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“Em qualquer momento de decisão, a melhor coisa que você pode fazer é a coisa certa. A pior coisa que você pode fazer é nada”. – Theodore Roosevelt
Centenas de pessoas super inteligentes escreveram milhares de livros sobre a tomada de decisões. Muitos deles ganharam o Prémio Nobel e outros prémios de prestígio.
Eu nunca ganhei um prémio na minha vida. Nem mesmo na escola. O mundo não precisa de outro post sobre a tomada de decisões por um pseudo-espertinho. Mas tenho esta comichão estranha para falar sobre isso. E eu vou coçar essa comichão.
A maioria de nós é capaz de fazer escolhas inteligentes. Nós somos as espécies mais inteligentes e avançadas do planeta. Mas a nossa história sugere que todos temos boas histórias sobre as nossas más decisões.
Então, porque é que tomamos más decisões? Nós não queremos que as nossas decisões sejam más. Nem acordamos todas as manhãs, nos olhamos no espelho e dizemos: “Yay! Hoje vou fazer algumas escolhas realmente f*cked up!”
Existem tantas situações e tantas variáveis em jogo que é incrivelmente difícil ter uma única fórmula – a Fórmula Final de Tomada de Decisões – que se aplica a todo o tipo de decisões.
Tomamos milhares de decisões todos os dias. A maioria delas são inconsequentes e não precisam de muita reflexão. Mas algumas de nossas decisões deixam um impacto duradouro em nossas carreiras, relacionamentos, saúde e outros aspectos de nossas vidas.
Uma série de fatores nos influenciam na tomada de más decisões. Compreender como eles contribuem para nossas escolhas pobres pode nos ajudar a melhorar na tomada de decisões.
Temos a tendência de associar uma coisa à outra. Se alguém é inteligente, assumimos que ele também é excelente na tomada de decisões. Se alguém é rico, assumimos que ela também é uma pessoa sábia. Se alguém é…bem, você tem a idéia.
A alta inteligência não nos torna automaticamente melhores na tomada de decisões.
Os indivíduos mais inteligentes pertencentes às espécies mais avançadas tomaram decisões horríveis nos negócios, relacionamentos, saúde e outros aspectos da vida.
Se somos tão avançados, o que nos leva a tomar más decisões? Aqui estão algumas coisas em que posso pensar:
Objectivos deslocados
Num mundo incerto, tomamos quase todas as nossas decisões com base na recompensa percebida versus castigo.
Decidimos com base na forma como esperamos ser recompensados se a decisão se revelar correcta…e como esperamos ser punidos (provavelmente retendo a recompensa) se estivermos errados.
Tudo isso está bem. Mas as coisas correm mal quando erramos o objetivo de nos conformarmos com nossas próprias expectativas, ego, uma autoridade ou o grupo do qual fazemos parte.
Quando erramos o objetivo, nos desviamos da decisão correta que parte de nós sabe que deveria ter sido tomada.
E então tentamos justificar – lógica e racionalmente – porque foi a escolha certa. Mesmo que nos dê uma boa história para contar, ela não melhora nossas decisões.
Análise paralisia
Análise paralisia é quando passamos muito tempo repensando ou analisando demais um problema.
Em vez de avançarmos com uma decisão, ficamos presos num laço de análise. A inacção pode levar a oportunidades perdidas ou punições inesperadas.
A paralisia de análise ocorre frequentemente quando há um número indefinido de variáveis em jogo. Os fatos e dados não nos levam a uma lista de prós e contras (ou recompensas versus punições) com um alto grau de confiança.
A espera de mais informações
Por vezes, quando não temos os dados necessários para tomar uma decisão, optamos por esperar por ela. Passamos muito tempo à espera.
Frequentemente temos de tomar decisões baseadas em dados incompletos, algum sentimento instintivo, e experiências passadas. E depois continuamos a ajustar-nos à medida que novas informações se tornam disponíveis. Não hesite em mudar de idéia quando os fatos mudarem.
Se esperarmos por dados 100%, será tarde demais. Mesmo o fundador da Amazon.com Jeff Bezos não espera por todos os dados. Ele diz que toma decisões com base em cerca de 70% dos dados. Isso é bom o suficiente para ele.
Esperar pode significar perder algumas oportunidades maravilhosas.
Não pensar nisso através de
É importante coletar fatos e dados, e extrair de nossas experiências passadas enquanto tomamos uma decisão.
Mas os pesquisadores descobriram que não gastamos tempo suficiente pensando em um problema. Pensar não parece trabalho e progresso, e os seus superiores provavelmente querem vê-lo a trabalhar. Então você trabalha.
De acordo com os pesquisadores, a maioria dos tomadores de decisão não alocam mais do que 25% do seu tempo para pensar sobre um determinado problema. Em vez disso, nós escolhemos gastar mais tempo coletando dados e informações.
Sem dar tempo suficiente para pensar bem, nós falhamos em obter o contexto da situação. O contexto vem de um amplo e profundo entendimento.
Um filme de Bollywood está incompleto sem uma canção item. Da mesma forma, qualquer discussão sobre tomada de decisão é incompleta sem uma referência a Daniel Kahneman. Então, aqui está.
Ele diz que temos um sentimento intuitivo e uma opinião sobre quase tudo o que vem no nosso caminho. Nós gostamos ou não gostamos de alguém sem sequer nos encontrarmos ou conhecermos bem. Sentimos que uma empresa vai ter sucesso mesmo sem analisá-la.
Quando tomamos uma decisão sem pensar bem, estamos tentando satisfazer nossas opiniões existentes e sentimentos intuitivos. Precisamos gastar mais tempo refletindo sobre o problema em questão e atualizando nossa compreensão.
Confusando a sorte com habilidade
Bill Gates disse uma vez: “O sucesso é um péssimo professor. Ele seduz as pessoas inteligentes a pensar que não podem perder”.
É suposto avaliarmos as nossas decisões passadas de uma forma que nos ajude a minimizar a probabilidade de erros futuros. Mas nós avaliamos nossas decisões com base no resultado, não no processo.
Quando obtemos o resultado desejado, aceitamos de bom grado que foi a nossa habilidade mesmo que tenha sido sorte ou outro fator fora do nosso controle.
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Não criticamos nossas decisões quando o resultado é semelhante ao que esperávamos. Criticamo-las apenas quando o resultado é decepcionante.
Quando confundimos sorte com habilidade, estamos dando a nós mesmos uma falsa mas forte crença de que estamos no controle das coisas. Isso nos coloca no risco de tomar decisões estúpidas que lamentaríamos.
A nossa própria inteligência
Quando você passa mais de duas décadas da sua vida e uma grande quantidade de dinheiro dos seus pais na educação, é difícil aceitar que o ensino superior e a boa tomada de decisões são duas coisas diferentes. Algumas pessoas educadas são boas na tomada de decisões, mas não todas.
As pessoas inteligentes e instruídas adquiriram muito conhecimento. Elas têm a sua própria visão do mundo. Elas tentam encaixar o mundo real em uma de suas próprias caixas de teorias e explicações, ao invés de aceitá-lo como ele é.
Têm uma explicação perspicaz e detalhada do porquê de algo ter dado errado. Eles podem extrair um documento de 132 páginas cheio de jargões e cálculos complexos para convencê-lo de que foi a decisão certa. Minha mãe analfabeta pode dar uma explicação simples, clara e com uma frase sobre a mesma coisa.
Se as mesmas pessoas são solicitadas a julgar as decisões dos outros, elas têm uma visão mais objetiva.
Acontece porque quando pensamos em nossas próprias decisões, parte do nosso cérebro está tentando justificar com histórias elaboradas. Mas quando olhamos para as decisões dos outros, desconhecemos o diálogo interno dentro da cabeça dessa pessoa. Nós apenas olhamos para os dados, processos, análises e ações.
Por vezes até os problemas mais complexos requerem soluções simples. Mas nossa inteligência nos empurra para soluções complexas.
Para que serve todo nosso conhecimento, graus e experiências se fizermos as mesmas coisas simples que até um leigo pode fazer? Isso não nos diferencia. Precisamos inventar uma solução complexa para provar ao mundo o quanto somos valiosos!
Vergonha recente
Vamos dizer que você sofreu um revés recentemente. Talvez você tenha sido despedido ou transferido para um local onde ninguém quer ir. Ou talvez você tenha se endividado demais e agora você não consiga pagar as EMIs a tempo. Você é forçado a cortar nos gastos, vender seu carro ou mudar-se para uma casa menor.
As consequências de suas más decisões passadas são agora visíveis para seus amigos, conhecidos, colegas e, mais importante, parentes.
Agora você está envergonhado. Este embaraço e a bagagem de eventos recentes vão toldar seus pensamentos e decisões – muito provavelmente de forma negativa.
Foco deslocado no jogador individual
Em seu livro Think Twice, Michael Mauboussin lança luz na tomada de decisões em sistemas adaptativos complexos.
Um sistema adaptativo complexo tem um grande número de agentes diferentes, cada um com suas próprias regras. O mercado de ações é um bom exemplo. Há milhões de traders, investidores individuais, investidores institucionais, corretores, etc. Todos eles têm seus próprios processos, regras e papéis no mercado.
Os agentes de um sistema complexo adaptativo estão interagindo uns com os outros de alguma forma. Todas as suas interações criam um sistema de nível superior (o próprio mercado acionário, neste caso) que tem suas próprias propriedades e características.
O comportamento e as características do mercado acionário são totalmente diferentes dos de um jogador individual dentro do mercado.
O físico ganhador do prêmio Nobel Philip Anderson escreveu em seu ensaio More Is Different, “O comportamento de grandes e complexos agregados de partículas elementares, afinal, não deve ser entendido em termos da simples extrapolação das propriedades de algumas partículas. Em vez disso, a cada nível de complexidade aparecem propriedades inteiramente novas”
Temos um desejo inato de compreender a causa e o efeito. No momento em que algo acontece, nossa mente se apressa para encontrar uma explicação sobre o que causou isto.
Vemos isso o tempo todo no mercado de ações. O mercado se reuniu hoje por causa de X. O mercado caiu ontem por causa de Y.
Mas quando estamos lidando com sistemas adaptativos complexos, não há como entender o que aconteceu com o sistema inteiro estudando uma parte individual.
Existem dezenas ou talvez centenas de variáveis em jogo. Nossa mentalidade de causa e efeito nos leva a zerar em uma única parte para explicar o efeito.
Este foco equivocado em um componente individual nos faz acreditar que entendemos o que causou um determinado efeito em todo o sistema. Às vezes até mesmo as melhores ações em nível individual levam a más conseqüências para todo o sistema.
Nosso ambiente
Direta ou indiretamente, nosso ambiente tem um enorme impacto na nossa tomada de decisão. Na maioria das vezes nem sabemos como estamos sendo influenciados, porque o ambiente nos influencia subconscientemente.
Para evitar que as situações influenciem as nossas decisões, precisamos de um alto grau de auto-consciência. A pressão dos pares é apenas um exemplo do nosso ambiente influenciando-nos na tomada de decisões que podem não ser boas para nós.
Há um famoso estudo sobre como o tipo de música tocada nas lojas subconscientemente influencia as nossas decisões de compra. Pesquisadores colocaram vinhos franceses e alemães um ao lado do outro com as respectivas bandeiras dos países. Os dois vinhos eram semelhantes em preço e qualidade.
Um comprador casual os compararia e colocaria um em seu carrinho de compras. Após o checkout, os pesquisadores se aproximaram dos compradores e perguntaram porque compraram um tipo de vinho em detrimento do outro. Eles diriam algo de bom sobre o vinho que compraram ou porque é que combina perfeitamente com os seus próximos planos.
Os investigadores também lhes perguntaram se notaram a música a tocar ao fundo e se esta influenciou as suas decisões de compra. Quase todos os compradores disseram que não influenciou a sua decisão de compra, embora alguns reconhecessem ouvir a música.
Agora vem o kicker. Os pesquisadores então olharam para os dados de compra. Quando a música alemã Bierkeller tocava em segundo plano, 73% dos consumidores compravam o vinho alemão.
Quando o supermercado tocava a música do acordeão francês, o vinho francês era responsável por 77% das vendas.
Coincidência? Não. Os investigadores chamam-lhe “priming”. Mas cerca de 86% dos compradores negaram que a música tivesse qualquer influência nas suas decisões de compra.
Saber tudo atitude
Phillip Tetlock, um professor da Universidade da Pensilvânia, conduziu um estudo de 20 anos para descobrir o quão precisos são os especialistas em fazer previsões futuras.
Analizou 82.361 previsões de especialistas e concluiu que os especialistas “não são muito melhores em prever o futuro do que um chimpanzé lançador de dardos”
A maioria dos analistas poderia ter melhorado significativamente a precisão de suas previsões ao fazer suposições aleatórias. Sem brincadeira.
Apenas um pequeno número de especialistas era consistentemente bom. Eles não tinham uma atitude de “saber tudo”. Eles estavam abertos a novas idéias, informações e dados – incluindo os que desafiavam suas principais suposições e crenças.
Tetlok descobriu que os especialistas menos confiáveis eram os que tinham mais conhecimento e experiência. Mesmo depois que os dados mostrassem que estavam errados, eles se recusariam a admitir isso.
Eles estavam muito confiantes. Eles excluíram qualquer evidência que contradisse a sua previsão. Mas estavam abertos a ideias e provas que correspondiam às suas próprias crenças. Eram extremamente lentos na adaptação à mudança. Como consequência directa, a maioria das suas previsões revelou-se imprecisa.
Como melhorar na tomada de decisões
O que significa uma boa decisão? Será que significa uma decisão que leva ao resultado esperado? Não. Nós ainda estamos lidando com probabilidades, incertezas, experiências passadas, dados limitados e nossos próprios preconceitos.
Uma boa decisão não é determinada pelo resultado, embora aumente a probabilidade do resultado desejado.
Uma boa decisão é aquela que uma pessoa sensata, lógica e informada tomaria nas circunstâncias dadas.
alguns líderes empresariais e empresários famosos têm um método simples – Diga não a tudo o que você não pode dizer “sim” ao Inferno. Mas funciona apenas em situações limitadas. Por exemplo, quando você tem que decidir entre sim e não.
Nós vivemos em um mundo dinâmico. Tomamos decisões complexas todos os dias…o tipo de decisões que requerem um brainstorming mais profundo. Aqui estão algumas maneiras de ajudá-lo a melhorar na tomada de decisões.
É reversível ou irreversível?
Esta é uma das ferramentas mais populares na caixa de ferramentas do fundador da Amazon.com, Jeff Bezos. Ele se pergunta: “Esta é uma decisão reversível ou irreversível?”
Se for reversível, podemos fazer isso rapidamente e sem ter toneladas de dados. Não temos que gastar muito tempo na tomada de decisões.
Bezos usou a mesma técnica para decidir se queria deixar seu trabalho de alto pagamento para lançar a Amazon. Ele pensou que mesmo que a Amazon fosse bombardeada, poderia voltar ao seu emprego anterior ou conseguir outro emprego. Ele aprenderia algumas lições valiosas no processo. Foi uma decisão reversível.
Não temos que ser perfeitos aqui. Num mundo em rápida mudança, é uma vantagem competitiva ser capaz de tomar a maioria das decisões rapidamente.
Se você demorar muito para tomar uma decisão reversível, você pode perder uma enorme oportunidade ou seus concorrentes podem pular à sua frente.
Quando a decisão é irreversível, precisamos dedicar muito tempo para entender o problema mais profundamente.
Bezos descreve decisões irreversíveis como portas de sentido único. Se você entrar e não gostar do que vê do outro lado, você não pode voltar para onde estava antes. Em contraste, as decisões reversíveis são como portas de dois sentidos.
Bezos escreveu em uma carta aos acionistas, “Estas decisões (irreversíveis) devem ser tomadas metodicamente, cuidadosamente, lentamente, com grande deliberação e consulta”.
Deixe a mente de um iniciante
Phillip Tetlok encontrou em seu longo estudo de duas décadas que a maioria dos especialistas tem um péssimo histórico de previsão das coisas. A maioria deles estava errada porque tinham a mente de um especialista e estavam muito confiantes sobre isso.
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O pequeno número de especialistas que eram relativamente melhores na previsão de tendências e eventos futuros estava aberto a novas idéias, argumentos e possibilidades. Eles não carregavam o fardo de seus preconceitos do passado. Eles estavam conscientes de que estavam lidando com um ambiente dinâmico, onde a maioria das coisas são incertas.
Existe um conceito no budismo chamado ‘Mente de Principiante’. Ele diz que devemos abordar as coisas e idéias como um principiante. Sem sermos sobrecarregados pelos nossos preconceitos do passado. Algo como pensar através dos primeiros princípios.
Uma série de sucessos passados minimiza o incentivo para explorar novas idéias, especialmente quando contradiz a estratégia que tem funcionado bem para nós no passado. Isso nos restringe de aceitar feedback e novas idéias e permanecer na vanguarda da inovação.
Leve o valor esperado
Se você é um CEO da Fortune 500 ou um puxador de riquixá, todos nós pesamos as chances e probabilidades quando tomamos uma decisão. Olhamos para o que os psicólogos chamam de “Valor Esperado”
Ponderamos o valor esperado de um resultado positivo contra o valor esperado de um resultado negativo. Ele nos diz quais riscos vale a pena correr, qual projeto vale a pena perseguir, e quando deixar algo.
Quando assistimos filmes em uma sexta-feira à noite, sabemos que o valor esperado de um filme de vigilância noturna tardia é maior do que o que quer que fôssemos fazer no sábado de manhã.
Quando decidimos não ficar acordados até tarde numa terça-feira à noite porque há uma reunião importante na quarta-feira de manhã, subconscientemente decidimos que o valor esperado da reunião de quarta-feira de manhã é maior do que assistir ao nosso programa favorito na terça-feira à noite.
Não precisamos usar fórmulas matemáticas complexas para determinar o valor esperado de algo. Nós o fazemos subconscientemente na maioria das vezes.
Mas a maioria de nós falha em reconhecer o valor esperado às vezes.
Quando atiramos uma moeda ao ar e ficamos com ‘caudas’ três vezes seguidas, pensamos que há uma ‘alta probabilidade’ de ficarmos com uma ‘cabeça’ na quarta vez. Esquecemos que o valor esperado de cabeças versus caudas em cada moeda virada é 50:50.
Não vamos ter ‘cabeças’ porque temos ‘caudas’ nas últimas três vezes. Cada moeda virada é independente.
Não controlamos um evento aleatório como este. Se continuarmos a virar as moedas cem vezes ou mais, a relação cabeça vs cauda estaria mais próxima de 50:50. Mas, em qualquer uma dada volta, não sabemos qual seria o resultado.
Focalizar em ‘não perder’ em vez de ‘ganhar’
Por vezes ganhamos não porque fizemos tudo para ganhar, mas porque a outra pessoa/organização cometeu um erro e perdeu.
Lembrar a história da lebre e da tartaruga? A tartaruga ganhou a corrida não porque correu mais rápido, mas porque a lebre cometeu o erro de tirar uma soneca depois de ganhar uma vantagem saudável. A lebre ficou arrogante.
Charles Ellis diz em seu brilhante livro Winning the Loser’s Game que em um “jogo do vencedor”, o resultado depende das ações corretas do vencedor. Mas em um “jogo do perdedor”, o resultado é determinado pelos erros do perdedor. Acontece no cricket o tempo todo.
Muitas coisas que fazemos na vida são o que Ellis descreveria como um “jogo do perdedor”. Investir é uma delas. Gestores de fundos ativos têm tentado superar o mercado e a maioria deles não teve sucesso. Eles estão tentando ganhar.
Mas um investidor que se concentra em “não perder” escolhe investir em fundos de índice de baixo custo. A longo prazo, o investidor de índice nunca terá um desempenho superior ao do índice. Mas ele certamente terá um desempenho superior ao da maioria dos gestores de fundos ativos. Ele ganharia por não perder.
Criar uma lista ponderada de prós-consultos
A maioria de nós usa a lista de prós-consultos para tomar decisões racionais. A simples listagem dos prós num lado e dos contras noutro lado da página dá-nos uma visão do que devemos fazer numa dada situação.
O bilionário canadiano Seymour Schulich refinou ainda mais a lista de prós-cons no seu livro Get Smarter: Life and Business Lessons. Schulich usou-o para tomar algumas das decisões empresariais mais importantes da sua vida.
Aqui está como funciona. Pegue duas folhas de papel. Em uma folha, liste todos os profissionais e dê a cada um deles uma pontuação de zero a dez. Sendo dez a pontuação mais alta.
Na segunda folha, liste todas as coisas negativas e atribua a cada uma delas uma pontuação de zero a dez. Nesta lista, uma pontuação de dez significa a maior desvantagem.
A pontuação que atribui a cada prós e contras depende da importância relativa do ponto.
Adicionar as pontuações dos prós e contras. Se a pontuação dos positivos for pelo menos 2x a pontuação negativa, você deve fazê-lo.
Mas se a pontuação positiva for menos do dobro da pontuação negativa, você precisa pensar novamente sobre isso… ou talvez você não deva fazê-lo.
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É simples, mas eficaz. Seymour Schulich e sua equipe executiva na Franco-Nevada criaram coletivamente uma lista ponderada de prós e contras para decidir se a Franco-Nevada deveria ser vendida à Newmont Mining. Os prós ponderaram, de longe, os contras. Schulich vendeu a empresa.
Desaproveite-se
Esta é uma das formas mais eficazes de tomar boas decisões de forma consistente.
É comum as pessoas refutarem sua tese, o processo de tomada de decisão, ou algo mais depois que o resultado é conhecido.
Mas é preciso muita coragem, disciplina e autoconsciência para desafiar e refutar implacavelmente suas próprias suposições antes de tomar uma decisão.
Quando você enfrenta uma decisão, explore idéias e possibilidades que contradizem suas crenças e suposições existentes. Isso o levará a olhar para as coisas de uma variedade de perspectivas e minimizar as chances de más decisões.
Algo semelhante acontece na comunidade científica. Uma cientista submete sua pesquisa a uma publicação e pesquisadores de todo o mundo escrutinam-na. Eles vão apontar todas as lacunas e falhas nas suas suposições, metodologia, etc. A comunidade científica mais ampla tenta refutar a sua pesquisa. Se ela resistir ao teste da revisão por pares, tem uma chance de ser amplamente aceita.
Perspectiva de longo prazo versus perspectiva de curto prazo
O autor Brian Tracy diz em seu livro Get Smart: How to Think and Act Like the Most Successful and Highest Paid People in Every Field que devemos tomar decisões com uma perspectiva de longo prazo.
O pesquisador de Harvard Dr. Edward Banfield estudou a mobilidade econômica ascendente por cerca de cinco décadas para descobrir porque algumas pessoas passaram de classes sócio-econômicas mais baixas para uma mais alta, e algumas não o fizeram. Banfield diz em seu livro The Unheavenly City que a perspectiva temporal foi o maior fator.
As pessoas que permanecem no nível socioeconômico mais baixo têm uma perspectiva temporal de apenas algumas horas ou dias.
Aquelas que sobem ao nível socioeconômico mais alto pensam em termos de anos, décadas e até gerações. As pessoas realmente bem-sucedidas prestam atenção especial ao futuro a longo prazo.
Se você mudar sua perspectiva de tempo de curto prazo para longo prazo, isso irá melhorar drasticamente a qualidade de suas decisões, mesmo quando você está tomando decisões a curto prazo.
Pense devagar
Reagir constantemente aos eventos que se desdobram sem pensar profundamente é a receita perfeita para a mediocridade. Mas estamos constantemente reagindo às coisas ao nosso redor sem qualquer pensamento deliberado.
Brian Tracy escreve que começamos a “reagir e responder a estímulos do ambiente” logo a partir do “primeiro toque do despertador”
O nosso comportamento de responder rapidamente a um estímulo deixa pouco tempo para o pensamento deliberado.
Dar a si mesmo algum tempo para pensar antes de responder o que o levaria a tomar uma decisão deliberada e racional. Também o faz pensar duas vezes se estiver a responder com raiva ou frustração.
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Slow thinking não é a melhor escolha em todas as situações. A reacção rápida aos estímulos tem as suas próprias vantagens. Poupa-nos tempo e energia mental. Mas vale a pena perguntar a si mesmo: “É preciso pensar lento ou rápido?”
Incentivos. Incentivos. Incentivos.
Obter os incentivos certos e você pode conseguir que quase qualquer um faça quase tudo. O bilionário Charlie Munger disse uma vez, “Nunca, nunca, nunca, pense noutra coisa quando deveria estar a pensar no poder dos incentivos”.”
A maioria das pessoas responde aos incentivos. Assim, os incentivos também nos podem ajudar a compreender o ambiente em que estamos a operar e a tomar decisões.
Por exemplo, quando os preços do açúcar sobem, os engenhos de açúcar têm um incentivo para vender o açúcar que têm acumulado durante meses. Se possível, elas até aumentarão a produção. Ao mesmo tempo, os consumidores tentarão reduzir o consumo devido ao aumento dos custos.
Quando os preços dispararam, o comprador tem um incentivo para comprar menos. Mas o vendedor tem um forte incentivo para vender mais.
Confie nos seus instintos
As regras e processos podem ajudá-lo a tomar boas decisões, especialmente quando se lida com um sistema complexo. Mas você não deve subestimar seus próprios instintos.
O psicólogo alemão Gerd Gigerenzer escreve em seu livro Risk Savvy: How to Make Good Decisions que nossa intuição muitas vezes é superior. Não é exposto a erros de amostragem.
Economista Harry Markowitz ganhou o Prêmio Nobel em 1990 por seu trabalho sobre a Teoria Moderna do Portfólio. Ele descobriu uma maneira de ter uma mistura “ótima” de ativos em uma carteira de investimentos. Mas ele não seguiu sua teoria vencedora do Nobel em seus próprios investimentos.
Em vez disso, Harry Markowitz usou um método 1/N, alocando seu dinheiro igualmente em todo o N número de ativos. Por que ele não seguiu a sua própria teoria vencedora do Nobel? Porque a sua intuição lhe disse algo diferente. Sua intuição apoiada por introspecção e dados poderia levar a uma boa decisão.
Harry Markowitz descobriu que seu modelo vencedor do Nobel não terá um desempenho melhor do que a estratégia 1/N, a menos que ele tivesse pelo menos 500 anos para competir. Nunca ouvi falar de uma estadia humana investida durante 500 anos!
Markowitz escolheu a estratégia que funcionou para ele, não a que lhe valeu o Prémio Nobel.
Como nota lateral, também nos ensina que devemos fazer o que funciona para nós na vida real, não o que parece bom em teoria.
Conclusão
“Um bom plano, violentamente executado agora, é melhor do que um plano perfeito na próxima semana.”
– General George Patton
Não há garantias de que você tome as decisões certas sempre. Mas espero que este guia o ajude a minimizar o número de decisões terríveis.
Com tempo e experiência, aprendemos a ver as más decisões do passado como informação e experiência que nos ajuda a tomar melhores decisões no futuro. Não devemos ser muito difíceis para nós mesmos se uma decisão levar a um mau resultado.
Deus! Demasiadas divagações. Eu preciso parar agora.
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– Vik
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