Es natural que se produzcan importantes gastos empresariales en la producción de bienes o la prestación de servicios. En la mayoría de los casos, una empresa incurre en esos gastos antes de recibir el correspondiente pago de los clientes. Además, los sueldos de los empleados y otros gastos suponen un gasto considerable para la mayoría de las empresas. Estos factores hacen que la gestión eficaz de la tesorería sea una parte esencial de la planificación financiera de cualquier empresa. La tesorería es el alma de una empresa. Cuando se recibe dinero en efectivo a cambio de productos o servicios prestados, muchos propietarios de pequeñas empresas, decididos a hacer crecer su empresa y a reducir la deuda, gastan la mayor parte o la totalidad de esos fondos. Pero aunque estas prioridades son loables, deben dejar espacio para que las empresas puedan absorber los tiempos de vacas flacas. Por tanto, la clave del éxito de la gestión de la tesorería radica en la elaboración de proyecciones realistas, el control de los cobros y los desembolsos, el establecimiento de medidas eficaces de facturación y cobro, y el cumplimiento de las restricciones presupuestarias.
Cobro y desembolso de efectivo
Los sistemas de cobro de efectivo tienen como objetivo reducir el tiempo que se tarda en cobrar el dinero que se debe a una empresa. Algunas de las fuentes de retrasos son el flotador de correo, el flotador de procesamiento y el flotador bancario. Evidentemente, un sobre enviado por un cliente con un pago a una empresa proveedora no llega a su destino instantáneamente. Del mismo modo, el pago no se procesa ni se deposita en una cuenta bancaria en el momento en que la empresa proveedora lo recibe. Y, por último, cuando el pago se deposita en la cuenta bancaria, a menudo el banco no ofrece una disponibilidad inmediata de los fondos. Estas tres «holguras» son retrasos que se acumulan rápidamente y pueden obligar a las empresas en dificultades o nuevas a encontrar otras fuentes de efectivo para pagar sus facturas.
La gestión de cobros intenta, entre otras cosas, disminuir la duración y el impacto de estos periodos de «holgura». Un punto de recepción de cobros más cercano al cliente, quizás con un proveedor externo que reciba, procese y deposite el pago (cheque), es una forma de acelerar el cobro. La eficacia de este método depende de la ubicación del cliente; del volumen y el calendario de sus pagos; del método de cobro de la empresa; de los costes de procesamiento de los pagos; de los retrasos en el correo, el procesamiento y las operaciones bancarias; y del tipo de interés vigente que puede obtenerse sobre los fondos excedentes. Sin embargo, el elemento más importante para garantizar un buen flujo de caja de los clientes es establecer prácticas sólidas de facturación y cobro.
Una vez que se ha cobrado el dinero, la mayoría de las empresas proceden a concentrar el efectivo en un centro. La razón de este movimiento es tener un control total del efectivo y proporcionar mayores oportunidades de inversión con mayores sumas de dinero disponibles como excedente. Hay numerosos mecanismos que pueden emplearse para concentrar el efectivo, como las transferencias electrónicas, las transferencias de la cámara de compensación automática (ACH) y los cheques. El compromiso es entre el coste y el tiempo.
Otro aspecto de la gestión de la tesorería es conocer el saldo de caja óptimo de una empresa. Hay una serie de métodos que tratan de determinar este saldo de caja mágico, que es la cantidad precisa necesaria para minimizar los costes y, al mismo tiempo, proporcionar la liquidez adecuada para garantizar que las facturas se paguen a tiempo (con la esperanza de que quede algo para casos de emergencia). Uno de los primeros pasos en la gestión del saldo de caja es la medición de la liquidez, es decir, la cantidad de dinero disponible para hacer frente a las obligaciones actuales. Existen numerosas formas de medirla, entre las que se incluyen: el coeficiente de efectivo sobre el total de activos, el coeficiente de liquidez (activo corriente dividido por el pasivo corriente), el coeficiente de liquidez (activo corriente menos inventario, dividido por el pasivo corriente) y el saldo líquido neto (efectivo más valores negociables menos efectos a pagar a corto plazo, dividido por el total de activos). Cuanto mayor sea la cifra generada por la medida de liquidez, mayor será la liquidez; y viceversa. Sin embargo, existe un compromiso entre la liquidez y la rentabilidad que disuade a las empresas de tener una liquidez excesiva.
GESTIÓN DEL EFECTIVO EN TIEMPOS DE CRISIS
Durante las recesiones de la economía, el descenso de las ventas y la mala gestión del efectivo pueden suponer la sentencia de muerte para una empresa pequeña o nueva. En tiempos difíciles, como la recesión de 2008-09, los bancos pueden endurecer el crédito renovable o los préstamos a corto plazo de los que suelen depender las empresas para solucionar los problemas de gestión de tesorería. Algunos propietarios de empresas recurren a tratar de mantener sus empresas a flote asaltando sus finanzas personales: hipotecando sus casas, agotando las tarjetas de crédito y/o cobrando sus 401(k)s.
En momentos como estos, los gerentes o propietarios de empresas necesitan sentarse y realizar un análisis de la gestión de la tesorería para poder abordar los déficits, aumentar los ingresos y recortar los gastos, antes de que sea demasiado tarde. Tienen que reunirse con los jefes de departamento y los empleados y tomar el control y adoptar un mejor plan de gestión de la tesorería. El plan puede exigir algunas medidas duras, pero si los empleados se implican entenderán que son necesarias para la supervivencia de la empresa. También puede presentar el plan a los banqueros con la esperanza de que, a través de una reunión cara a cara y la prueba de que está controlando la situación de la gestión de la tesorería, le concedan a su empresa el crédito que tanto necesita.
Incluso en tiempos de bonanza económica, muchas pequeñas empresas experimentan dificultades de tesorería, especialmente durante sus primeros años de funcionamiento. Pero los empresarios y gerentes pueden tomar medidas para minimizar el impacto de tales problemas y ayudar a mantener la viabilidad continua del negocio. Entre las medidas sugeridas para hacer frente a los problemas temporales de flujo de caja se incluyen:
– Crear un presupuesto de flujo de caja realista que trace las finanzas tanto a corto plazo (30-60 días) como a largo plazo (1-2 años).
– Redoblar los esfuerzos para cobrar los pagos pendientes que se deben a la empresa. «Facture con prontitud y precisión», aconseja el Journal of Accountancy. «Cuanto más rápido envíe una factura, más rápido le pagarán…. Si las entregas no provocan automáticamente una factura, establezca un calendario de facturación fijo, preferiblemente semanal». Las empresas también deberían incluir una fecha de vencimiento del pago.
– Ofrezca pequeños descuentos por el pronto pago.
– Considere la posibilidad de ceder en algunas disputas de facturación con los clientes. Los propietarios de pequeñas empresas son comprensiblemente reacios a considerar este paso, pero en ciertos casos, obtener algo de dinero en efectivo -incluso si su empresa no es culpable de la disputa- por los productos vendidos/servicios prestados puede ser necesario para pagar los gastos básicos.
– Supervise de cerca y priorice todos los desembolsos de efectivo.
– Póngase en contacto con los acreedores (proveedores, prestamistas, propietarios) e intente negociar acuerdos mutuamente satisfactorios que permitan a la empresa capear su escasez de efectivo (siempre que sea temporal). En algunos casos, puedes conseguir mejores condiciones de pago de los proveedores o los bancos. «Unas mejores condiciones de crédito se traducen en el préstamo de dinero sin intereses», afirma el Journal of Accountancy.
– Liquide el inventario superfluo.
– Evalúe otras áreas en las que se puedan recortar los gastos operativos sin inutilizar la empresa de forma permanente, como las nóminas o los bienes y/o servicios no estratégicos con pequeños márgenes de beneficio.
BIBLIOGRAFÍA
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