“In elk beslissingsmoment is het beste wat je kunt doen, het juiste. Het slechtste wat je kunt doen, is niets doen.” – Theodore Roosevelt
Honderden superslimme mensen hebben duizenden boeken geschreven over het nemen van beslissingen. Velen van hen hebben de Nobelprijs en andere prestigieuze prijzen gewonnen.
Ik heb in mijn leven nog nooit een prijs gewonnen. Zelfs niet op school. De wereld heeft geen behoefte aan nog een post over besluitvorming door een pseudo-slimme man. Maar ik heb een rare kriebel om erover te praten. En ik ga die jeuk krabben.
De meesten van ons zijn in staat om slimme keuzes te maken. Wij zijn de intelligentste en meest geavanceerde soort op de planeet. Maar onze geschiedenis suggereert dat we allemaal een aantal goede verhalen hebben over onze slechte besluitvormingsvaardigheden.
Dus, waarom nemen we slechte beslissingen? We willen niet dat onze beslissingen slecht zijn. We worden ook niet elke ochtend wakker, kijken in de spiegel en zeggen: “Joepie! Ik ga vandaag een paar echt f*cked up keuzes maken!”
Er zijn zoveel situaties en zoveel variabelen in het spel dat het ongelooflijk moeilijk is om één formule te hebben – de Ultieme Besluitvormingsformule – die van toepassing is op alle soorten beslissingen.
We nemen elke dag duizenden beslissingen. De meeste van hen zijn onbelangrijk en hoeven niet veel over na te denken. Maar sommige van onze beslissingen laten een blijvende impact op onze carrière, relaties, gezondheid, en andere aspecten van ons leven.
Een aantal factoren beïnvloeden ons in het maken van slechte beslissingen. Als we begrijpen hoe ze bijdragen aan onze slechte keuzes, kunnen we beter worden in het nemen van beslissingen.
We hebben de neiging om het een met het ander te associëren. Als iemand intelligent is, nemen we aan dat hij ook uitstekend is in het nemen van beslissingen. Als iemand rijk is, nemen we aan dat zij ook wijs is. Als iemand … nou ja, je snapt het wel.
Een hoge intelligentie maakt ons niet automatisch beter in het nemen van beslissingen.
De meest intelligente individuen van de meest geavanceerde soorten hebben verschrikkelijke beslissingen genomen in zaken, relaties, gezondheid en andere aspecten van het leven.
Als we zo geavanceerd zijn, wat zorgt er dan voor dat we slechte beslissingen nemen? Hier zijn een paar dingen die ik kan bedenken:
Misplaatste doelstellingen
In een onzekere wereld, maken we bijna al onze beslissingen op basis van de waargenomen beloning versus straf.
We beslissen op basis van hoe we verwachten beloond te worden als de beslissing goed uitpakt…en hoe we verwachten gestraft te worden (waarschijnlijk door de beloning in te houden) als we het fout hebben.
Dat is allemaal prima. Maar het gaat mis wanneer we het doel misplaatsen om ons te conformeren aan onze eigen verwachtingen, ego, een autoriteit of de groep waarvan we deel uitmaken.
Wanneer we het doel misplaatsen, dwalen we af van het nemen van de juiste beslissing waarvan een deel van ons weet dat we die hadden moeten nemen.
En dan proberen we – logisch en rationeel – te rechtvaardigen waarom het de juiste keuze was. Hoewel het ons een goed verhaal geeft om te vertellen, maakt het onze beslissingen niet beter.
Analysis paralysis
Analysis paralysis is wanneer we veel te veel tijd besteden aan het overdenken of over-analyseren van een probleem.
In plaats van vooruit te komen met een beslissing, blijven we steken in een analyse-lus. Het uitblijven van actie kan leiden tot gemiste kansen of onverwachte straffen.
Verlamming door analyse treedt vaak op wanneer er een onbepaald aantal variabelen in het spel is. De feiten en gegevens leiden ons niet met een hoge mate van vertrouwen naar een voors en tegens lijst (of beloningen versus straffen).
Wachten op meer informatie
Soms wanneer we niet beschikken over de gegevens die nodig zijn om een beslissing te nemen, kiezen we ervoor om erop te wachten. We besteden veel te veel tijd aan wachten.
We moeten vaak beslissingen nemen op basis van onvolledige gegevens, wat onderbuikgevoel, en ervaringen uit het verleden. En dan blijven bijsturen als er nieuwe informatie beschikbaar komt. Aarzel niet om van gedachten te veranderen als de feiten veranderen.
Als we wachten op 100% gegevens, zal het te laat zijn. Zelfs Amazon.com oprichter Jeff Bezos wacht niet op alle gegevens. Hij zegt dat hij beslissingen neemt op basis van ongeveer 70% van de gegevens. Dat is goed genoeg voor hem.
Wachten kan betekenen dat we een aantal prachtige kansen missen.
Niet doordenken
Het is belangrijk om feiten en gegevens te verzamelen, en om te putten uit onze ervaringen uit het verleden bij het nemen van een beslissing.
Maar onderzoekers hebben ontdekt dat we niet genoeg tijd besteden aan het nadenken over een probleem. Denken voelt niet als werk en vooruitgang, en je superieuren willen je waarschijnlijk aan het werk zien. Dus werk je.
Volgens onderzoekers besteden de meeste besluitvormers niet meer dan 25% van hun tijd aan het nadenken over een bepaald probleem. In plaats daarvan kiezen we ervoor om extra veel tijd te besteden aan het verzamelen van gegevens en informatie.
Wanneer we niet voldoende tijd geven om na te denken, slagen we er niet in om context van de situatie te krijgen. Context komt voort uit een breed en diep inzicht.
Een Bollywood film is onvolledig zonder een item song. Evenzo is elke discussie over besluitvorming onvolledig zonder een verwijzing naar Daniel Kahneman. Dus, hier is het.
Hij zegt dat we een intuïtief gevoel en mening hebben over bijna alles wat op ons pad komt. We vinden iemand aardig of niet aardig zonder hem zelfs maar te ontmoeten of goed te leren kennen. We voelen dat een bedrijf gaat slagen, zelfs zonder het te analyseren.
Wanneer we een beslissing nemen zonder er goed over na te denken, proberen we onze bestaande meningen en intuïtieve gevoelens te bevredigen. We moeten meer tijd besteden aan het nadenken over het voorliggende probleem en ons begrip bijwerken.
Verwarring van geluk met vaardigheid
Bill Gates zei ooit: “Succes is een waardeloze leraar. Het verleidt slimme mensen te denken dat ze niet kunnen verliezen.”
We worden verondersteld onze beslissingen uit het verleden te evalueren op een manier die ons helpt de kans op toekomstige fouten te minimaliseren. Maar wij evalueren onze beslissingen op basis van het resultaat, niet het proces.
Wanneer wij het gewenste resultaat krijgen, accepteren wij gelukkig dat het onze vaardigheid was, zelfs als het geluk was of een andere factor buiten onze controle.
Wij bekritiseren onze beslissingen niet wanneer het resultaat gelijk is aan wat wij verwachtten. We bekritiseren ze alleen wanneer de uitkomst teleurstellend is.
Wanneer we geluk verwarren met vaardigheid, geven we onszelf een vals maar sterk geloof dat we de dingen onder controle hebben. Daardoor lopen we het risico domme beslissingen te nemen waar we spijt van krijgen.
Onze eigen intelligentie
Wanneer je meer dan twee decennia van je leven en een groot deel van het geld van je ouders aan onderwijs besteedt, is het moeilijk om te accepteren dat hoger onderwijs en goede beslissingen nemen twee verschillende dingen zijn. Sommige opgeleide mensen zijn goed in het nemen van beslissingen, maar niet allemaal.
De intelligente en opgeleide mensen hebben veel kennis verworven. Zij hebben hun eigen wereldbeeld. Ze proberen de echte wereld in te passen in een van hun eigen hokjes van theorieën en verklaringen in plaats van het te accepteren zoals het is.
Ze hebben een inzichtelijke en gedetailleerde verklaring waarom iets fout is gegaan. Ze kunnen een document van 132 pagina’s vol jargon en ingewikkelde berekeningen tevoorschijn halen om je ervan te overtuigen waarom het de juiste beslissing was. Mijn analfabete moeder kan over hetzelfde een eenvoudige, heldere uitleg in één zin geven.
Als dezelfde mensen wordt gevraagd de beslissingen van anderen te beoordelen, nemen ze een objectievere houding aan.
Dat gebeurt omdat bij het nadenken over onze eigen beslissingen, een deel van onze hersenen probeert te rechtvaardigen met uitgebreide verhalen. Maar als we naar de beslissingen van anderen kijken, zijn we ons niet bewust van de interne dialoog in het hoofd van die persoon. We kijken alleen naar de gegevens, het proces, de analyse en de acties.
Soms vragen zelfs de meest complexe problemen om eenvoudige oplossingen. Maar onze intelligentie dwingt ons tot complexe oplossingen.
Wat is het nut van al onze kennis, diploma’s en ervaringen als we dezelfde eenvoudige dingen doen die zelfs een leek kan doen? Het onderscheidt ons niet. We moeten een complexe oplossing verzinnen om de wereld te bewijzen hoe waardevol we zijn!
Recente verlegenheid
Laten we zeggen dat u onlangs een tegenslag heeft gehad. Misschien bent u ontslagen of overgeplaatst naar een locatie waar niemand heen wil. Of misschien hebt u te veel consumptieve schulden gemaakt en kunt u de aflossingen niet op tijd betalen. U bent gedwongen te bezuinigen, uw auto te verkopen of naar een kleiner huis te verhuizen.
De gevolgen van uw slechte beslissingen in het verleden zijn nu zichtbaar voor uw vrienden, kennissen, collega’s en vooral, familieleden.
Nu bent u in verlegenheid gebracht. Deze verlegenheid en de bagage van recente gebeurtenissen gaan uw gedachten en beslissingen vertroebelen – hoogstwaarschijnlijk op een negatieve manier.
Misplaatste focus op de individuele speler
In zijn boek Think Twice werpt Michael Mauboussin licht op het nemen van beslissingen in complexe adaptieve systemen.
Een complex adaptief systeem heeft een groot aantal verschillende agenten, elk met hun eigen regels. De aandelenmarkt is een goed voorbeeld. Er zijn miljoenen handelaren, individuele beleggers, institutionele beleggers, makelaars, enz. Allemaal hebben ze hun eigen processen, regels en rollen op de markt.
De agenten in een complex adaptief systeem staan op de een of andere manier met elkaar in wisselwerking. Al hun interacties creëren een systeem van een hoger niveau (de aandelenmarkt zelf, in dit geval) dat zijn eigen eigenschappen en kenmerken heeft.
Het gedrag en de kenmerken van de aandelenmarkt zijn totaal verschillend van die van een individuele speler binnen de markt.
Nobelprijswinnaar natuurkunde Philip Anderson schreef in zijn essay More Is Different: “Het gedrag van grote en complexe aggregaten van elementaire deeltjes, zo blijkt, is niet te begrijpen in termen van de eenvoudige extrapolatie van de eigenschappen van een paar deeltjes. In plaats daarvan verschijnen op elk niveau van complexiteit geheel nieuwe eigenschappen.”
We hebben een aangeboren verlangen om oorzaak en gevolg te begrijpen. Op het moment dat er iets gebeurt, haast ons verstand zich om een verklaring te vinden voor de oorzaak ervan.
We zien het de hele tijd op de aandelenmarkt. De markt steeg vandaag vanwege X. De markt crashte gisteren vanwege Y.
Maar wanneer we te maken hebben met complexe adaptieve systemen, is er geen manier om te begrijpen wat er met het hele systeem is gebeurd door een afzonderlijk onderdeel te bestuderen.
Er zijn tientallen of misschien wel honderden variabelen in het spel. Onze oorzaak-en-gevolg mentaliteit brengt ons ertoe om ons te concentreren op een enkel onderdeel om het effect te verklaren.
Deze misplaatste focus op een individueel onderdeel doet ons geloven dat we begrijpen wat de oorzaak is van een bepaald effect op het gehele systeem. Soms leiden zelfs de beste acties op individueel niveau tot slechte gevolgen voor het hele systeem.
Onze omgeving
Direct of indirect heeft onze omgeving een enorme invloed op onze besluitvorming. Meestal weten we niet eens hoe we worden beïnvloed, omdat de omgeving ons onbewust beïnvloedt.
Om te voorkomen dat de situaties onze beslissingen beïnvloeden, hebben we een hoge mate van zelfbewustzijn nodig. Peer pressure is slechts één voorbeeld van onze omgeving die ons beïnvloedt tot het nemen van beslissingen die misschien niet goed voor ons zijn.
Er is een beroemde studie over hoe het soort muziek dat in winkels wordt gedraaid onbewust onze aankoopbeslissingen beïnvloedt. Onderzoekers plaatsten Franse en Duitse wijnen naast elkaar met de respectievelijke vlaggen van het land. De twee wijnen waren vergelijkbaar in prijs en kwaliteit.
Een toevallige shopper vergeleek ze en plaatste er een in zijn winkelwagen. Na de kassa benaderden onderzoekers de shoppers en vroegen waarom ze de ene soort wijn boven de andere kochten. Ze zouden iets goeds zeggen over de wijn die ze hadden gekocht of waarom die perfect past bij hun aanstaande plannen.
Onderzoekers vroegen hen ook of ze merkten dat de muziek op de achtergrond speelde en of dat hun aankoopbeslissingen beïnvloedde. Bijna alle shoppers zeiden dat het hun aankoopbeslissing niet beïnvloedde, hoewel sommigen toegaven dat ze de muziek hoorden.
Nu komt de kicker. Onderzoekers keken vervolgens naar de winkelgegevens. Wanneer de Duitse Bierkellermuziek op de achtergrond speelde, kocht 73% van de consumenten de Duitse wijn.
Wanneer de supermarkt de Franse accordeonmuziek speelde, was de Franse wijn goed voor maar liefst 77% van de verkoop.
Kon toeval? Nee. Onderzoekers noemen het “priming.” Maar ongeveer 86% van het winkelend publiek ontkende dat de muziek enige invloed had op hun aankoopbeslissingen.
Weet alles
Phillip Tetlock, een professor aan de Universiteit van Pennsylvania, voerde een 20 jaar durend onderzoek uit om erachter te komen hoe accuraat experts zijn in het doen van toekomstvoorspellingen.
Hij analyseerde 82.361 voorspellingen van deskundigen en concludeerde dat de deskundigen “niet veel beter zijn in het voorspellen van de toekomst dan een dart-gooiende chimpansee.”
De meeste analisten hadden de nauwkeurigheid van hun voorspellingen aanzienlijk kunnen verbeteren door willekeurige gissingen te doen. Zonder gekheid.
Slechts een klein aantal deskundigen was consequent goed. Zij hadden geen “alles weten”-houding. Zij stonden open voor nieuwe ideeën, informatie en gegevens – ook als die hun kernaannames en overtuigingen in twijfel trokken.
Tetlok ontdekte dat de minst betrouwbare deskundigen degenen waren met de meeste kennis en ervaring. Zelfs nadat gegevens aantoonden dat zij het bij het verkeerde eind hadden, weigerden zij dat toe te geven.
Zij waren overmoedig. Ze sloten elk bewijs uit dat hun voorspelling tegensprak. Maar ze stonden open voor ideeën en bewijzen die overeenkwamen met hun eigen overtuigingen. Ze waren extreem traag in het aanpassen aan veranderingen. Als direct gevolg daarvan bleken de meeste van hun voorspellingen onnauwkeurig.
Hoe wordt u beter in besluitvorming
Wat betekent een goede beslissing? Betekent het een beslissing die leidt tot de verwachte uitkomst? Nee. We hebben nog steeds te maken met waarschijnlijkheden, onzekerheden, ervaringen uit het verleden, beperkte gegevens, en onze eigen vooroordelen.
Een goede beslissing wordt niet bepaald door het resultaat, hoewel het wel de kans op het gewenste resultaat vergroot.
Een goede beslissing is de beslissing die een verstandig, logisch en geïnformeerd persoon in de gegeven omstandigheden zou nemen.
Sommige beroemde zakelijke leiders en ondernemers hebben een eenvoudige methode – Zeg nee tegen alles waar je geen ‘hel ja’ tegen kunt zeggen. Maar het werkt alleen in beperkte situaties. Bijvoorbeeld, wanneer je moet kiezen tussen ja en nee.
We leven in een dynamische wereld. We nemen elke dag complexe beslissingen… het soort beslissingen dat een diepere brainstorm vereist. Hier zijn een paar manieren om u te helpen beter te worden in besluitvorming.
Is het omkeerbaar of onomkeerbaar?
Dit is een van de meest populaire hulpmiddelen in de gereedschapskist van Amazon.com-oprichter Jeff Bezos. Hij vraagt zich af: “Is dit een omkeerbare of onomkeerbare beslissing?”
Als het omkeerbaar is, kunnen we het snel maken en zonder dat we tonnen aan gegevens hebben. We hoeven niet veel tijd te besteden aan de besluitvorming.
Bezos gebruikte dezelfde techniek om te beslissen of hij zijn goedbetaalde baan zou opzeggen om Amazon te lanceren. Hij dacht dat zelfs als Amazon zou mislukken, hij terug kon keren naar zijn vorige baan of een andere baan kon krijgen. Hij zou een aantal waardevolle lessen leren in het proces. Het was een omkeerbare beslissing.
We hoeven hier niet perfect te zijn. In een snel veranderende wereld is het een concurrentievoordeel om de meeste beslissingen snel te kunnen nemen.
Als je er te lang over doet om een omkeerbare beslissing te nemen, kun je een enorme kans mislopen of je concurrenten kunnen je voor zijn.
Wanneer de beslissing onomkeerbaar is, moeten we veel tijd uittrekken om het probleem grondiger te begrijpen.
Bezos beschrijft onomkeerbare beslissingen als eenrichtingsdeuren. Als je er doorheen loopt en het bevalt je niet wat je aan de andere kant ziet, kun je niet meer terug naar waar je eerder was. De omkeerbare beslissingen daarentegen zijn als tweerichtingsdeuren.
Bezos schreef in een brief aan aandeelhouders: “Deze (onomkeerbare) beslissingen moeten methodisch, zorgvuldig, langzaam, met veel overleg en overleg worden genomen.”
Heb een beginnersgeest
Phillip Tetlok ontdekte in zijn twee decennia durende studie dat de meeste experts een vreselijke staat van dienst hebben in het voorspellen van dingen. De meesten hadden het bij het verkeerde eind omdat ze het verstand van een expert hadden en daar overmoedig over waren.
Het kleine aantal experts dat relatief beter was in het voorspellen van toekomstige trends en gebeurtenissen, stond open voor nieuwe ideeën, argumenten en mogelijkheden. Zij droegen niet de last van hun vooroordelen uit het verleden met zich mee. Zij waren zich ervan bewust dat zij te maken hadden met een dynamische omgeving, waarin de meeste dingen onzeker zijn.
Er is een concept in het boeddhisme dat de ‘Beginner’s Mind’ wordt genoemd. Het zegt dat we dingen en ideeën moeten benaderen net als een beginner. Zonder belast te worden door onze vooroordelen uit het verleden. Zoiets als denken vanuit eerste beginselen.
Een reeks successen uit het verleden minimaliseert de stimulans om nieuwe ideeën te verkennen, vooral wanneer die in strijd zijn met de strategie die in het verleden goed voor ons heeft gewerkt. Het belemmert ons om feedback en nieuwe ideeën te accepteren en voorop te blijven lopen bij innovatie.
Kijk naar de verwachte waarde
Of u nu een Fortune 500 CEO bent of een riksja-trekker, we wegen allemaal kansen en waarschijnlijkheden af bij het nemen van een beslissing. We kijken naar wat psychologen de “Verwachte Waarde” noemen.
We wegen de verwachte waarde van een positief resultaat af tegen de verwachte waarde van een negatief resultaat. Het vertelt ons welke risico’s de moeite waard zijn, welk project de moeite waard is, en wanneer we ergens mee moeten stoppen.
Wanneer we op vrijdagavond films kijken, weten we dat de verwachte waarde van de late avond binge watching hoger is dan wat we op zaterdagochtend zouden gaan doen.
Wanneer we besluiten om op een dinsdagavond niet laat op te blijven omdat er op woensdagochtend een belangrijke vergadering is, hebben we onbewust besloten dat de verwachte waarde van de vergadering op woensdagochtend hoger is dan het binge-kijken van onze favoriete show op de late dinsdagavond.
We hoeven geen ingewikkelde wiskundige formules te gebruiken om de verwachte waarde van iets te bepalen. We doen het meestal onbewust.
Maar de meesten van ons herkennen de verwachte waarde soms niet.
Wanneer we een munt opgooien en we krijgen drie keer achter elkaar ‘munt’, denken we dat er een ‘grote kans’ is dat we de vierde keer ‘kop’ krijgen. We vergeten dat de verwachte waarde van kop versus munt bij elke muntopworp 50:50 is.
We gaan geen ‘kop’ krijgen omdat we de laatste drie keer ‘munt’ kregen. Elke munt opgooien is onafhankelijk.
We hebben geen controle over een willekeurige gebeurtenis als deze. Als we honderd keer of meer muntjes blijven opgooien, zou de verhouding kop versus munt dichter bij 50:50 liggen. Maar bij elk willekeurig opgooien weten we niet wat de uitkomst zou zijn.
Focus op ‘niet verliezen’ in plaats van ‘winnen’
Soms winnen we niet omdat we alles hebben gedaan om te winnen, maar omdat de andere persoon/organisatie een fout heeft gemaakt en heeft verloren.
Herinner je je het verhaal van de haas en de schildpad? De schildpad won de race niet omdat hij sneller liep, maar omdat de haas de fout maakte om een dutje te doen na een gezonde voorsprong te hebben genomen. De haas werd arrogant.
Charles Ellis zegt in zijn briljante boek Winning the Loser’s Game dat in een “winnaarsspel,” de uitkomst afhangt van de juiste acties van de winnaar. Maar in een “loser’s game” wordt de uitkomst bepaald door de fouten van de verliezer. In cricket gebeurt dat voortdurend.
Veel dingen die we in het leven doen, zou Ellis omschrijven als een “spel van de verliezer”. Beleggen is er daar één van. Actieve fondsbeheerders hebben geprobeerd beter te presteren dan de markt en de meesten van hen zijn daar niet in geslaagd. Ze proberen te winnen.
Maar een belegger die zich richt op “niet verliezen” kiest ervoor om te beleggen in goedkope indexfondsen. Op de lange termijn zal de indexbelegger nooit beter presteren dan de index. Maar hij zal zeker beter presteren dan de meeste actieve fondsbeheerders. Hij zou winnen door niet te verliezen.
Maak een gewogen pros-cons lijst
De meesten van ons gebruiken de pros-cons lijst om rationele beslissingen te nemen. Het simpelweg opsommen van de voors aan de ene kant en de tegens aan de andere kant van een pagina geeft ons inzicht in wat we in een bepaalde situatie zouden moeten doen.
De Canadese miljardair Seymour Schulich heeft de pros-cons lijst verder verfijnd in zijn boek Get Smarter: Life and Business Lessons. Schulich heeft het gebruikt om enkele van de belangrijkste zakelijke beslissingen van zijn leven te nemen.
Hier volgt hoe het werkt. Neem twee vellen papier. Maak op één vel een lijst van alle voors en geef ze elk een score van nul tot tien. Tien is de hoogste score.
Op het tweede blad, maak een lijst van alle negatieve dingen en geef ze een score van nul tot tien. In deze lijst betekent een score van tien het grootste nadeel.
De score die u aan elk voor- en nadeel toekent, hangt af van het relatieve belang van het punt.
Tel de scores van de voor- en nadelen bij elkaar op. Als de score van de positieven minstens 2x de negatieve score is, moet je het doen.
Maar als de positieve score minder dan 2x de negatieve score is, moet je er nog eens over nadenken…of misschien moet je het niet doen.
Het is eenvoudig, maar doeltreffend. Seymour Schulich en zijn directieteam bij Franco-Nevada stelden gezamenlijk een gewogen pro-cons lijst op om te beslissen of Franco-Nevada aan Newmont Mining moest worden verkocht. De voors wogen zwaarder dan de tegens. Schulich verkocht het bedrijf.
Ontkracht jezelf
Dit is een van de meest effectieve manieren om consistent goede beslissingen te nemen.
Het komt vaak voor dat mensen hun stelling, besluitvormingsproces, of iets anders ontkrachten nadat de uitkomst bekend is.
Maar er is veel moed, discipline en zelfbewustzijn voor nodig om je eigen veronderstellingen meedogenloos uit te dagen en te weerleggen voordat je een beslissing neemt.
Wanneer je voor een beslissing staat, onderzoek dan ideeën en mogelijkheden die je bestaande overtuigingen en veronderstellingen tegenspreken. Het zal u ertoe aanzetten de dingen vanuit verschillende perspectieven te bekijken, en de kans op slechte beslissingen minimaliseren.
Een soortgelijk iets gebeurt in de wetenschappelijke gemeenschap. Een wetenschapper dient haar onderzoek in bij een publicatie en onderzoekers van over de hele wereld nemen het kritisch onder de loep. Zij zullen wijzen op alle mazen en tekortkomingen in haar veronderstellingen, methodologie, enz. De bredere wetenschappelijke gemeenschap probeert haar onderzoek te weerleggen. Als het de test van peer review doorstaat, heeft het een kans om algemeen te worden aanvaard.
Langetermijnperspectief versus kortetermijnperspectief
Auteur Brian Tracy zegt in zijn boek Get Smart: How to Think and Act Like the Most Successful and Highest-Paid People in Every Field dat we beslissingen moeten nemen met een langetermijnperspectief.
Harvard-onderzoeker Dr. Edward Banfield bestudeerde zo’n vijf decennia lang de opwaartse economische mobiliteit om erachter te komen waarom sommige mensen vanuit een lagere sociaaleconomische klasse naar een hogere klasse opklommen, en anderen niet. Banfield zegt in zijn boek The Unheavenly City dat tijdsperspectief de grootste factor was.
Mensen die op het lagere sociaaleconomische niveau blijven, hebben een tijdsperspectief van slechts enkele uren of dagen.
Diegenen die naar het hoogste sociaaleconomische niveau stijgen, denken in termen van jaren, decennia, en zelfs generaties. De echt succesvolle mensen besteden speciale aandacht aan de toekomst op lange termijn.
Als u uw tijdsperspectief verandert van korte termijn naar lange termijn, zal dat de kwaliteit van uw beslissingen drastisch verbeteren, zelfs wanneer u kortetermijnbeslissingen neemt.
Denk langzaam
Continent reageren op de zich ontvouwende gebeurtenissen zonder er diep over na te denken, is het perfecte recept voor middelmatigheid. Maar we reageren voortdurend op dingen om ons heen zonder er bewust over na te denken.
Brian Tracy schrijft dat we beginnen met “reageren en reageren op stimuli uit de omgeving” direct vanaf de “eerste bel van de wekker.”
Ons gedrag van snel reageren op een stimulus laat weinig tijd over voor weloverwogen denken.
Jezelf wat tijd geven om na te denken voordat je reageert, zou je ertoe aanzetten om een weloverwogen en rationele beslissing te nemen. Het zorgt er ook voor dat u twee keer nadenkt als u in woede of frustratie reageert.
Langzaam denken is niet in elke situatie de beste keuze. Het snel reageren op prikkels heeft zo zijn voordelen. Het bespaart ons tijd en mentale energie. Maar het is de moeite waard om jezelf af te vragen: “Is er langzaam of snel denken voor nodig?”
Impulsen. Prikkels. Prikkels.
Bied de juiste prikkels en je kunt bijna iedereen bijna alles laten doen. Miljardair Charlie Munger zei ooit: “Denk nooit, maar dan ook nooit, aan iets anders als je zou moeten denken aan de kracht van prikkels.”
De meeste mensen reageren op prikkels. Prikkels kunnen ons dus ook helpen de omgeving te begrijpen waarin we opereren en beslissingen nemen.
Bijv. wanneer de suikerprijzen stijgen, hebben de suikerfabrieken een prikkel om de suiker te verkopen die ze maandenlang hebben opgepot. Zij zullen zelfs hun productie opvoeren indien mogelijk. Terzelfder tijd zullen de consumenten proberen hun consumptie te verminderen wegens de stijgende kosten.
Wanneer de prijzen de pan uit rijzen, heeft de koper een prikkel om minder te kopen. Maar de verkoper heeft een sterke prikkel om meer te verkopen.
Trouw op je instinct
De regels en processen kunnen je helpen goede beslissingen te nemen, vooral wanneer je te maken hebt met een complex systeem. Maar je moet je eigen instincten niet onderschatten.
De Duitse psycholoog Gerd Gigerenzer schrijft in zijn boek Risk Savvy: How to Make Good Decisions dat onze intuïtie vaak superieur is. Het is niet blootgesteld aan steekproeffouten.
De econoom Harry Markowitz won in 1990 de Nobelprijs voor zijn werk aan de Moderne Portefeuille Theorie. Hij ontdekte een manier om een “optimale” mix van activa in een beleggingsportefeuille te hebben. Maar hij volgde zijn Nobelprijswinnende theorie niet bij zijn eigen beleggingen.
In plaats daarvan gebruikte Harry Markowitz een 1/N-methode, waarbij hij zijn geld gelijkelijk verdeelde over het N aantal activa. Waarom volgde hij zijn eigen Nobelprijswinnende theorie niet? Omdat zijn intuïtie hem iets anders vertelde. Uw intuïtie gesteund door introspectie en gegevens zou tot een goede beslissing kunnen leiden.
Harry Markowitz vond dat zijn Nobelprijswinnend model niet beter presteert dan de 1/N-strategie tenzij het minstens 500 jaar de tijd had om te concurreren. Ik heb nog nooit gehoord van een mens die 500 jaar belegd blijft!
Markowitz koos de strategie die voor hem werkte, niet de strategie die hem de Nobelprijs opleverde.
Als kanttekening leert het ons ook dat we moeten doen wat in het echte leven voor ons werkt, niet wat er in theorie goed uitziet.
Conclusie
“Een goed plan, nu met geweld uitgevoerd, is beter dan een perfect plan volgende week.”
– Generaal George Patton
Er is geen garantie dat je elke keer weer de juiste beslissingen zult nemen. Maar ik hoop dat deze gids u zal helpen het aantal verschrikkelijke beslissingen tot een minimum te beperken.
Mettertijd en door ervaring leren we de slechte beslissingen uit het verleden te zien als informatie en ervaring die ons helpt in de toekomst betere beslissingen te nemen. We moeten niet te hard zijn voor onszelf als een beslissing leidt tot een slechte uitkomst.
God! Te veel gebazel. Ik moet nu stoppen.
Teken af. Maar schrijf je wel in voor mijn nieuwsbrief.
– Vik
Lees verder:
Waarom mensen uit de middenklasse hun hele leven middenklasse blijven…en wat je eraan kunt doen
Ik neem aan dat je geen miljonair bent. Ik ook niet. Dus hier zijn we – twee middenklassers die bespreken waarom middenklassers nooit rijk worden.
Paniek verkopen: Waardoor raken beleggers in paniek en wat kun je eraan doen?
“Dus, wat wil je dat ik doe?” “Niets. Soms is niets doen het moeilijkste wat er is.”
Risico, beloning en spijt bij beleggen: De balans vinden
Niemand kan zeker zijn over de toekomst. Wij hebben in het beste geval te maken met kansen en waarschijnlijkheden, die niet altijd in ons voordeel zullen zijn. We kunnen risico en spijt niet volledig vermijden.
Krijg toegang tot de mening van experts – Abonneer u op DDI Intel