Dit artikel is bijgewerkt op 25 februari.

Oprichters worden bij het opzetten van hun startup geconfronteerd met een groot aantal beslissingen: marktbeslissingen, productbeslissingen, financieringsbeslissingen, en nog veel meer. De verleiding is groot om deze keuzes voorrang te geven boven beslissingen over de structuur van hun eigen oprichtersteams. Dat is begrijpelijk, maar riskant. Ons onderzoek, dat binnenkort in Management Science verschijnt, identificeert een van die belangrijke valkuilen: de verdeling van de aandelen van de oprichters, d.w.z. de manier waarop oprichters het eigendom onder elkaar verdelen wanneer ze hun bedrijf starten.

Sinds 2008 hebben we de verdeling van de aandelen bestudeerd die door meer dan 3.700 oprichters van meer dan 1.300 startups in de VS en Canada is toegepast. Dit bouwt voort op het werk van Noam in de afgelopen vijftien jaar, dat heeft aangetoond dat zelfs de beste ideeën kunnen wankelen als het oprichtende team verzuimt om zorgvuldig na te denken over vroege beslissingen over het team: de relaties, rollen en beloningen die de oprichters tot een winnend team zullen maken.

Er wordt wel gezegd dat een team erin is geslaagd om het aandelenkapitaal te verdelen als alle medeoprichters even ongelukkig zijn. Helaas wordt de ontevredenheid van de oprichters achteraf gezien alleen maar groter; het percentage oprichters dat zegt ontevreden te zijn met de verdeling van hun aandelenkapitaal neemt met 2,5x toe naarmate hun startup volwassener wordt. Toenemende ontevredenheid binnen het oprichtersteam is een belangrijke indicator dat een destructief verloop in het verschiet kan liggen. Bewijsstuk A: Facebook. Zoals te zien is in de film The Social Network, liep de aanvankelijke aandelensplitsing tussen Mark Zuckerberg en Eduardo Saverin spaak naarmate het bedrijf zich verder ontwikkelde. Marks poging om Eduardo’s aandelen terug te vorderen, bracht hem voor de rechter – misschien goed voor het winnen van Academy Awards, maar niet goed voor zaken, laat staan voor persoonlijke relaties.

Wanneer en hoe aandelen van oprichters te verdelen

Verschillende teams hebben verschillende manieren om de aandelen te verdelen: sommigen doen het vooraf, anderen wachten om elkaar te leren kennen; sommigen gaan door een zorgvuldig onderhandelingsproces, anderen schudden elkaar snel de hand en gaan aan de slag. Het belangrijkste is dat sommigen de aandelen gelijk verdelen over alle oprichters, terwijl anderen tot de conclusie komen dat de eerlijke uitkomst eigenlijk een ongelijke verdeling is die de verschillen tussen de oprichters weerspiegelt.

Robin Chase, medeoprichter van Zipcar, een autodeelbedrijf, had van een vriend een horrorverhaal gehoord over hoe de onderhandelingen over de aandelen van de oprichter de startup van de vriend hadden doen ontsporen. Robin wilde dat resultaat vermijden en stelde haar medeoprichter een 50/50 verdeling voor tijdens hun allereerste ontmoeting, net toen ze elkaar professioneel leerden kennen. De medeoprichters schudden elkaar snel de hand en accepteerden de gelijke verdeling. Robin slaakte een zucht van verlichting, ze hadden de hoge spanningen vermeden die vaak gepaard gaan met onderhandelingen over een verdeling van het aandelenkapitaal.

Bij Smartix, Inc., dat een smart-ticketing systeem voor sporthallen ontwikkelde, kozen de oprichters voor een heel ander model voor het verdelen van het aandelenkapitaal. Het team van oprichters geloofde dat “het het beste was om het uit te stellen omdat de dingen nog onbekend zijn en veranderen”. Toen ze uiteindelijk het aandelenkapitaal verdeelden, gingen ze zeer weloverwogen te werk, uit angst voor de gevolgen die zich zouden kunnen voordoen als een van de oprichters het aandelenverdelingsproces als oneerlijk zou ervaren. In hun dialoog verdiepte het team zich in de bijdragen van elke oprichter in het verleden, de externe mogelijkheden, de voorkeuren en de verwachte toekomstige bijdragen. Ze besloten de aandelen ongelijk te verdelen, waarbij de oprichter-CEO meer dan twee keer zoveel aandelen zou krijgen als de medeoprichter met de laagste aandelen.

Wanneer oprichters al vroeg in het bestaan van hun bedrijf de aandelen verdelen, worden ze geconfronteerd met de grootste onzekerheid – over hun bedrijfsstrategie en bedrijfsmodel, over hun uiteindelijke rol binnen het team, over de vraag of elke oprichter zich volledig zal inzetten voor de startup, en over nog veel meer onbekenden die duidelijker zullen worden naarmate ze elkaar beter leren kennen. De zaken zijn nog onzekerder voor medeoprichters die nog nooit hebben samengewerkt. Het omzeilen van een serieuze dialoog over wat elk van de oprichters wil of verdient, is op de korte termijn misschien gemakkelijker, maar waarschijnlijk niet goed voor de gezondheid van het bedrijf op de lange termijn.

Dive In or Take Time to Discover?

Robin Chase van Zipcar raakte al snel erg ontgoocheld over haar “snelle handdruk”-beslissing. Ze had nog nooit samengewerkt met haar medeoprichter, en had een aantal gewaagde veronderstellingen gemaakt over hoe goed ze samen zouden werken, wiens vaardigheden het meest waardevol zouden zijn, en wat het niveau van toewijding zou zijn. Ze stortte zich op het bouwen van de startup, het opstellen van het businessplan en het afleggen van de ene parkeerplaats na de andere, op zoek naar die kostbare parkeerplekken die haar bedrijf zo hard nodig had. Haar medeoprichter? Die stopte niet eens met haar baan en leverde hooguit een bijdrage vanaf de zijlijn. Robin realiseerde zich al snel wat de gevaren waren van die snelle handdruk. Haar overhaaste onderhandelingen hadden de effectiviteit van haar team op de langere termijn in gevaar gebracht door haar “anderhalf jaar lang enorm veel angst aan te jagen.”

Ons onderzoek werpt licht op wat Robin op de harde manier heeft geleerd. We kijken naar de tijd die oprichtende teams besteden aan het bespreken van de verdeling van hun aandelen, en vinden statistisch significante verschillen tussen teams die snel splitsen – zonder een serieuze dialoog te voeren over persoonlijke onzekerheden en verwachte bijdragen – en teams die een langere en meer robuuste dialoog voeren. Robin haastte zich door die discussie en liet zo de kans voorbijgaan om te ontdekken wat haar medeoprichter bezielde, of haar medeoprichter het naar haar zin had in haar huidige baan, of ze zelfs wel bereid was om voltijds bij Zipcar te gaan werken, enzovoort. Uit onze gegevens blijkt dat de teams die langer onderhandelen meer kans hebben om tot een ongelijke verdeling te besluiten: hoe beter je zoekt, hoe groter de kans dat je belangrijke verschillen ontdekt. Meer in het algemeen stellen wij dat als medeoprichters niet iets verrassends over elkaar te weten zijn gekomen uit hun dialoog, zij waarschijnlijk nog niet serieus genoeg hebben gediscussieerd.

De gevaren van familie

Onze gegevens wijzen er ook op dat een goede verdeling van het vermogen van de oprichter tussen familieleden een bijzondere uitdaging vormt. Medeoprichters die familie van elkaar zijn, denken meestal dat ze elkaar al intiem kennen en dus niet veel meer over elkaar hoeven te ontdekken. We gedragen ons thuis echter vaak heel anders dan op kantoor, en ook heel anders onder de extreme spanningen die gepaard gaan met het leven als startup. Als je nog nooit samen een bedrijf hebt opgericht, is het waarschijnlijk dat je verrast zult zijn door hoe je familielid zich gedraagt als medeoprichter, vaak op negatieve manieren. Kortom, familieleden omzeilen gedetailleerde discussies over oprichters op hun eigen risico, maar ze hebben statistisch gezien meer kans om dit te doen.

Equity-splitsingen zijn een microkosmos die dit prachtig weerspiegelt. Uit onze analyses blijkt dat stichtende teams met familieleden aanzienlijk minder tijd besteden aan onderhandelingen over een aandelensplitsing. Ze waren ook veel meer geneigd om de aandelen gelijk te verdelen. Ons onderzoek suggereert dat veel oprichtende teams het belangrijk vinden om naar buiten toe zichtbare gelijkheid te tonen: niet alleen krijgt iedereen hetzelfde aandelenaandeel, iedereen krijgt ook precies hetzelfde salaris. Op die manier kan niemand achteraf zeggen dat het niet “eerlijk” was. Deze logica wint het vaak van de alternatieve logica dat bij een “eerlijke” verdeling rekening moet worden gehouden met het feit dat verschillende oprichters verschillende vaardigheden inbrengen, verschillende hoeveelheden tijd aan de onderneming besteden of verschillende carrièremogelijkheden opgeven.

Equity Splits hebben gevolgen op de langere termijn

Oprichters denken vaak “onze equity split is alleen tussen ons; het heeft geen invloed op iemand anders”. Die “eerste deal” tussen oprichters kan echter een eerste teken zijn van de problemen die in het verschiet liggen. Wat vinden investeerders van teams die het eigen vermogen gelijk verdelen? Onze gegevens suggereren dat ze minder dan enthousiast zijn. Zelfs na statistische controle voor een groot aantal factoren, suggereren onze gegevens nog steeds dezelfde basisboodschap: bedrijven met een gelijke verdeling hebben meer moeite om externe financiering aan te trekken, vooral durfkapitaal. Risicokapitaalverstrekkers kunnen de oprichters natuurlijk vertellen dat ze met een andere verdeling van het aandelenkapitaal moeten komen, maar dat veroorzaakt veel onrust en verhoogt de onrust onder de medeoprichters en het personeelsverloop. Aangezien durfkapitalisten in minder dan één op de honderd bedrijven investeren die op hun bureau belanden, zoeken zij naar redenen om nee te zeggen. Een gelijke verdeling kan zorgwekkende signalen afgeven over het vermogen van het team om met anderen te onderhandelen en om zelf moeilijke kwesties aan te pakken. Interessant genoeg suggereert ons onderzoek dat gelijke verdelingen meer een symptoom dan de oorzaak van problemen zijn. Het is niet de gelijke splitsing op zich die de investeerders afschrikt, het is dat gelijke splitsingen een symptoom zijn van grotere problemen met het bedrijf.

Go Organic

Het pijnlijk geleerde advies van Robin Chase: Neem een “meer organische” overeenkomst aan dan de statische die oprichters meestal aannemen. Vesting, waarbij elke oprichter zijn of haar aandelenbelang moet verdienen door betrokken te blijven bij de startup of door vooraf bepaalde mijlpalen te bereiken, is één manier om de dynamische benadering te bereiken die Robin voorstaat. Toch zijn dergelijke overeenkomsten voor de initiële verdeling van aandelen van oprichters nog steeds eerder uitzondering dan regel, omdat er veel barrières zijn voor het voeren van het moeilijke gesprek over het aannemen van dergelijke mechanismen.

In wezen zijn dergelijke overeenkomsten het equivalent van een pas verloofd stel dat worstelt met het aannemen van een pre-huwelijkscontract. Hoewel we het hoge scheidingspercentage bij echtparen kennen, kunnen we het niet opbrengen om met onze verloofden over huwelijkse voorwaarden te praten. Hetzelfde geldt voor het bespreken van een “pre-nup” binnen een stichtend team. Door vooraf een overeenkomst op te stellen waarin negatieve scenario’s worden geschetst die zich in de toekomst zouden kunnen voordoen, met bijbehorende acties om deze te helpen voorkomen, kunnen oprichters hoofdpijn voorkomen en de kans op succes van startups vergroten.

Dit artikel is gecorrigeerd om de vroege rollen van de oprichters van Zipcar te verduidelijken.