli complessi per convincerti del perché è stata la decisione giusta. Mia madre, analfabeta, può dare una spiegazione semplice, chiara e in una sola frase sulla stessa cosa.

Se alle stesse persone viene chiesto di giudicare le decisioni degli altri, hanno una visione più obiettiva.

Succede perché quando pensiamo alle nostre decisioni, una parte del nostro cervello cerca di giustificare con storie elaborate. Ma quando guardiamo le decisioni degli altri, non siamo consapevoli del dialogo interno nella testa di quella persona. Guardiamo solo i dati, il processo, l’analisi e le azioni.

A volte anche i problemi più complessi richiedono soluzioni semplici. Ma la nostra intelligenza ci spinge a soluzioni complesse.

A cosa servono tutte le nostre conoscenze, lauree ed esperienze se facciamo le stesse cose semplici che anche un profano può fare? Non ci distingue. Abbiamo bisogno di inventare una soluzione complessa per dimostrare al mondo quanto valiamo!

Recente imbarazzo

Diciamo che hai subito una battuta d’arresto di recente. Forse sei stato licenziato o trasferito in un posto dove nessuno vuole andare. O forse vi siete indebitati troppo con i consumatori e ora non siete in grado di pagare gli EMI in tempo. Sei costretto a ridurre le spese, a vendere la tua auto o a trasferirti in una casa più piccola.

Le conseguenze delle tue cattive decisioni passate sono ora visibili ai tuoi amici, conoscenti, colleghi e, soprattutto, parenti.

Ora sei in imbarazzo. Questo imbarazzo e il bagaglio di eventi recenti stanno per offuscare i tuoi pensieri e le tue decisioni – molto probabilmente in modo negativo.

Misplaced focus on the individual player

Nel suo libro Think Twice, Michael Mauboussin fa luce sul prendere decisioni in sistemi adattivi complessi.

Un sistema adattivo complesso ha un gran numero di agenti diversi, ognuno con le proprie regole. Il mercato azionario è un buon esempio. Ci sono milioni di commercianti, investitori individuali, investitori istituzionali, broker, ecc. Tutti loro hanno i propri processi, regole e ruoli nel mercato.

Gli agenti in un sistema adattivo complesso interagiscono tra loro in qualche modo. Tutte le loro interazioni creano un sistema di livello superiore (il mercato azionario stesso, in questo caso) che ha le sue proprietà e caratteristiche.

Il comportamento e le caratteristiche del mercato azionario sono completamente diversi da quelli di un singolo giocatore all’interno del mercato.

Il fisico premio Nobel Philip Anderson ha scritto nel suo saggio More Is Different, “Il comportamento di grandi e complessi aggregati di particelle elementari, si scopre, non deve essere compreso in termini di semplice estrapolazione delle proprietà di poche particelle. Invece, ad ogni livello di complessità appaiono proprietà completamente nuove.”

Abbiamo un desiderio innato di capire la causa e l’effetto. Nel momento in cui succede qualcosa, la nostra mente si affretta a trovare una spiegazione su cosa l’ha causato.

Lo vediamo continuamente nel mercato azionario. Il mercato si è ripreso oggi a causa di X. Il mercato è crollato ieri a causa di Y.

Ma quando abbiamo a che fare con sistemi adattativi complessi, non c’è modo di capire cosa è successo all’intero sistema studiando una singola parte.

Ci sono decine o forse centinaia di variabili in gioco. La nostra mentalità causa-effetto ci spinge a concentrarci su una singola parte per spiegare l’effetto.

Questa attenzione fuori luogo su un singolo componente ci fa credere di aver capito cosa ha causato un determinato effetto sull’intero sistema. A volte anche le migliori azioni a livello individuale portano a conseguenze negative per l’intero sistema.

Il nostro ambiente

Direttamente o indirettamente, il nostro ambiente ha un enorme impatto sul nostro processo decisionale. La maggior parte delle volte non sappiamo nemmeno come siamo influenzati perché l’ambiente ci influenza inconsciamente.

Per evitare che le situazioni influenzino le nostre decisioni, abbiamo bisogno di un alto grado di autoconsapevolezza. La pressione dei pari è solo un esempio dell’ambiente che ci influenza nel prendere decisioni che potrebbero non essere buone per noi.

C’è un famoso studio su come il tipo di musica suonata nei negozi influenza inconsciamente le nostre decisioni di acquisto. I ricercatori hanno messo i vini francesi e tedeschi uno accanto all’altro con le bandiere dei rispettivi paesi. I due vini erano simili per prezzo e qualità.

Un acquirente casuale li confrontava e ne metteva uno nel carrello. Dopo la cassa, i ricercatori si avvicinavano agli acquirenti e chiedevano perché avessero comprato un tipo di vino piuttosto che l’altro. Dicevano qualcosa di buono sul vino che avevano acquistato o perché si abbinava perfettamente ai loro progetti futuri.

I ricercatori hanno anche chiesto loro se avevano notato la musica in sottofondo e se aveva influenzato le loro decisioni di acquisto. Quasi tutti gli acquirenti hanno detto che non ha influenzato la loro decisione di acquisto, anche se alcuni hanno riconosciuto di aver sentito la musica.

Ora viene il bello. I ricercatori hanno poi esaminato i dati sugli acquisti. Quando la musica della Bierkeller tedesca suonava in sottofondo, il 73% dei consumatori ha comprato il vino tedesco.

Quando il supermercato ha suonato la musica della fisarmonica francese, il vino francese ha rappresentato uno sbalorditivo 77% delle vendite.

Coincidenza? No. I ricercatori lo chiamano “priming”. Ma circa l’86% degli acquirenti ha negato che la musica abbia influenzato le loro decisioni d’acquisto.

Attitudine a sapere tutto

Phillip Tetlock, professore dell’Università della Pennsylvania, ha condotto uno studio lungo 20 anni per scoprire quanto siano accurati gli esperti nel fare previsioni future.

Ha analizzato 82.361 previsioni di esperti e ha concluso che gli esperti non sono “molto meglio di uno scimpanzé che lancia i dardi nel prevedere il futuro”

La maggior parte degli analisti avrebbe potuto migliorare significativamente l’accuratezza delle loro previsioni facendo ipotesi casuali. Non scherziamo.

Solo un piccolo numero di esperti era costantemente bravo. Non avevano un atteggiamento da “so tutto io”. Erano aperti a nuove idee, informazioni e dati – compresi quelli che sfidavano i loro presupposti e le loro convinzioni fondamentali.

Tetlok ha scoperto che gli esperti meno affidabili erano quelli con più conoscenza ed esperienza. Anche dopo che i dati mostravano che avevano torto, si rifiutavano di ammetterlo.

Erano troppo sicuri di sé. Chiudevano fuori qualsiasi prova che contraddiceva la loro previsione. Ma erano aperti alle idee e alle prove che corrispondevano alle loro convinzioni. Erano estremamente lenti nell’adattarsi al cambiamento. Come diretta conseguenza, la maggior parte delle loro previsioni si sono rivelate inaccurate.

Come migliorare nel prendere decisioni

Cosa significa una buona decisione? Significa una decisione che porta al risultato atteso? No. Abbiamo ancora a che fare con probabilità, incertezze, esperienze passate, dati limitati e i nostri pregiudizi.

Una buona decisione non è determinata dal risultato, anche se aumenta la probabilità del risultato desiderato.

Una buona decisione è quella che una persona sensata, logica e informata prenderebbe nelle circostanze date.

Alcuni famosi leader d’affari e imprenditori hanno un metodo diretto: dire no a tutto ciò a cui non puoi dire Hell yeah. Ma funziona solo in situazioni limitate. Per esempio, quando devi decidere tra sì e no.

Viviamo in un mondo dinamico. Prendiamo decisioni complesse ogni giorno… il tipo di decisioni che richiedono un brainstorming più profondo. Ecco alcuni modi per aiutarti a migliorare nel processo decisionale.

È reversibile o irreversibile?

Questo è uno degli strumenti più popolari nella cassetta degli attrezzi del fondatore di Amazon.com Jeff Bezos. Si chiede: “È una decisione reversibile o irreversibile?”

Se è reversibile, possiamo prenderla rapidamente e senza avere tonnellate di dati. Non dobbiamo spendere molto tempo nel processo decisionale.

Bezos ha usato la stessa tecnica per decidere se lasciare il suo lavoro ben pagato per lanciare Amazon. Ha pensato che anche se Amazon avesse fatto fiasco, avrebbe potuto tornare al suo lavoro precedente o trovare un altro lavoro. Avrebbe imparato alcune preziose lezioni nel processo. Era una decisione reversibile.

Non dobbiamo essere perfetti qui. In un mondo in rapido movimento, è un vantaggio competitivo essere in grado di prendere la maggior parte delle decisioni rapidamente.

Se ci metti troppo tempo a prendere una decisione reversibile, potresti perdere un’enorme opportunità o i tuoi concorrenti potrebbero saltare davanti a te.

Quando la decisione è irreversibile, dobbiamo dedicare molto tempo per capire il problema più a fondo.

Bezos descrive le decisioni irreversibili come porte a senso unico. Se la attraversi e non ti piace quello che vedi dall’altra parte, non puoi tornare indietro a dove eri prima. Al contrario, le decisioni reversibili sono come porte a due vie.

Bezos ha scritto in una lettera agli azionisti, “Queste decisioni (irreversibili) devono essere prese metodicamente, attentamente, lentamente, con grande deliberazione e consultazione.”

Avere una mente da principiante

Phillip Tetlok ha scoperto nel suo studio lungo due decenni che la maggior parte degli esperti ha un pessimo record di previsione delle cose. La maggior parte di loro si sbagliava perché avevano una mente da esperti ed erano troppo sicuri di sé.

Il piccolo numero di esperti che erano relativamente migliori nel prevedere tendenze ed eventi futuri erano aperti a nuove idee, argomenti e possibilità. Non portavano il peso dei loro preconcetti passati. Erano consapevoli di avere a che fare con un ambiente dinamico, dove la maggior parte delle cose sono incerte.

C’è un concetto nel buddismo chiamato “mente del principiante”. Dice che dovremmo avvicinarci alle cose e alle idee proprio come un principiante. Senza essere oppressi dai nostri preconcetti passati. Qualcosa come pensare attraverso i primi principi.

Una serie di successi passati riduce al minimo l’incentivo ad esplorare nuove idee, specialmente quando contraddice la strategia che ha funzionato bene per noi in passato. Ci impedisce di accettare feedback e nuove idee e di rimanere all’avanguardia dell’innovazione.

Guarda il valore atteso

Che tu sia un amministratore delegato della Fortune 500 o un tiratore di risciò, tutti noi pesiamo le probabilità e le probabilità quando prendiamo una decisione. Guardiamo quello che gli psicologi chiamano “valore atteso”.

Pesiamo il valore atteso di un risultato positivo contro il valore atteso di un risultato negativo. Ci dice quali rischi vale la pena correre, quale progetto vale la pena perseguire, e quando abbandonare qualcosa.

Quando guardiamo un film il venerdì sera, sappiamo che il valore atteso del binge watching notturno è più alto di qualsiasi cosa avremmo fatto il sabato mattina.

Quando decidiamo di non fare tardi il martedì sera perché mercoledì mattina c’è una riunione importante, abbiamo deciso inconsciamente che il valore atteso della riunione del mercoledì mattina è più alto del binge-watching del nostro programma preferito nella tarda serata di martedì.

Non abbiamo bisogno di usare complesse formule matematiche per determinare il valore atteso di qualcosa. Lo facciamo inconsciamente la maggior parte delle volte.

Ma la maggior parte di noi non riesce a riconoscere il valore atteso a volte.

Quando lanciamo una moneta e otteniamo “croce” per tre volte di seguito, pensiamo che ci sia un'”alta probabilità” di ottenere “testa” la quarta volta. Dimentichiamo che il valore atteso di testa contro croce in ogni lancio di moneta è 50:50.

Non otterremo ‘testa’ perché abbiamo avuto ‘croce’ le ultime tre volte. Ogni lancio di moneta è indipendente.

Non possiamo controllare un evento casuale come questo. Se continuiamo a lanciare le monete un centinaio di volte o più, il rapporto testa contro croce sarebbe più vicino a 50:50. Ma in ogni singolo lancio, non sappiamo quale sarebbe il risultato.

Focalizzarsi sul ‘non perdere’ invece di ‘vincere’

A volte vinciamo non perché abbiamo fatto tutto per vincere, ma perché l’altra persona/organizzazione ha fatto un errore e ha perso.

Ricordate la storia della lepre e della tartaruga? La tartaruga vinse la gara non perché correva più veloce, ma perché la lepre fece l’errore di fare un pisolino dopo aver guadagnato un buon vantaggio. La lepre divenne arrogante.

Charles Ellis dice nel suo brillante libro Winning the Loser’s Game che in un “gioco del vincitore”, il risultato dipende dalle azioni corrette del vincitore. Ma in un “gioco del perdente”, il risultato è determinato dagli errori del perdente. Succede sempre nel cricket.

Molte cose che facciamo nella vita sono ciò che Ellis descriverebbe come un “gioco da perdenti”. Investire è una di queste. I gestori di fondi attivi hanno cercato di sovraperformare il mercato e la maggior parte di loro non ci sono riusciti. Stanno cercando di vincere.

Ma un investitore che si concentra sul “non perdere” sceglie di investire in fondi indicizzati a basso costo. Nel lungo periodo, l’investitore indicizzato non sovraperformerà mai l’indice. Ma sicuramente sovraperformerà la maggior parte dei gestori di fondi attivi. Vincerebbe non perdendo.

Crea una lista ponderata dei pro e dei contro

La maggior parte di noi usa la lista dei pro e dei contro per prendere decisioni razionali. Semplicemente elencando i pro su un lato e i contro su un altro lato di una pagina ci dà un’idea di cosa dovremmo fare in una data situazione.

Il miliardario canadese Seymour Schulich ha ulteriormente raffinato la lista dei pro e dei contro nel suo libro Get Smarter: Life and Business Lessons. Schulich l’ha usata per prendere alcune delle decisioni commerciali più importanti della sua vita.

Ecco come funziona. Prendete due fogli di carta. Su un foglio, elencate tutti i pro e date a ciascuno di essi un punteggio da zero a dieci. Dieci è il punteggio più alto.

Sul secondo foglio, elenca tutte le cose negative e assegna loro un punteggio da zero a dieci. In questa lista, un punteggio di dieci significa il più grande svantaggio.

Il punteggio che assegnate ad ogni pro e contro dipende dall’importanza relativa del punto.

Somma i punteggi dei pro e dei contro. Se il punteggio dei positivi è almeno 2 volte quello dei negativi, dovresti farlo.

Ma se il punteggio dei positivi è meno del doppio di quello dei negativi, devi ripensarci… o forse non dovresti farlo.

È semplice, ma efficace. Seymour Schulich e il suo team esecutivo alla Franco-Nevada hanno creato collettivamente una lista di pro e contro per decidere se la Franco-Nevada dovesse essere venduta alla Newmont Mining. I pro pesavano di gran lunga i contro. Schulich vendette l’azienda.

Disapprova te stesso

Questo è uno dei modi più efficaci per prendere costantemente buone decisioni.

È comune per le persone confutare la loro tesi, il processo decisionale, o qualcos’altro dopo che il risultato è noto.

Ma ci vuole molto coraggio, disciplina e autoconsapevolezza per sfidare e confutare spietatamente le proprie ipotesi prima di prendere una decisione.

Quando si affronta una decisione, esplorare idee e possibilità che contraddicono le proprie convinzioni e ipotesi esistenti. Questo vi spingerà a guardare le cose da una varietà di prospettive, e a minimizzare le possibilità di decisioni sbagliate.

Qualcosa di simile accade nella comunità scientifica. Uno scienziato presenta la sua ricerca ad una pubblicazione e i ricercatori di tutto il mondo la esaminano. Mettono in evidenza tutte le lacune e i difetti nelle sue ipotesi, nella metodologia, ecc. La comunità scientifica più ampia cerca di confutare la sua ricerca. Se supera la prova della revisione tra pari, ha la possibilità di essere ampiamente accettata.

Prospettiva a lungo termine vs prospettiva a breve termine

L’autore Brian Tracy dice nel suo libro Get Smart: How to Think and Act Like the Most Successful and Highest-Paid People in Every Field che dovremmo prendere decisioni con una prospettiva a lungo termine.

Il ricercatore di Harvard Dr. Edward Banfield ha studiato la mobilità economica verso l’alto per circa cinque decenni per scoprire perché alcune persone sono passate da classi socio-economiche più basse ad una più alta, e altre no. Banfield dice nel suo libro The Unheavenly City che la prospettiva temporale era il fattore principale.

Le persone che rimangono al livello socio-economico inferiore hanno una prospettiva temporale di poche ore o giorni.

Quelli che salgono al livello socio-economico più alto pensano in termini di anni, decenni e persino generazioni. Le persone di vero successo prestano particolare attenzione al futuro a lungo termine.

Se cambiate la vostra prospettiva temporale da breve a lungo termine, migliorerete drasticamente la qualità delle vostre decisioni, anche quando prendete decisioni a breve termine.

Pensate lentamente

Ragire costantemente agli eventi che si svolgono senza riflettere a fondo è la ricetta perfetta per la mediocrità. Ma noi reagiamo costantemente alle cose che ci circondano senza alcun pensiero deliberato.

Brian Tracy scrive che iniziamo a “reagire e rispondere agli stimoli dell’ambiente” fin dal “primo suono della sveglia”

Il nostro comportamento di rispondere rapidamente a uno stimolo lascia poco tempo per il pensiero deliberato.

Dare a te stesso un po’ di tempo per pensare prima di rispondere ti spingerebbe a prendere una decisione deliberata e razionale. Ti fa anche pensare due volte se stai rispondendo con rabbia o frustrazione.