Le persone intrinsecamente motivate si impegnano in un’attività perché la vivono come interessante e piacevole. La motivazione intrinseca è il prototipo della motivazione autonoma, perché le persone si impegnano nell’attività con un senso di auto-iniziativa, libertà e volontà. Al contrario, le persone motivate estrinsecamente si impegnano nell’attività perché è strumentale a una conseguenza separata, anche se desiderabile – per esempio, raggiungere una ricompensa o evitare una punizione. Con la motivazione estrinseca, la soddisfazione non proviene dall’attività in sé, ma piuttosto dalle conseguenze estrinseche a cui l’attività conduce. La ricerca ha dimostrato che una sfida ottimale, un feedback positivo sulle prestazioni e la scelta delle attività stimolano l’interesse e aumentano la motivazione intrinseca. Al contrario, le ricompense contingenti, la sorveglianza e le minacce evidenziano le contingenze che aumentano la motivazione estrinseca.

Anche se alcune teorie della motivazione sostengono che la motivazione intrinseca ed estrinseca hanno effetti additivi sulla performance e sulla soddisfazione, la ricerca ha dimostrato che i due tipi di motivazione tendono a interagire. In particolare, quando a una persona vengono offerte ricompense estrinseche per svolgere un’attività intrinsecamente motivata, le ricompense possono aumentare o diminuire la motivazione intrinseca della persona. In particolare, si è scoperto che le ricompense tangibili diminuiscono la motivazione intrinseca. Questo risultato, spesso ripetuto, ha portato molti scrittori ad affermare che la motivazione intrinseca ed estrinseca sono invariabilmente antagoniste. La teoria dell’autodeterminazione (SDT) chiarisce, tuttavia, che i due tipi di motivazione tendono ad essere compatibili quando la motivazione estrinseca è stata ben interiorizzata.

Il continuum dell’autodeterminazione

La teoria dell’autodeterminazione propone che la motivazione estrinseca varia nel grado in cui è autonoma a seconda del grado in cui è stata interiorizzata. Le attività che non sono interessanti (cioè, che non sono intrinsecamente motivanti) richiedono una motivazione estrinseca, quindi la loro messa in atto iniziale dipende dalla percezione di una contingenza tra il comportamento e una conseguenza come l’approvazione del manager o una ricompensa tangibile. Quando è così motivata, si dice che l’attività è regolata dall’esterno, cioè iniziata e mantenuta da contingenze esterne alla persona (ad esempio, lavoro duro perché sarò ricompensato per farlo). Questo è il classico tipo di motivazione estrinseca che è stato trovato per minare la motivazione intrinseca, ed è il prototipo dell’essere controllati, cioè dell’essere spinti a comportarsi, pensare o sentire in un modo particolare.

Le regolazioni esterne possono, tuttavia, essere interiorizzate, nel qual caso le contingenze esterne non sono più richieste e le persone continuano a lavorare anche quando il capo non sta guardando. Secondo la SDT, ci sono tre diversi gradi in cui una regolazione e il suo valore sottostante possono essere interiorizzati. La forma meno completa di interiorizzazione è chiamata introiezione, in cui le persone prendono una contingenza senza accettarla come propria. Così, è come se la contingenza, che ora è interna, li controllasse ancora. Per esempio, quando le persone si comportano in modo che gli altri le riconoscano, sono regolate esternamente, ma quando introiettano la regolazione si comportano per sentirsi una persona degna, cioè per sperimentare l’autostima che è diventata contingente al comportamento. Un altro esempio di regolazione introiettata è comportarsi per proteggere un coinvolgimento dell’ego. La regolazione introiettata, anche se interna alla persona, è ancora una forma controllata di motivazione estrinseca perché le persone si sentono spinte a comportarsi dalla contingenza introiettata.

Quando le persone si identificano con una regolazione, si impegnano in un’attività perché è congruente con i valori, gli obiettivi e le identità personali. Attraverso l’identificazione, accettano la regolazione come propria e sentono una maggiore libertà e volontà. Un’assistente diurna che dà molto valore al comfort, alla crescita e al benessere dei bambini e che capisce l’importanza di fare i compiti sgradevoli che favoriscono il benessere dei bambini si sentirebbe relativamente autonoma quando cambia i pannolini sporchi o pulisce il vomito.

Infine, se una regolazione fosse integrata, le persone avrebbero la piena consapevolezza che il comportamento è parte integrante di ciò che sono. Questo tipo di regolazione risulterebbe quando un’identificazione è stata integrata con altri aspetti del sé della persona, cioè con altre identificazioni, interessi e valori. L’operatore diurno non solo si sarebbe identificato con l’importanza degli aspetti sgradevoli della cura dei bambini, ma avrebbe accettato il lavoro come parte integrante della sua vita e sarebbe anche più propenso a fare compiti sgradevoli che aiutassero altri bambini. La regolazione integrata rappresenta la forma più autonoma di motivazione estrinseca. Tuttavia, non è la stessa cosa della motivazione intrinseca, perché la motivazione intrinseca è caratterizzata dall’essere interessati all’attività stessa, mentre la motivazione estrinseca autonoma è caratterizzata dal fatto che l’attività è strumentalmente importante per gli obiettivi o i valori personali.

I diversi tipi di regolazione possono essere allineati lungo un continuum di autonomia che va dall’amotivazione, che significa che la persona non è motivata e quindi è del tutto priva di autonomia, attraverso i quattro tipi di motivazione estrinseca (cioè esterna, introiettata, identificata e integrata, che rappresentano rispettivamente un’autonomia crescente), alla motivazione intrinseca, che è il tipo di motivazione più autonomo. Questo continuum di autonomia non significa, tuttavia, che la SDT sia una teoria degli stadi, né implica che le persone debbano invariabilmente muoversi attraverso le norme in modo sequenziale per un particolare comportamento. Piuttosto, il grado di interiorizzazione dipende dagli aspetti della persona, dal compito e dal contesto in cui la persona si impegna nel compito.

Concettualizzare la motivazione estrinseca in termini di interiorizzazione ha effettivamente cambiato la distinzione centrale nella motivazione da intrinseca contro estrinseca a autonoma contro controllata. La motivazione intrinseca e l’identificazione/integrazione costituiscono la motivazione autonoma, mentre la regolazione esterna e introiettata costituiscono la motivazione controllata.

In ambito organizzativo, la motivazione dei lavoratori può essere valutata con uno strumento che chiede, per esempio, perché cercano di fare bene il loro lavoro. Vengono poi presentate varie ragioni che riflettono i tipi di motivazione. I partecipanti valutano il grado in cui ciascuna di esse è vera per loro. Esempi di ragioni offerte sono i seguenti: per ragioni esterne, per non far arrabbiare il capo; per ragioni introiettate, per sentirsi una brava persona; per ragioni identificate e integrate, per soddisfare obiettivi e valori personali; per ragioni intrinseche, per provare interesse e divertimento; e per una motivazione, per non provare o sapere perché. La ricerca ha supportato il continuum controllo-autonomia mostrando che ogni tipo di motivazione si correla più positivamente con gli altri tipi situati più vicino ad esso sul continuum e meno positivamente o più negativamente con i tipi situati più lontano da esso.

Autonomia e il contesto sociale

Un lavoro considerevole ha esaminato gli aspetti del contesto sociale che migliorano o minano la motivazione autonoma. Alcuni studi hanno esaminato gli effetti del contesto sociale sulla motivazione intrinseca, mentre altri hanno esaminato gli effetti contestuali sull’interiorizzazione. Decine di studi hanno portato alla proposizione della SDT che le persone hanno tre bisogni psicologici di base – competenza, autonomia e relazione – e che i fattori contestuali che forniscono la soddisfazione di questi bisogni aumentano l’autonomia, e quelli che ostacolano la soddisfazione dei bisogni diminuiscono l’autonomia e promuovono la regolazione controllata o l’amotivazione.

Significativamente, vari studi hanno anche dimostrato che la soddisfazione dei bisogni di base promuove una performance lavorativa più efficace, un migliore apprendimento, una maggiore persistenza in compiti difficili, un maggiore impegno nel lavoro, atteggiamenti lavorativi più positivi, una diminuzione dello stress e un migliore adattamento e benessere. Questi risultati hanno sottolineato l’importanza di esaminare i fattori che promuovono l’autonomia attraverso il supporto dei bisogni psicologici di base.

Esperimenti di laboratorio hanno dimostrato che fattori esterni come ricompense tangibili, scadenze, sorveglianza e valutazioni tendono a contrastare il bisogno di autonomia e a minare la motivazione intrinseca, e il feedback negativo tende a minare la motivazione intrinseca contrastando il bisogno di competenza. Al contrario, fattori esterni come il riconoscimento dei sentimenti e l’offerta di scelta tendono a rafforzare i sentimenti di autonomia e ad aumentare la motivazione intrinseca, e il feedback positivo tende ad aumentare la motivazione intrinseca rafforzando i sentimenti di competenza.

Ovviamente, la motivazione intrinseca sul posto di lavoro è molto importante, ma la motivazione intrinseca richiede che le attività lavorative siano interessanti – per esempio, che ci sia varietà o sfida nel lavoro e che ci siano opportunità di fare scelte o decisioni pertinenti al lavoro. Quando le attività lavorative non possono essere rese più interessanti, l’internalizzazione della motivazione estrinseca diventa il problema critico. Significativamente, l’internalizzazione avviene anche quando l’ambiente di lavoro permette la soddisfazione dei bisogni di base.

Di rilievo per gli psicologi industriali/organizzativi, la ricerca ha dimostrato che il clima di lavoro, gli approcci manageriali e gli stili di leadership che supportano la competenza, l’autonomia e la relazione dei dipendenti – per esempio, incoraggiando l’auto-iniziativa, il problem solving, l’interazione di gruppo e la responsabilità collettiva – promuovono l’identificazione e l’integrazione della motivazione estrinseca da parte dei dipendenti. Altri fattori del clima di lavoro che sono stati trovati per facilitare l’internalizzazione sono fornire una ragione significativa per fare un comportamento non interessante e riconoscere i sentimenti sui vari aspetti del lavoro. Facilitare l’internalizzazione è importante nelle organizzazioni perché la motivazione autonoma estrinseca è più predittiva della motivazione intrinseca dei comportamenti che non sono interessanti e richiedono disciplina o determinazione.

Quando un lavoro comporta solo compiti semplici e ripetitivi, non c’è tipicamente un vantaggio di performance per la motivazione autonoma rispetto a quella controllata, ma anche in quelle situazioni, la motivazione autonoma è associata a maggiore soddisfazione sul lavoro e benessere. Questo implica che, nel complesso, la motivazione autonoma è preferibile nelle organizzazioni perché anche con lavori noiosi, c’è un vantaggio alla motivazione autonoma per la soddisfazione e il benessere sul lavoro, che probabilmente produrrà una migliore partecipazione e un minore turnover.

Premi e motivazione

Come detto prima, gli studi hanno dimostrato che i premi tangibili tendono ad avere un effetto negativo sulla motivazione intrinseca, e una meta-analisi di più di 100 studi ha confermato questo effetto. Le ricompense verbali (cioè il feedback positivo), d’altra parte, sono state trovate per aumentare la motivazione intrinseca. La meta-analisi ha anche trovato condizioni limitanti agli effetti negativi delle ricompense tangibili. Quando le ricompense sono state date indipendentemente dall’impegno specifico nel compito (come potrebbe essere il caso di uno stipendio), o quando le ricompense non erano previste (come potrebbe essere il caso di bonus inaspettati), le ricompense tangibili non hanno minato significativamente la motivazione intrinseca. Le condizioni in cui era più probabile che le ricompense influenzassero negativamente la motivazione intrinseca erano quando le persone se le aspettavano mentre lavoravano su un compito e quando le ricompense erano subordinate all’esecuzione del compito o a una buona prestazione. Quando le ricompense erano condizionate da una buona prestazione, tendevano a non essere così dannose come quando erano condizionate solo dall’esecuzione del compito o dal suo completamento. Questo perché il feedback positivo inerente alle ricompense che vengono date per una buona prestazione migliora i sentimenti di competenza delle persone, e questo tende a compensare parte dell’effetto negativo delle ricompense che è causato dalla vanificazione dell’autonomia.

Alcuni studi sono andati oltre per dimostrare che quando le ricompense sono somministrate in modo informativo – cioè quando significano competenza, trasmettono apprezzamento e riconoscono l’iniziativa della persona nel fare un buon lavoro – possono avere un effetto positivo piuttosto che negativo sulla motivazione intrinseca. Tuttavia, creare queste condizioni gratificanti tende ad essere abbastanza difficile. Inoltre, se il feedback positivo (senza essere accompagnato da ricompense tangibili) è somministrato in modo informativo, porta a una maggiore motivazione intrinseca rispetto alle ricompense contingenti alle prestazioni somministrate in modo informativo che trasmettono implicitamente lo stesso feedback positivo. Quindi, si può concludere che, sebbene l’uso di ricompense tangibili possa a volte avere un effetto positivo sulla motivazione intrinseca quando viene somministrato come espressione non pressante di apprezzamento per un buon lavoro, il feedback positivo somministrato in modo informativo sembra essere un mezzo ancora più potente per mantenere e migliorare la motivazione intrinseca delle persone sul lavoro.

Perché la motivazione intrinseca è associata a prestazioni migliori rispetto alla motivazione estrinseca controllata, l’indebolimento della motivazione intrinseca tramite ricompense estrinseche è negativo per l’efficacia organizzativa. La ricerca ha dimostrato che le ricompense tangibili contingenti e altri fattori estrinseci, come la competizione e le valutazioni, possono essere dannosi per risultati come la creatività, la flessibilità cognitiva, il raggiungimento di obiettivi difficili, il problem solving e il benessere. Per esempio, in uno studio è stata trovata una relazione negativa tra la percezione di ricompense estrinseche e la quantità di motivazione intrinseca, e un altro studio ha trovato che l’introduzione di un programma di retribuzione al merito ha portato a sentimenti di minore autonomia e motivazione intrinseca dei lavoratori. Un altro ancora ha scoperto che i piani di retribuzione per il rendimento hanno portato a un minore benessere nei lavoratori operai che avevano lavori monotoni. Inoltre, una meta-analisi ha mostrato che i programmi che utilizzano incentivi finanziari hanno effetti positivi minori rispetto ai programmi che utilizzano la formazione e la definizione degli obiettivi.

Insieme, i vari risultati hanno tre implicazioni per le organizzazioni. Primo, i bonus inaspettati possono non essere dannosi, ma i bonus inaspettati devono essere usati con molta parsimonia o saranno presto attesi. In secondo luogo, le retribuzioni, che non enfatizzano i legami tra comportamenti specifici e ricompense, hanno meno probabilità di minare la motivazione intrinseca rispetto ai sistemi di retribuzione per la performance. Infatti, è meglio mantenere le ricompense relativamente non salienti nelle organizzazioni piuttosto che pensare ad esse come un mezzo centrale per motivare gli impiegati. Le persone hanno bisogno di sentire di essere ricompensate equamente, ma usare i premi come strategia motivazionale centrale rischia di ritorcersi contro di loro. In terzo luogo, se si devono usare ricompense contingenti, è importante che siano usate per riconoscere le buone prestazioni e che siano date in modo informativo. Questo minimizzerà la sensazione delle persone di essere controllate e ridurrà gli effetti negativi delle ricompense sul rendimento e sul benessere. In breve, le ricompense sono un aspetto importante della vita organizzativa, ma la ricerca indica che le strutture di ricompensa nelle organizzazioni sono probabilmente più efficaci quando non sono usate come mezzo per motivare un comportamento specifico.

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