Las personas motivadas intrínsecamente realizan una actividad porque la experimentan como interesante y agradable. La motivación intrínseca es el prototipo de la motivación autónoma, ya que las personas se involucran en la actividad con un sentido de autoiniciación, libertad y voluntad. Por el contrario, las personas motivadas extrínsecamente realizan la actividad porque es instrumental para una consecuencia independiente, aunque deseable, por ejemplo, obtener una recompensa o evitar un castigo. Con la motivación extrínseca, la satisfacción no proviene de la actividad en sí, sino de las consecuencias extrínsecas a las que conduce la actividad. La investigación ha demostrado que el desafío óptimo, la retroalimentación positiva del rendimiento y la elección de las actividades estimulan el interés y aumentan la motivación intrínseca. Por el contrario, las recompensas contingentes, la vigilancia y las amenazas ponen de relieve las contingencias que aumentan la motivación extrínseca.

Aunque algunas teorías de la motivación sostienen que la motivación intrínseca y la extrínseca tienen efectos aditivos en el rendimiento y la satisfacción, la investigación ha demostrado que los dos tipos de motivación tienden a interactuar. En concreto, cuando se ofrecen recompensas extrínsecas a una persona por realizar una actividad intrínsecamente motivada, las recompensas pueden aumentar o disminuir la motivación intrínseca de la persona. En particular, se ha descubierto que las recompensas tangibles disminuyen la motivación intrínseca. Este hallazgo, a menudo repetido, ha llevado a muchos autores a afirmar que la motivación intrínseca y la extrínseca son invariablemente antagónicas. La teoría de la autodeterminación (TAD) aclara, sin embargo, que los dos tipos de motivación tienden a ser compatibles cuando la motivación extrínseca ha sido bien interiorizada.

El continuo de la autodeterminación

La teoría de la autodeterminación propone que la motivación extrínseca varía en su grado de autonomía dependiendo del grado en que haya sido interiorizada. Las actividades que no son interesantes (es decir, que no son intrínsecamente motivadoras) requieren una motivación extrínseca, por lo que su promulgación inicial depende de la percepción de una contingencia entre el comportamiento y una consecuencia como la aprobación del jefe o una recompensa tangible. Cuando está motivada de este modo, se dice que la actividad está regulada externamente, es decir, iniciada y mantenida por contingencias externas a la persona (por ejemplo, trabajo duro porque seré recompensado por ello). Este es el tipo clásico de motivación extrínseca que se ha descubierto que socava la motivación intrínseca, y es el prototipo de ser controlado, es decir, de ser presionado para comportarse, pensar o sentir de una manera particular.

Las regulaciones externas pueden, sin embargo, ser internalizadas, en cuyo caso las contingencias externas ya no son necesarias y la gente continúa trabajando incluso cuando el jefe no está mirando. Según la SDT, hay tres grados diferentes en los que una regulación y su valor subyacente pueden ser internalizados. La forma menos completa de interiorización se denomina introyección, en la que las personas asumen una contingencia sin aceptarla como propia. Así, es como si la contingencia, que ahora es interna, siguiera controlándolas. Por ejemplo, cuando las personas se comportan para que los demás las reconozcan, están reguladas externamente, pero cuando introyectan la regulación se comportan para sentirse como una persona digna, es decir, para experimentar la autoestima que se ha convertido en contingente del comportamiento. Otro ejemplo de regulación introyectada es comportarse para proteger una implicación del ego. La regulación introyectada, aunque sea interna a la persona, sigue siendo una forma controlada de motivación extrínseca porque las personas se sienten presionadas a comportarse por la contingencia introyectada.

Cuando las personas se identifican con una regulación, se involucran en una actividad porque es congruente con los valores, metas e identidades personales. A través de la identificación, aceptan la regulación como propia y sienten mayor libertad y volición. Un trabajador de una guardería que valora fuertemente la comodidad, el crecimiento y el bienestar de los niños y que comprende la importancia de realizar las tareas desagradables que fomentan el bienestar de los niños se sentiría relativamente autónomo al cambiar los pañales sucios o limpiar los vómitos.

Por último, si una regulación estuviera integrada, las personas tendrían un sentido pleno de que el comportamiento es una parte integral de lo que son. Este tipo de regulación resultaría cuando una identificación se ha integrado con otros aspectos del yo de la persona, es decir, con otras identificaciones, intereses y valores. El trabajador de la guardería no sólo se habría identificado con la importancia de los aspectos desagradables del cuidado de los niños, sino que habría aceptado el trabajo como una parte integral de su vida e incluso sería más probable que realizara tareas desagradables que ayudaran a otros niños. La regulación integrada representa la forma más autónoma de motivación extrínseca. Sin embargo, no es lo mismo que la motivación intrínseca, porque la motivación intrínseca se caracteriza por estar interesado en la actividad en sí misma, mientras que la motivación extrínseca autónoma se caracteriza porque la actividad es instrumentalmente importante para los objetivos o valores personales.

Los diferentes tipos de regulación pueden alinearse a lo largo de un continuo de autonomía que va desde la amotivación, que significa que la persona no está motivada y, por tanto, carece totalmente de autonomía, pasando por los cuatro tipos de motivación extrínseca (es decir, externa, introyectada, identificada e integrada, que representan, respectivamente, una autonomía creciente), hasta la motivación intrínseca, que es el tipo de motivación más autónomo. Este continuo de autonomía no significa, sin embargo, que la TDS sea una teoría de etapas, ni implica que las personas deban pasar invariablemente por las regulaciones de forma secuencial para un determinado comportamiento. Más bien, el grado de internalización depende de aspectos de la persona, de la tarea y del contexto en el que la persona se involucra en la tarea.

Conceptualizar la motivación extrínseca en términos de internalización cambió efectivamente la distinción central en la motivación de intrínseca versus extrínseca a autónoma versus controlada. La motivación intrínseca y la identificación/integración constituyen la motivación autónoma, mientras que la regulación externa e introyectada constituye la motivación controlada.

En entornos organizativos, la motivación de los trabajadores puede evaluarse con un instrumento que pregunte, por ejemplo, por qué intentan hacerlo bien en su trabajo. A continuación, se presentan varias razones que reflejan los tipos de motivación. Los participantes califican el grado en que cada una de ellas es cierta para ellos. Entre los ejemplos de razones que se ofrecen están los siguientes: por razones externas, para no disgustar al jefe; por razones introyectadas, para sentirse una buena persona; por razones identificadas e integradas, para cumplir los objetivos y valores personales; por razones intrínsecas, para experimentar interés y disfrute; y por una motivación, para no intentarlo o saber por qué. La investigación ha apoyado el continuo control-autonomía mostrando que cada tipo de motivación se correlaciona más positivamente con los otros tipos ubicados más cerca de él en el continuo y menos positivamente o más negativamente con los tipos ubicados más lejos de él.

La autonomía y el contexto social

Considerables trabajos han examinado los aspectos del contexto social que mejoran o socavan la motivación autónoma. Algunos estudios han examinado los efectos del contexto social sobre la motivación intrínseca, mientras que otros han examinado los efectos contextuales sobre la internalización. Docenas de estudios condujeron a la propuesta de la TED de que las personas tienen tres necesidades psicológicas básicas -competencia, autonomía y relación- y que los factores contextuales que proporcionan la satisfacción de estas necesidades aumentan la autonomía, y los que frustran la satisfacción de las necesidades disminuyen la autonomía y promueven la regulación controlada o la desmotivación.

De manera significativa, varios estudios también han demostrado que la satisfacción de las necesidades básicas promueve un rendimiento laboral más eficaz, un mejor aprendizaje, una mayor persistencia en las tareas difíciles, un mayor compromiso con el trabajo, actitudes laborales más positivas, una disminución del estrés y una mejor adaptación y bienestar. Estos hallazgos han enfatizado la importancia de examinar los factores que promueven la autonomía a través del apoyo a las necesidades psicológicas básicas.

Los experimentos de laboratorio han demostrado que los factores externos como las recompensas tangibles, los plazos, la vigilancia y las evaluaciones tienden a frustrar la necesidad de autonomía y a socavar la motivación intrínseca, y la retroalimentación negativa tiende a socavar la motivación intrínseca al frustrar la necesidad de competencia. Por el contrario, los factores externos, como el reconocimiento de los sentimientos y la posibilidad de elegir, tienden a mejorar los sentimientos de autonomía y a aumentar la motivación intrínseca, y la retroalimentación positiva tiende a aumentar la motivación intrínseca al mejorar los sentimientos de competencia.

Por supuesto, la motivación intrínseca en el lugar de trabajo es muy importante, pero la motivación intrínseca requiere que las actividades laborales sean interesantes; por ejemplo, que el trabajo sea variado o suponga un reto y que haya oportunidades de hacer elecciones o tomar decisiones relevantes para el trabajo. Cuando las actividades laborales no pueden hacerse más interesantes, la internalización de la motivación extrínseca se convierte en la cuestión crítica. De manera significativa, la internalización también se produce cuando el entorno de trabajo permite la satisfacción de las necesidades básicas.

De importancia para los psicólogos industriales/organizacionales, la investigación ha demostrado que los climas de trabajo, los enfoques de gestión y los estilos de liderazgo que apoyan la competencia, la autonomía y la relación de los empleados -por ejemplo, fomentando la autoiniciación, la resolución de problemas, la interacción de grupo y la responsabilidad colectiva- promueven la identificación e integración de la motivación extrínseca por parte de los empleados. Otros factores del clima laboral que se ha comprobado que facilitan la internalización son proporcionar una justificación significativa para realizar un comportamiento poco interesante y reconocer los sentimientos sobre los diversos aspectos de los trabajos. Facilitar la internalización es importante en las organizaciones porque la motivación extrínseca autónoma es más predictiva que la motivación intrínseca de las conductas que no son interesantes y que requieren disciplina o determinación.

Cuando un trabajo implica sólo tareas simples y repetitivas, normalmente no hay una ventaja de rendimiento para la motivación autónoma en relación con la controlada, pero incluso en esas situaciones, la motivación autónoma se asocia con una mayor satisfacción y bienestar en el trabajo. Esto implica que, en general, la motivación autónoma es preferible en las organizaciones porque, incluso en los trabajos aburridos, la motivación autónoma tiene una ventaja en cuanto a la satisfacción y el bienestar en el trabajo, lo que probablemente produzca una mejor asistencia y una menor rotación de personal.

Recompensas y motivación

Como se ha mencionado anteriormente, los estudios han demostrado que las recompensas tangibles tienden a tener un efecto perjudicial en la motivación intrínseca, y un meta-análisis de más de 100 estudios confirmó este efecto. Las recompensas verbales (es decir, la retroalimentación positiva), por otro lado, mejoran la motivación intrínseca. El meta-análisis también encontró condiciones limitantes a los efectos negativos de las recompensas tangibles. Cuando las recompensas se daban independientemente del compromiso con una tarea específica (como podría ser el caso de un salario), o cuando las recompensas no se anticipaban (como podría ser el caso de las bonificaciones inesperadas), las recompensas tangibles no socavaban significativamente la motivación intrínseca. Las condiciones en las que es más probable que las recompensas afecten negativamente a la motivación intrínseca son cuando la gente las espera mientras trabaja en una tarea y cuando las recompensas están supeditadas a la realización de la tarea o a un buen rendimiento en ella. Cuando las recompensas estaban supeditadas a un buen rendimiento, no solían ser tan perjudiciales como cuando sólo estaban supeditadas a la realización de la tarea o a completarla. Esto se debe a que la retroalimentación positiva inherente a las recompensas que se dan por un buen desempeño aumenta los sentimientos de competencia de las personas, y eso tiende a compensar parte del efecto negativo de las recompensas que es causado por la frustración de la autonomía.

Algunos estudios han ido más allá para mostrar que cuando las recompensas se administran informativamente -es decir, cuando significan competencia, transmiten aprecio y reconocen la iniciativa de la persona al hacer un buen trabajo- pueden tener un efecto positivo en lugar de negativo en la motivación intrínseca. Sin embargo, crear estas condiciones gratificantes suele ser bastante difícil. Además, si el feedback positivo (sin ir acompañado de recompensas tangibles) se administra de forma informativa, conduce a una mayor motivación intrínseca que las recompensas condicionadas al rendimiento administradas de forma informativa que transmiten implícitamente el mismo feedback positivo. Por lo tanto, se puede concluir que, aunque el uso de recompensas tangibles puede tener a veces un efecto positivo en la motivación intrínseca cuando se administra como una expresión no presionada de aprecio por un buen trabajo, la retroalimentación positiva administrada informativamente parece ser un medio aún más poderoso para mantener y mejorar la motivación intrínseca de las personas en el trabajo.

Debido a que la motivación intrínseca está asociada con un mejor rendimiento que la motivación extrínseca controlada, el debilitamiento de la motivación intrínseca por las recompensas extrínsecas es negativo para la eficacia de la organización. La investigación ha demostrado que las recompensas tangibles contingentes y otros factores extrínsecos, como la competencia y las evaluaciones, pueden ser perjudiciales para resultados como la creatividad, la flexibilidad cognitiva, la consecución de objetivos difíciles, la resolución de problemas y el bienestar. Por ejemplo, en un estudio se encontró una relación negativa entre la percepción de las recompensas extrínsecas y la cantidad de motivación intrínseca, y en otro estudio se descubrió que la introducción de un programa de pago por méritos conducía a que los trabajadores sintieran una menor autonomía y motivación intrínseca. Otro estudio descubrió que los planes de pago por rendimiento provocaban un menor bienestar en los trabajadores de cuello azul que tenían trabajos monótonos. Además, un meta-análisis demostró que los programas que utilizaban incentivos económicos tenían menos efectos positivos que los programas que utilizaban la formación y la fijación de objetivos.

Tomados en conjunto, los diversos resultados tienen tres implicaciones para las organizaciones. En primer lugar, es posible que las bonificaciones inesperadas no sean perjudiciales, pero deben utilizarse con mucha moderación o pronto serán esperadas. En segundo lugar, los salarios, que no hacen hincapié en los vínculos entre comportamientos específicos y recompensas, tienen menos probabilidades de socavar la motivación intrínseca que los sistemas de pago por rendimiento. De hecho, lo mejor es que las recompensas sean relativamente poco llamativas en las organizaciones, en lugar de considerarlas como un medio central para motivar a los empleados. La gente necesita sentirse recompensada de forma equitativa, pero utilizar las recompensas como estrategia central de motivación puede ser contraproducente. En tercer lugar, si se van a utilizar recompensas contingentes, es importante que se usen para reconocer el buen rendimiento y que se den de forma informativa. Esto minimizará la sensación de control de las personas y reducirá los efectos negativos de las recompensas sobre el rendimiento y el bienestar. En resumen, las recompensas son un aspecto importante de la vida organizativa, pero la investigación indica que las estructuras de recompensa en las organizaciones son probablemente más eficaces cuando no se utilizan como medio para motivar un comportamiento específico.

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