Acteur en komiek TJ Miller is niet bang om op de slechte kant van mensen te komen. Na het verlaten van de hit HBO-show Silicon Valley, scheldde hij zijn collega’s uit in een Hollywood Reporter-interview. “Ik weet niet hoe slim is,” zei hij over producent Alec Berg. “Hij ging naar Harvard, en we weten allemaal dat die kinderen idioten zijn. Die Crimson trash.”

Deze week, zijn onbeschaamde profiel in New York Magazine verder gestold zijn reputatie als, nou ja, soort van een lul. En dat lijkt deel uit te maken van zijn carrière plan.

“Mensen hebben een schurk nodig, en ik neem die ruimte in,” zegt Miller, om vervolgens te beweren dat het negeren van Berg een goede publiciteitszet was. “Als ik gewoon had gezegd dat het een eer was om aan Silicon Valley te werken en Alec Berg dankbaar was, zou ik verdwenen zijn. In plaats daarvan, door gewoon een beetje authentiek te zijn, infecteerde ik de nieuwscyclus.”

Toen, na het benevelen van zijn gezicht, voegt Miller eraan toe: “Het is belangrijker om polariserend te zijn dan neutraliserend. Dat is mijn standpunt.”

Miller’s vaak aangeprezen strategie kan zinvol zijn voor een entertainer die een flinke schep wit mannelijk voorrecht bezit. In een zeer concurrerende industrie als Hollywood, is het beter om op te vallen dan erbij te horen. Maar loont het voor de gemiddelde werknemer om een polariserende figuur te zijn – geliefd bij sommigen en gehaat door anderen? Of is het beter om gematigd geliefd te zijn bij velen?

Het voordeel van verdeeldheid

Polariserende mensen zijn, net als polariserende ideeën, degenen die de status quo verstoren. Ze zijn inherent verdeeld, vaak geliefd en gehaat in gelijke mate. Sociaal gezien kan polariseren als een filter van onschatbare waarde fungeren – je distantiëren van mensen met wie je toch al niet overweg zou kunnen, en je dichter brengen bij degenen die je gelukkig maken.

Ook op kantoor zijn er duidelijke voordelen aan het door elkaar schudden van mensen. “Polariserende mensen krijgen inderdaad veel aandacht, en in de werkwereld hebben ze de neiging om op korte termijn promotie te maken,” zegt Mitch Prinstein, een hoogleraar psychologie aan de Universiteit van North Carolina, Chapel Hill en de auteur van Popular: The Power of Likability in a Status-Obsessed World. Zolang je in staat bent om loyaliteit te kweken onder een invloedrijke subgroep van collega’s, kan het niet uitmaken hoeveel anderen je afvinkt.

Steve Jobs is het voorbeeld bij uitstek. Terwijl zijn agressieve, polariserende karakter hem tijdelijk bij zijn eigen bedrijf ontsloeg, maakten diezelfde eigenschappen hem een onschatbare re-hire. Degenen die naast Jobs werkten wisten dat hoe controversieel hij ook was, Apple zonder hem niet zo concurrerend was.

Polariserende mensen hebben de neiging om veranderingen snel door te voeren, zegt Prinstein, omdat hun charme en zelfvertrouwen een kritische massa van volgelingen kunnen lokken op basis van hun emotionele aantrekkingskracht alleen. En polariserende mensen hebben ook de neiging om besluitvaardiger te zijn, zoals belichaamd door Miller’s vastberaden keuze om Silicon Valley achter zich te laten. Dit komt omdat polariserende mensen de neiging hebben om sterke overtuigingen en vrij rigide waardesystemen te hebben, waardoor ze gemakkelijker door onzekerheid kunnen navigeren. In voor- en tegenspoed wijst hun morele kompas vaak stevig in één richting.

In tegenstelling hiermee, “zelfs met een hoog potentieel en geweldige prestaties, zal iemand die chronisch besluiteloos is bijna nooit boven het gemiddelde uitstijgen,” schrijft organisatiepsycholoog Nick Tasler in zijn boek, Decision Pulse. “Op dezelfde manier geven besluitvaardige mensen zichzelf een betere kans op succes vanaf het begin, zelfs als ze later slecht presteren.”

Gaat te ver

Polariserende figuren hebben echter hun eigen valkuilen. Als zij te veel mensen op de tenen trappen, of bekender worden om de aandacht die zij genereren dan om de kwaliteit van hun werk, krijgen zij te maken met kwade wil. Hun collega’s zullen hun ideeën minder geloofwaardig vinden. En hun directe collega’s zullen zich waarschijnlijk gedemoraliseerd en niet betrokken voelen, zegt Prinstein, waardoor ze minder geneigd zullen zijn om de toekomstplannen van hun leider te steunen.

Wat zijn tekenen dat een polariserend persoon te ver is gegaan? Gedragspatronen zoals gebrek aan zelfreflectie, weigeren naar anderen te luisteren, alles-of-niets denken, en niet leren van eigen fouten, volgens Bill Eddy, een advocaat die medeoprichter is van het High Conflict Institute, een adviesbureau voor professionals die te maken hebben met verdeeldheid zaaiende types. Hij zegt dat goede leiders noch agressief noch passief zijn, maar assertief.

“De assertieve persoon zal niet over zich heen laten lopen, maar hij wil ook niet over andere mensen heen lopen,” zegt Eddy. “Ze willen graag opkomen voor hun ideeën, maar vergemakkelijken gelijkheid door te luisteren en zich aan te passen aan de inbreng van anderen.”

De kracht van polariserende gedachten

Ultiem, zegt Prinstein, is de beste weddenschap van een ambitieuze werknemer om een mensch te zijn in hun persoonlijke interacties, maar polariserend in hun ideeën.

“Sommige van de meest sympathieke mensen zijn polariserend in hun ideeën,” zegt Prinstein, “en ze leveren die ideeën op een manier die een organisatie echt opschudt en innoveert, maar ze doen dit zonder voortdurend minachting te genereren.”

Leiders die zowel sympathiek als innovatief zijn, erkennen altijd anderen voor hun inzichten en bijdragen, omdat ze zich er goed van bewust zijn dat geen grote oplossing in een vacuüm wordt ontwikkeld. En wanneer zij een polariserend idee hebben, in plaats van het aan hun team op te leggen, proberen zij de groep in de richting van een collectieve beslissing te bewegen. De “How Might We”-methode, bijvoorbeeld, waarbij leiders tijdens brainstormsessies open vragen stellen zonder te oordelen, helpt een groep zich eigenaar te voelen van een polariserend idee en een riskante-maar-belonende-oplossing.

Sonia Sotomayor, rechter bij het Hooggerechtshof van de VS, biedt een model voor het vinden van een balans tussen ideologisch polariserend en persoonlijk sympathiek zijn. “Ik heb een stijl die Sonia is, en die is assertiever dan veel vrouwen zijn, of zelfs sommige mannen,” vertelt ze aan de Duitse publicatie Der Spiegel. “En het is een stijl die me over het algemeen goed van pas is gekomen.” Tegelijkertijd, zegt ze, “denk ik niet dat ik succesvol zou zijn geweest als ik niet had geweten hoe ik mezelf moest verzachten en afzwakken op belangrijke momenten.”

Een hele groep laten deelnemen aan een intellectuele discussie maakt het ook waarschijnlijker dat het aanvankelijke idee van een leider tot uitvoering komt, zoals Prinstein opmerkt. Het introduceren van een polariserend idee betekent het overtreden van groepsnormen. Of je nu nieuwe regels voor de koelkast op kantoor voorstelt of een omwenteling in het industriebeleid, op het moment dat je die normen flagrant en zonder pardon schendt, zul je waarschijnlijk wrevel opwekken.

“Mensen houden er niet van dat de status-quo wordt veranderd zonder hun toestemming,” zegt Prinstein, “en dat is een realiteit die elke leider zou moeten kennen.”

Mark Cuban, de uitgesproken miljardair ondernemer, eigenaar van de Dallas Mavericks, en investeerder in ABC’s Shark Tank, zegt dat hij ook open staat voor discussie wanneer hij een van zijn handelsmerk controversiële uitspraken doet. “Ik denk niet dat ik polariserend ben,” vertelt hij aan Quartz. “Er zijn mensen die het misschien niet met me eens zijn, maar dat is slechts een uitgangspunt. Ik ben liever ergens waar mensen het niet met me eens zijn en waar ik ondervraagd kan worden en van de ervaring kan leren, dan ergens waar iedereen het met me eens is.”

Van mijn kant heb ik geleerd het feit te omarmen dat ik zelf ook een aantal polariserende ideeën heb. Onlangs was ik verbaasd toen een vriend tegen me zei: “Weet je, je identiteit is duidelijk gegrond in je meningen. Het is cool hoe je bereid bent om te polariseren. ” Na een beetje nadenken, realiseerde ik me dat ze gelijk had. Ik respecteer langzame, contemplatieve denkers. Maar mijn neiging tot sterke overtuigingen leidt me vaak tot fascinerende, intense debatten, en zorgt ervoor dat mijn goede vrienden de echte ik kennen. Zoals mijn leiderschapsinspiratie nummer één, Alexander Hamilton, zegt in Lin-Manuel Miranda’s succesvolle Broadway productie: “Als je nergens voor staat… waar val je dan voor?”