商品の生産やサービスの提供において、ビジネス上の大きな出費が発生するのは当然のことです。 ほとんどの場合、顧客から代金を受け取る前に、そのような費用が発生します。 また、従業員の給与やその他の経費も、多くの企業でかなりの資金を消耗しています。 このようなことから、キャッシュ・マネジメントは、企業の財務計画にとって不可欠なものとなっている。 キャッシュはビジネスの生命線。
製品やサービスの対価として現金を受け取った場合、多くの中小企業経営者は、会社を成長させ、負債を減らすために、その資金のほとんど、あるいはすべてを費やしてしまいます。 しかし、そのような優先順位は称賛に値しますが、将来的な財政難を吸収できるような余地を残しておく必要があります。 したがって、キャッシュ・マネジメントを成功させる鍵は、現実的な予測値の算出、回収と支出の監視、効果的な請求と回収手段の確立、予算制限の遵守にある。
現金回収と支払い
現金回収システムは、会社に支払うべき現金の回収にかかる時間を短縮することを目的としている。 時間的な遅れの原因としては、郵便物の浮き、処理の浮き、銀行の浮きがある。 明らかに、顧客から仕入先企業への支払を含む封筒が郵送されても、その宛先に即座に到着することはない。 同様に、支払いは、サプライヤー企業が受け取った瞬間に処理され、銀行口座に入金されるわけではありません。 そして最後に、支払いが銀行口座に入金されるとき、しばしば銀行は資金をすぐに利用できるようにはしてくれない。 これら3つの「浮き」は、すぐに積み重なる時間的な遅れであり、苦境にある企業や新しい企業は、請求書を支払うために他の現金源を見つけなければならない。
キャッシュマネジメントは、とりわけ、これらの「浮き」期間の長さと影響を減少させようとするものである。 顧客により近い場所に回収拠点を設ける（おそらく外部の第三者ベンダーが支払い（小切手）を受け取り、処理し、預ける）ことは、回収を早める一つの方法である。 この方法の有効性は、顧客の所在地、支払いの規模とスケジュール、会社の支払い回収方法、支払い処理のコスト、郵便、処理、銀行業務にかかる時間の遅れ、余剰資金から得られる一般的な金利に左右される。 しかし、顧客から良好なキャッシュフローを得るための最も重要な要素は、強力な請求と回収の慣行を確立することである
一旦資金が回収されると、ほとんどの企業は、現金を一つのセンターに集中することを進める。 その理由は、現金を完全に管理し、より大きな金額を余剰資金として投資する機会を提供するためである。 現金の集中管理には、電信送金、ACH（Automated Clearinghouse）送金、小切手など、さまざまな方法がある。 キャッシュマネジメントのもう一つの側面は、企業の最適な現金残高を知ることである。 これは、コストを最小限に抑えつつ、請求書を期限内に支払うために十分な流動性を確保するために必要な金額です（できれば緊急時のために残しておきたい）。 現金収支を管理する最初のステップは、流動性、つまり現在の債務を満たすための手元資金を測定することです。 流動性の測定方法は数多くあり、現金比率、流動比率（流動資産÷流動負債）、当座比率（流動資産から在庫を差し引いたもの÷流動負債）、ネット流動性残高（現金＋有価証券＋短期支払手形を総資産で割ったもの）等があります。 流動性比率の数値が高いほど，流動性が高いことを意味し，その逆もまた然りである。 しかし、流動性と収益性の間にはトレードオフの関係があり、企業が過剰な流動性を持つことを抑制する。
不況時の資金管理
不況時には、売上の減少や資金管理の不備により、中小企業や新興企業に命取りとなることがある。 このような状況の中、銀行は、資金繰りに困ったときに頼りになる回転信用取引や短期融資を厳格化することがあります。 自宅を抵当に入れたり、クレジットカードを使い切ったり、401(k)を現金化するなど、個人資産を切り崩すことで会社を維持しようとする経営者もいます。
こうしたとき、企業経営者や管理者は、手遅れになる前に、資金不足に対処して収益を上げ、支出を削減するために、じっくりと資金管理分析する必要があるのです。 手遅れになる前に、部門長や従業員と話し合い、より良いキャッシュ・マネジメント・プランを採用する必要がある。 この計画では、厳しい措置も要求されるかもしれないが、従業員が参加すれば、事業の存続のために必要なことだと理解してくれるだろう。 また、その計画を銀行に提出し、直接会って、資金繰りがうまくいっていることを証明すれば、銀行があなたのビジネスに必要な信用を与えてくれるかもしれません。 しかし、起業家や経営者は、そのような問題の影響を最小限に抑え、ビジネスの継続的な実行可能性を維持するための措置を講じることができます。
-短期（30～60日）と長期（1～2年）の資金計画を立て、現実的な資金繰りをする。
-会社に対する未払金の回収に力を入れる。 「請求書は迅速かつ正確に」と、Journal of Accountancy誌は助言しています。 請求書を早く郵送すればするほど、支払いは早くなる……」と。 納品で自動的に請求書が発行されない場合は、請求書の発行スケジュールを決め、できれば毎週発行するようにしましょう」。 企業は、支払期日も含めるべきである。
– 敏速な支払いには、少額の割引を提供する。
– 顧客との請求に関する紛争については、ある程度妥協することを検討する。 中小企業のオーナーは当然このステップを検討したがらないのですが、場合によっては、販売した製品/提供したサービスに対するいくらかの現金を得ることは、基本的な経費を支払うために必要かもしれません。
– すべての現金支出を注意深く監視し、優先順位をつける。
– クレジット業者（ベンダー、金融業者、家主）に連絡し、ビジネスの現金不足を乗り切るための相互に満足のいく手配を交渉する（一時的にそうであれば）。 場合によっては、サプライヤーや銀行からより良い支払条件を取りつけられるかもしれない。 「より良い信用条件は、無利子でお金を借りることにつながる」とJournal of Accountancy誌は述べています。
-余分な在庫を清算する。
-給与や利益率の低い非戦略的商品・サービスなど、事業を永久に停止させずに運営費を削減できる領域を評価する。
BIBLIOGRAPHY
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Cloutier, George. “Solve Your Cash-Flow Problem to Stay in Business” （キャッシュフローの問題を解決して、ビジネスを続けよう）。 ビジネスウィーク. 2009年7月.
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