Als aftrap van onze reeks Alles over samenwerking bekijken we de aard van succesvolle samenwerking, de voordelen ervan en wat er binnen een organisatie voor nodig is om samenwerking tot een succes te maken.

Samenwerken op het werk is wanneer twee of meer mensen samenwerken door ideeën te delen en mee te denken om een gemeenschappelijk doel te bereiken. Het is teamwork op hoog niveau.
Veel sociale netwerken betekent niet noodzakelijkerwijs veel samenwerking. Mensen kunnen vaak informatie online delen, maar ze kunnen nog steeds terughoudend zijn of meer bezig zijn met het bereiken van hun eigen doelen of het creëren van een bepaald beeld van zichzelf. Natuurlijk kan het leren kennen van mensen via sociale media een nuttige stap zijn in de richting van samenwerking; bijvoorbeeld wanneer vrij terloopse en onbeduidende eerste contacten leiden tot het aanbieden van hulp of advies. En wie zich op zijn gemak voelt bij het gebruik van externe sociale media, zal waarschijnlijk sneller de voordelen van interne sociale samenwerkingstools begrijpen en omarmen.

Noodzakelijke voorwaarden

Er is zoveel informatie beschikbaar over de indrukwekkende mogelijkheden van sociale tools dat het ons vergeven zou kunnen worden als we denken dat deze een voorwaarde zijn voor effectieve interne samenwerking. In feite zijn er een aantal totaal verschillende factoren die kunnen worden gezien als de eigenlijke bouwstenen van sterke prestaties op dit gebied binnen een organisatie:

• Geloof in een gemeenschappelijk doel – waarvoor een sterke en effectief gecommuniceerde organisatievisie en -doelstellingen nodig zijn
• Onverschilligheid om te leren – wat ook betekent dat je inzicht moet hebben in je eigen sterke en zwakke punten en waar je zou kunnen verbeteren. Dit lijkt misschien vanzelfsprekend, maar helaas en zoals blijkt uit een recent onderzoek van de Harvard Business School, lijken we niet erg goed te zijn in zelfbewustzijn. Dit onderzoek, waarbij gegevens van meer dan 357.000 mensen werden verzameld, vond een gemiddelde correlatie van .29 tussen zelfevaluaties en objectieve beoordelingen (een correlatie van 1,0 zou wijzen op totale nauwkeurigheid). En de correlatie was zelfs nog lager voor werkgerelateerde vaardigheden. Het overschatten van onze capaciteiten en ons vermogen om taken binnen een bepaald tijdsbestek te volbrengen, kan ons onwillig maken om samen te werken, of een negatieve invloed hebben op de resultaten van teamwerk
• Openheid om te delen – afhankelijk van vrijgevigheid en vertrouwen (zie hieronder)
• Trouwen – geloven dat er naar je standpunten zal worden geluisterd, dat er rekening met je zal worden gehouden en dat je niet belachelijk zult worden gemaakt of anderszins in het nadeel zult worden gesteld omdat je ze hebt geuit.

Om deze kenmerken in de hele organisatie tot uiting te laten komen, is een cultuur nodig die is gebaseerd op samenwerking en die door het leiderschap volledig wordt omarmd.

Valkuilen bij samenwerking

Een ogenschijnlijke bereidheid tot samenwerking leidt niet altijd tot succesvolle resultaten. Samenwerking kan over heel kleine dingen gaan, dus waar uitwisselingen je niet verder brengen, is het geen groot probleem. Maar gebrekkige samenwerking kan een groot probleem zijn wanneer het om grote projecten of beslissingen gaat.
We hebben al gezien hoe een onrealistische kijk op de eigen capaciteiten samenwerking kan ondermijnen. Individuen overschatten ook vaak de hoeveelheid werk die ze hebben bijgedragen aan een project. In zijn boek Give and Take, identificeert Adam Grant dit als het verantwoordelijkheidsvooroordeel, waarbij we onze eigen bijdragen overdrijven ten opzichte van die van anderen. Dit soort situaties kan spanningen veroorzaken, waarbij een mogelijke oplossing is om werk en taken meer te visualiseren en bijdragen transparanter te maken.
Een recente studie aan de UCL benadrukte hoe ‘gelijkheidsvooringenomenheid’ ertoe kan leiden dat mensen hetzelfde gewicht toekennen aan de mening van anderen, ongeacht of ze experts zijn of niet, wat de groep kan schaden.
Senior auteur Dr Bahador Bahrami (UCL Institute of Cognitive Neuroscience) zei: “Mensen zijn ongelooflijk slecht in het rekening houden met verschillen in competentie bij het nemen van groepsbeslissingen. Zelfs wanneer we hen precies lieten zien hoe competent ieder van hen was, gaven ze elkaar nog steeds min of meer evenveel te zeggen. Ongelooflijk genoeg bleef dit zo wanneer de mensen met echt geld werden beloond voor het nemen van correcte beslissingen.”
Dit wijst op het belang van een besluitvormingsproces dat het juiste gewicht toekent aan ervaringsniveaus en waarbij wordt vermeden een bepaalde weg te vroeg in te slaan voordat deze goed is geëvalueerd.
Verschillende invloeden kunnen mensen ertoe brengen zich te conformeren aan groepsmeningen en groepsgedrag. Groupthink, een term van de sociaal psycholoog Irving Janis (1972), doet zich voor wanneer het streven van een groep naar harmonie of conformiteit leidt tot irrationele of disfunctionele besluitvormingsresultaten, waarbij de deelnemers alternatieven negeren.
In het geval van de Abilene Paradox besluit een groep mensen collectief tot een gedragslijn die ingaat tegen de voorkeuren van veel (of alle) individuen in de groep. Het gaat om een veel voorkomende storing in de groepscommunicatie, waarbij elk lid ten onrechte denkt dat zijn eigen voorkeuren in strijd zijn met die van de groep en daarom geen bezwaar maakt. Denk je dat je ooit zoiets hebt gezien?

Commonaliteiten tussen teamleden helpen hen om vertrouwen te ontwikkelen en verbindingen te creëren. Die kunnen op allerlei, vaak vrij kleine manieren ontstaan; bijvoorbeeld dezelfde baas, verjaardag, naam of hobby hebben. Diversiteit is echter belangrijk binnen groepen om groepsdenken tegen te gaan. De factoren die ons helpen banden binnen teams te scheppen, kunnen er ook toe leiden dat we simplificerende of negatieve veronderstellingen maken over mensen buiten onze groep.
Door onze neiging tot categoriseren om ons te helpen informatie gemakkelijker te verwerken, kunnen we geneigd zijn te denken dat mensen in een externe groep onderling meer op elkaar lijken dan de overeenkomsten die we binnen onze groep hebben; dat wil zeggen, een tamelijk homogene groep waarin we individuele eigenschappen of kenmerken niet echt registreren. Wij kunnen ook onze eigen groep als superieur gaan beschouwen. Dit zijn het soort reacties dat vaak optreedt bij spanningen tussen organisatieafdelingen.
Al deze mogelijke valkuilen wijzen op het belang van effectief leiderschap om het samenwerkingsproces te ondersteunen, met name bij grote projecten; een veilige omgeving waarin iedereen een niet-oordelend gehoor heeft; en een robuust besluitvormingsproces waarin alle opties objectief worden overwogen voordat een oplossing wordt gekozen.
Het belang van overeenkomsten binnen groepen benadrukt ook het voordeel van sociale samenwerkingstools, die kunnen helpen zinvolle verbindingen tussen individuen tot stand te brengen waar die voorheen niet bestonden.

Meting

Samenwerking draait om het bereiken van de best mogelijke resultaten, dus het is belangrijk om bij het nemen van maatregelen om de samenwerking te verbeteren, deze te volgen terwijl ze zich ontvouwen. Voorbeelden zijn: nieuwe groepen die samenwerken en zo een opwindend nieuw productidee of een verbetering van de dienstverlening ontwikkelen; iets sneller op de markt brengen dan vroeger mogelijk was geweest; betere online-samenwerking, waardoor er minder vergaderingen en conferenties nodig zijn, met als gevolg een besparing van tijd en reiskosten.

Enkele feiten en cijfers over samenwerking

Achtergronden

• Werknemers besteden ongeveer negen uur per week aan het zoeken naar informatie (Atlassian)

Verspectieven van werknemers

• 86% van de werknemers wijt gebrek aan samenwerking of ineffectieve communicatie aan mislukkingen op de werkplek. (Fierce Inc.)
• 90% van de werknemers vindt dat besluitvormers andere meningen moeten peilen voordat ze een definitieve beslissing nemen; ongeveer 40% vindt dat leiders en besluitvormers dit consequent nalaten (Fierce Inc.)
• Nagenoeg 100% (99,1%) geeft de voorkeur aan een werkplek waar mensen kwesties waarheidsgetrouw en effectief identificeren en bespreken, maar minder dan de helft zegt dat hun organisatie dit doet (Fierce Inc.)
• In een onderzoek vond 38% van de werknemers dat er niet genoeg samenwerking was op de werkplek. Deelnemers zeiden dat factoren die participatie bevorderen waren positieve erkenning van gedeelde input (50%); aanmoediging door hoger personeel (41%); mogelijkheid om gemakkelijk input te delen met verschillende afdelingen (33%) (Cornerstone OnDemand)

Negatieve uitkomsten van slechte samenwerking

• Nalaten sociale technologie te implementeren maakt hooggeschoolde werknemers en management 20-25% minder productief (McKinsey and Company)
• Werknemers beschouwen de helft van alle vergaderingen als tijdverspilling. 45% van alle werknemers voelt zich overweldigd door het aantal vergaderingen dat ze moeten bijwonen (Atlassian)

Voordelen

• Bijna de helft van de organisaties ziet het delen van kennis als het belangrijkste doel voor sociale samenwerking (Vantana Research)
• Bedrijven die sociale samenwerkingssoftware gebruiken, zien een productiviteitsverbetering van gemiddeld 12-5% (Forbes)
• 97% van de bedrijven die samenwerkingssoftware gebruiken, heeft gemeld dat ze meer klanten kunnen bedienen, efficiënter (ICE3)
• Intern sociaal netwerken kan het e-mailvolume met 30% verminderen
• Werknemers die sociale zakelijke tools gebruiken, hebben een toename van 39% in verbondenheid gezien (NCC.co.uk)
• Samenwerking is een belangrijke drijfveer voor de algehele prestaties van bedrijven over de hele wereld. Het effect ervan is twee keer zo groot als de agressiviteit van een bedrijf bij het nastreven van nieuwe marktkansen en vijf keer zo groot als de externe marktomgeving (Frost & Sullivan)

Leaders

• Wanneer CEO’s werd gevraagd op welke factoren zij zich richten om het beste uit werknemers te halen, kwamen ethiek en waarden bovenaan, gevolgd door het bevorderen van een omgeving waarin wordt samengewerkt (63%). Op de vraag welke eigenschappen ze het meest waarderen, noemden ze ook het vaakst samenwerking (75%) (IBM-studie)

Maar

• onderzoek van All Things IC en Simply Communicate wijst op een gebrek aan begrip en onbehagen bij CEO’s met betrekking tot interne sociale media

Zoals we uit dit korte overzicht kunnen opmaken, kunnen sociale samenwerkingstools op zichzelf niet voor een samenwerkingscultuur zorgen. Ze kunnen echter wel het delen van informatie vergemakkelijken en helpen netwerken en connecties op te bouwen tussen werknemers die anders misschien geen of weinig contact zouden hebben gehad.
Wanneer je als groep aan belangrijke projecten werkt, is het belangrijk dat er checks and balances zijn om te voorkomen dat de aard van de teamdynamiek leidt tot verkeerde besluitvorming.
Groepspsychologie maakt de neiging om in silo’s te werken en het gevoel te hebben dat je weinig gemeen hebt met anderen begrijpelijk in plaats van abnormaal. Het kan echter leiden tot zeer negatieve bedrijfsresultaten, of het nu in de hele organisatie, tussen afdelingen of binnen een afdeling voorkomt, dus er moeten strategieën worden ingevoerd om deze barrières te slechten en een beter begrip te creëren.
Kijk uit naar toekomstige artikelen in onze Alles over samenwerking-serie, waarin we verschillende aspecten van deze kwesties zullen onderzoeken, en ook boekbesprekingen en links naar andere relevante artikelen zullen opnemen.