Cos’è una startup?
Una startup è un’ipotetica azienda che è progettata o creata per cercare di crescere molto velocemente. Quindi se un’idea di business non mira a costruire un’azienda che cresca molto velocemente, allora è solo una piccola impresa.
Un’idea di start-up è una ‘ipotesi’ sul perché un modello di business, potrebbe, potenzialmente, crescere rapidamente
Valutare l’attrattiva di una startup
I primiGli investitori e i capitalisti di rischio – molto prima di vedere un prodotto funzionante – hanno bisogno di vedere prove solide che la nuova idea di business ha il potenziale per crescere rapidamente. Quattro fattori devono essere analizzati quando si valutano le potenzialità di una startup:
- Il lato della domanda – il problema, o le condizioni iniziali
- Il lato dell’offerta – la soluzione e l’offerta
- I connettori – i driver, le intuizioni, o il ragionamento sul perché la “presunta” azienda, collegherà con successo i lati della domanda e dell’offerta e creerà valore economico
- Le credenze – le emozioni positive, l’eccitazione intorno all’azienda e la sua gente
Il lato della domanda: il problema
Il problema è l’ambiente di mercato esterno che permetterà all’idea della startup di crescere molto rapidamente. I buoni problemi generalmente hanno una o più delle seguenti caratteristiche:
- Dimensione – i buoni problemi sono popolari, cioè molte persone hanno il problema. Si vuole evitare problemi che solo un piccolo numero di persone sperimenta
- Crescita – i buoni problemi devono crescere, ad un tasso per cui sempre più persone avranno il problema in futuro. Più veloce è il tasso di crescita, rispetto al tasso di crescita di altri problemi o driver di mercato, più interessante sarà l’idea
- Urgenza – i buoni problemi devono essere risolti al più presto, problemi gravi e urgenti, come il cambiamento climatico, l’inquinamento atmosferico, ecc. tenderanno ad essere più interessanti per gli investitori rispetto al trovare un idraulico locale
- Costoso – i buoni problemi hanno bisogno di capitale per essere risolti, i problemi che sono costosi da risolvere costruiranno barriere di entrata per altri giocatori, costruendo monopoli e opportunità di ritorno sugli investimenti
- Alta disponibilità a pagare – dai clienti, perché gli investitori non vogliono risolvere problemi costosi dove i clienti non sono disposti a pagare per loro
- Obbligatorio – i buoni problemi sono in qualche modo imposti, da regolamenti, contratti legali o accordi, per esempio, l’assicurazione sanitaria o automobilistica
- Frequente – i buoni problemi tendono ad essere incontrati spesso, in un intervallo di tempo specifico e misurato, come la necessità del pendolarismo quotidiano
Un problema interessante non ha bisogno di avere tutte le caratteristiche di cui sopra, ma deve averne almeno una mentre un problema ideale tenderebbe ad averne un paio.
Una nota sulla “frequenza d’uso”
La parte della frequenza del problema è di grande importanza. Le nuove imprese commerciali si basano sul presupposto che avranno successo quando saranno riuscite a cambiare le abitudini e i comportamenti dei clienti. Per esempio, quando Uber stava lanciando i suoi servizi nel 2009, ha ipotizzato che un giorno, la maggior parte dei pendolari avrebbe preferito chiamare un taxi tramite il proprio smartphone. Tuttavia, cambiare il comportamento degli utenti è un compito arduo e costoso. BJ Fogg, socio ricercatore di scienze sociali a Stanford e fondatore e direttore dello Stanford Behavior Design Lab, ritiene che per cambiare il comportamento dei clienti, è necessario avere i seguenti tre fattori in atto allo stesso tempo:
- Motivazione – è il desiderio dei clienti di risolvere un certo problema con qualsiasi soluzione possano trovare
- Capacità – è la vostra soluzione o offerta ai clienti e come può permettere ai clienti di risolvere il loro problema
- Trigger – è il fattore che porterà gli utenti a realizzare la loro motivazione a risolvere il loro bisogno durante la presentazione della soluzione
Quindi, quando la maggior parte delle startup ha un basso tasso di conversione, di coinvolgimento o di ritenzione, generalmente si riduce alla mancanza di uno o molti dei fattori di cui sopra che possono portare ad un cambiamento nel comportamento degli utenti. Di solito, quando la frequenza del verificarsi di un problema è alta, i clienti vengono attivati frequentemente e regolarmente, aumentando così il livello di motivazione e il desiderio di risolverlo.
In sintesi, un problema ideale sarà:
- Essere grande – avere milioni di utenti
- Essere in crescita – un mercato che cresce del 20% all’anno si dice che sta crescendo velocemente
- Avere urgenza – la gente sta cercando di risolverlo subito
- Essere costoso da risolvere
- Alta disponibilità a pagare – dai suoi clienti
- Essere in qualche modo obbligatorio
- Avere alta frequenza – deve essere risolto più volte al giorno
Il lato dell’offerta: la soluzione
Non iniziare mai con la soluzione
È necessario notare che un nuovo business inizia sempre con una chiara comprensione della sua domanda – il problema.il problema. Se per motivi tecnologici, come l’introduzione della blockchain, gli imprenditori si concentrano sulla ricerca di modelli di business commerciali praticabili, l’idea molto probabilmente fallirà una volta introdotta nel mercato. In queste situazioni, si dice che “l’idea è una soluzione in cerca di un problema”, mentre dovrebbe essere il contrario. Anche se, per fortuna, una tale soluzione attrae la domanda dopo l’introduzione, allora molto probabilmente crescerà molto lentamente.
Non essere mai una soluzione in cerca di un problema – essere un problema ideale in cerca di una soluzione
La soluzione ideale
Quando si ricercano soluzioni, gli investitori cercheranno fattori che indicheranno perché e come questa soluzione soddisferà i bisogni e i desideri del lato della domanda (cioè risolvere il problema) e scatenare una crescita rampante. Seguendo l’importanza del fattore frequenza di un problema ideale, gli investitori vogliono trovare nella soluzione indicazioni dei principi di cambiamento del comportamento del cliente di BJ Fogg – in altre parole, cercheranno soluzioni che formino l’abitudine.
Una buona soluzione dovrà innescare la motivazione degli utenti e metterli in grado di risolvere i problemi con strumenti e caratteristiche
Il quadro Hooked di Nir Eyal su come costruire prodotti che formano l’abitudine è basato sul modello di comportamento di BJ Fogg e si consiglia agli imprenditori di capire e usare questo quadro quando sviluppano le loro soluzioni.
Gli imprenditori possono rivolgersi agli investitori early-stage e ai venture capitalist con o senza una soluzione. Alcune delle caratteristiche chiave o segni di una soluzione di successo sono riassunti qui sotto. Una soluzione considerata di successo può avere una o alcune di queste caratteristiche.
- La soluzione può facilmente comunicare il problema che sta cercando di risolvere. Il problema che viene risolto può essere compreso in pochi minuti con la specificità e la semplicità dei modi. Perché questo accada, nella maggior parte dei casi, i fondatori hanno generalmente sperimentato il problema in prima persona. Per esempio, i fondatori di Uber hanno vissuto in prima persona la difficoltà di trovare un taxi a San Francisco, o i fondatori di Airbnb hanno vissuto la sfida di fare soldi da studenti mentre il loro appartamento rimaneva sottoutilizzato.
- Il cliente target è descrivibile in dettaglio. I primi clienti, i loro bisogni, le personas, quanto spesso interagiscono con la soluzione, l’intensità del loro dolore, la loro disponibilità a pagare, e come possono essere comunicati con loro è ovvio. Per esempio, il cliente target di un mercato automobilistico – non comune alla credenza popolare – non è la persona che compra un’auto, ma la concessionaria che lavora quotidianamente sul business. Un individuo sostituisce la propria auto ogni 5-7 anni, mentre una concessionaria d’auto ha bisogno della piattaforma quotidianamente. Questo è vero anche per un portale di annunci immobiliari – i veri clienti degli annunci immobiliari sono gli agenti, non le persone che vogliono comprare una casa. Inoltre, l’importanza dell’intensità d’uso è anche la chiave per una soluzione. Considera Uber, e il bisogno di pendolarismo – le persone tendono a comprare auto da 15-20K$ per aiutarle a fare i pendolari ogni giorno, quindi, il problema è intenso.
- Se il prodotto è stato lanciato, allora il MVP era una versione mal progettata che è stata lanciata rapidamente e ha soddisfatto le esigenze dei clienti target. Ci si aspetta che l’MVP sia una versione mal sviluppata della soluzione e nonostante ciò, dovrebbe essere riuscita a soddisfare la domanda dei clienti. L’aspettativa generale è che un MVP sia lanciato in ~6-8 settimane. Si noti che anche l’iPhone iniziale di Apple era un MVP mal progettato che ha soddisfatto le esigenze dei suoi clienti iniziali, prima di diventare questo fantastico prodotto che abbiamo imparato a conoscere negli ultimi 12 anni. Dimenticate i falsi Steve Jobs là fuori che insistono su uno Steve Jobs profetico e visionario che ha lanciato un prodotto fantastico il giorno – 1.
I veri Steve-Jobs iterano i loro prodotti mentre i falsi Steve-Jobs sognano di fare una favola magica o un’opera d’arte
- Se il prodotto è stato lanciato, allora il suo insieme di clienti era diverso e fuori dalla rete immediata dei fondatori. Gli investitori saranno diffidenti nei confronti delle comunità su cui il prodotto ha scalato. Per esempio, gli utenti della comunità di investitori, amici o familiari, o appassionati di tecnologia saranno scontati quando si valuta una startup. Più gli utenti iniziali sono diversi e non correlati alla rete dei fondatori, più credibile sarà la trazione del MVP.
- Se il prodotto è stato lanciato, allora il suo set iniziale di clienti ha pagato a caro prezzo. Beh, è abbastanza ovvio – per esempio, considerate Uber o le reti di consegna del cibo – i clienti iniziali sono sempre stati disposti a pagare per il servizio dalla prima corsa o ordine. Se la piattaforma fa soldi dagli annunci, allora ha bisogno di mostrare tassi di crescita degli utenti rampanti.
- Se il prodotto è stato lanciato, è improbabile che abbia fatto grandi pivot. Un pivot è un cambiamento nel problema o nei segmenti di clienti, principalmente risultante in un nuovo modello di business, mentre un’iterazione è un cambiamento nelle caratteristiche e negli aspetti della soluzione. Costruire un nuovo prodotto o una nuova soluzione, per un problema precedentemente irrisolto, è un compito difficile – se fosse facile, qualcun altro lo avrebbe già fatto. Ma una soluzione di successo raramente fa un pivot perché dovrebbe aver compreso profondamente il problema.
- Se il prodotto è stato lanciato, allora hanno un rapido ciclo di sviluppo del prodotto in atto per testare nuove caratteristiche. Non c’è nessun servizio o caratteristica immaginaria e magica che sarà scalata al mercato di massa in una notte – tuttavia, le squadre che hanno un processo per ricercare, ideare e testare nuovi prodotti o caratteristiche alla fine arriveranno in cima. Ci deve essere un processo agile e veloce per gestire questo processo in atto.
- Se il prodotto è stato lanciato, allora il team tecnico ha sviluppato e considerato una dashboard per le sue metriche. E no, Google Analytics o Firebase non sono sufficienti. Gli investitori hanno bisogno di vedere che le soluzioni sono riuscite a tracciare gli eventi e hanno analizzato il comportamento degli utenti. Se i fondatori hanno lanciato un prodotto senza dashboard di misurazione, allora probabilmente non sapevano cosa stavano facendo e stavano volando alla cieca.
I connettori: ‘il vantaggio sleale’
I connettori sono la combinazione di driver, intuizioni o ragioni per cui la soluzione della startup avrà successo. Questo è il vantaggio sleale o competitivo della startup rispetto ad altri sui mercati. Questo ragionamento indicherà perché la startup crescerà più velocemente di chiunque altro sul mercato.
Alcuni di questi punti di vantaggio sleale includono:
- I fondatori – per esempio, essere un product manager a Google non favorisce un vantaggio del fondatore, tuttavia, se i fondatori sono tra i primi 10 esperti nel campo del problema nel mondo, per esempio, hanno un Ph.D. in bio-scienze molecolari con un brevetto su farmaci per la prevenzione del cancro, allora questo diventa un vantaggio del fondatore.
- Il mercato inerente – quando il mercato cresce al +20% annuo e il numero di clienti target è grande, allora per default, ci si aspetta che la soluzione cresca senza molti investimenti. Anche se questo è un vantaggio debole, poiché è guidato dalle condizioni di mercato e non diventa una forza interna della startup nel lungo periodo, senza dubbio è meglio di un mercato stagnante o in contrazione.
- La soluzione (prodotto) – la soluzione è 10 volte meglio della concorrenza attuale, questo potrebbe significare un’esperienza utente 10 volte migliore o essere 10 volte più economica. Un ordine di grandezza di 2-3-4X molto probabilmente non soddisferà le aspettative degli utenti, in quanto non sarà in grado di rompere gli effetti di rete attualmente stabiliti.
- Acquisizione di clienti – in generale, eseguire campagne sui social media come Facebook e mostrare CAC e LTV agli investitori come prova quantitativa di come la startup è pronta a scalare, è generalmente un canale di acquisizione insostenibile e un argomento debole per una crescita di successo. Se una startup deve diventare un’impresa redditizia qualche anno più in là con +100M$ di entrate, attirerà sicuramente diversi concorrenti e questo vantaggio diminuirà velocemente, specialmente se la concorrenza ha tasche profonde. Gli investitori preferiscono cercare la crescita attraverso il passaparola, i canali organici e virali di trazione.
- Timing – alcuni investitori credono che il timing conti come tutto per il successo o il fallimento di una startup. In generale, perché il tempismo sia giusto, una startup ha bisogno di catalizzare energia dai primi clienti, dai primi dipendenti, dagli investitori angel e seed, e dai media e altri analisti che coprono queste idee di frontiera, per guadagnare slancio sociale per la sua missione.
- Effetti di rete – sostanzialmente si riferiscono alle ragioni che renderanno la startup più difficile da essere sconfitta dai concorrenti mentre cresce e si scala. Gli investitori cercheranno indicatori che puntano al fatto che la startup diventerà più difficile fallire o essere minacciata man mano che cresce. Per esempio, Facebook è un’azienda con forti effetti di rete, mentre Uber – solo i suoi servizi di ride-sharing come business autonomo – ha effetti di rete deboli. NfX ventures ha formulato una mappa degli effetti di rete che delinea 14 tipi di effetti di rete e i loro punti di forza, e si consiglia agli imprenditori di comprenderli appieno quando lavorano sulle loro idee.
Le credenze: indicatori qualitativi
In aggiunta ai fattori precedenti che possono essere identificati come indicatori quantitativi, gli investitori cercheranno anche fattori qualitativi per iniziare a credere nell’idea. Alcuni di questi fattori sono riassunti qui sotto:
Il team fondatore
Gli investitori devono avere la sensazione che il team abbia le competenze necessarie per creare, sviluppare e gestire con successo la soluzione e venderla al mercato. Le caratteristiche più importanti che gli investitori cercano nel team fondatore sono:
- Si guadagnano il rispetto degli altri portando a termine le cose
- Sono grandi comunicatori – con utenti, impiegati, investitori, clienti e media
- Sono auto-motivati
- Hanno grinta
- I membri del team fondatore hanno già lavorato insieme su progetti precedenti a scuola, al lavoro, o altre impostazioni di gruppo
- Hanno equamente diviso il patrimonio netto per il lungo periodo
- Sono facili da lavorare e logici negli approcci di gestione
- Hanno il ‘founder-market-fit’
La visione futura
I primiGli investitori e i venture capitalist dei primi stadi devono essere in grado di vedere ed essere entusiasti della tabella di marcia di 5-10 anni della startup – cosa è destinata a diventare e quali risorse saranno necessarie per aiutarla a raggiungerla. Per esempio, quando Uber ha fatto il suo primo lancio nel 2008/9, era ovvio per gli investitori angel che se la piattaforma di ride-sharing fosse stata in grado di scalare negli Stati Uniti, allora Uber avrebbe potuto scalare orizzontalmente in altri mercati e verticalmente in altri verticali dipendenti dalla logistica come la consegna di cibo.
Comunicare con gli investitori
Prima di discutere le banalità su come comunicare con gli investitori, bisogna sottolineare che i fondatori non dovrebbero perdere tempo con gli investitori medi. Gli investitori medi si sentiranno come se stessero bucando la startup. Tutte le loro domande saranno rivolte alle molte ragioni per cui l’idea potrebbe andare male. I buoni investitori, invece, ascoltano quello che la startup ha da dire e cercano di immaginare, con ottimismo, cosa deve essere fatto perché l’idea diventi un’azienda da un miliardo di dollari.
I buoni investitori cercano di immaginare cosa deve essere fatto perché l’idea della startup diventi un’azienda da un miliardo di dollari
- Sii chiaro e breve – un’idea chiara e breve è la base per la crescita. Le startup di maggior successo crescono organicamente con il passaparola. Perché il passaparola funzioni, ha bisogno di persone volenterose che vogliano parlare dell’idea, diventando la persona più interessante a tavola. Di conseguenza, l’idea deve provocare gli altri a volersi unire alla discussione con entusiasmo. Questo accadrà solo se la missione e la proposta di valore della startup sono chiare e facili da comunicare. Inoltre, idee chiare e brevi possono essere comunicate molto più facilmente con gli altri stakeholder come i partner, i clienti e gli acquirenti. Evita l’ambiguità, la complessità, il mistero e l’ignorabilità nei contenuti.
- Sii riproducibile – quando gli investitori ascoltano un pitch, devono essere in grado di pensare a modi in cui possono aiutare a costruire o anche a riprodurre quell’azienda, per essere in grado di aprire un percorso per aiutarla a crescere.
- Parti dal ‘cosa’, non dal ‘come’ o anche dal ‘perché’ – concentrati sulla definizione del problema e del cliente target. La tua ricerca sul lato della domanda deve essere extra solida, basata sui criteri precedentemente menzionati.
Suggerimenti per trovare e scegliere nuove idee
- Un’idea non deve essere necessariamente rivoluzionaria per avviare una startup – non tutte le startup diventano le Facebook-o Uber del mondo.
- Non iniziare con le idee – inizia con i problemi.
- Cerca di avere una connessione personale con il problema – è un problema che tu, un amico, un membro della famiglia, un collega, o qualcuno all’interno di una comunità che conosci ha? Il beneficio di questa connessione è che puoi dire se la soluzione che stai costruendo può risolvere il problema e nei momenti di scoraggiamento, le connessioni ti aiuteranno a spingere fino in fondo.
- Tieni un diario dei problemi – annota i tuoi problemi quotidiani in un diario e cerca di trovare delle metriche per classificare la loro priorità fino a trovare un problema che ritieni degno di essere risolto. Chiedete agli amici e alle persone che conoscete di tenere un diario per conto loro e cercate anche i loro problemi. Ogni tanto, quando i problemi si sono accumulati, fate un brainstorming con le persone di cui vi fidate su quale di questi problemi potrebbe essere la prossima impresa in cui tuffarsi. Queste sessioni possono anche aiutare a trovare il co-fondatore giusto per la startup. Aziende come Uber, Instagram e Nextdoor sono state avviate nello stesso modo, entro poche settimane da simili sforzi di brainstorming.
- Cerca di scegliere idee che saresti posizionato in modo unico per risolverle – cioè il vantaggio sleale del fondatore
- Considera la fattibilità di costruire un MVP facile e scalabile per l’idea in un breve lasso di tempo con la massima efficienza dei costi. Non innamorarti del tuo MVP; è solo un esperimento controllato per testare le ipotesi.
- Scegli e misura il comportamento del tuo set iniziale di clienti – assicurati di avere i tuoi cicli di feedback in atto.