Este artigo foi atualizado em 25.Fevereiro.

Fundadores enfrentam uma ampla gama de decisões ao construir suas startups: decisões de mercado, decisões de produto, decisões de financiamento, e muitas outras. A tentação é priorizar essas escolhas em detrimento de decisões sobre como estruturar suas próprias equipes fundadoras. Isso é compreensível, mas arriscado. Nossa pesquisa, a ser apresentada em Management Science, identifica uma dessas importantes armadilhas: a divisão do capital dos fundadores, ou seja, a forma como os fundadores alocam a propriedade entre si ao iniciar sua empresa.

Desde 2008, temos estudado as divisões do capital adotadas por mais de 3.700 fundadores de mais de 1.300 startups nos Estados Unidos e Canadá. Isto se baseia no trabalho de Noam nos últimos quinze anos, o que tem mostrado que mesmo as melhores idéias podem vacilar quando a equipe fundadora negligencia considerar cuidadosamente as primeiras decisões sobre a equipe: as relações, papéis e recompensas que farão dos fundadores uma equipe vencedora.

Diz-se que uma equipe conseguiu dividir o patrimônio se todos os co-fundadores são igualmente infelizes. Infelizmente, a infelicidade dos fundadores tende a piorar ainda mais com o retrospecto; a percentagem de fundadores que dizem estar infelizes com a sua divisão de capital aumenta 2,5x à medida que as suas start-ups amadurecem. O crescente descontentamento dentro da equipe fundadora é um indicador primordial de que a rotatividade destrutiva pode estar no horizonte. Prova A: Facebook. Como memorializado no filme The Social Network, a divisão inicial do capital social de Mark Zuckerberg com Eduardo Saverin foi azeda à medida que a empresa evoluiu. A tentativa de Mark de recuperar o patrimônio de Eduardo o levou à corte – talvez bom para ganhar o Oscar, mas não bom para os negócios, muito menos para as relações pessoais.

Quando e como dividir o patrimônio do fundador

Equipes diferentes têm formas diferentes de dividir o patrimônio: algumas o fazem de forma antecipada, outras esperam para se conhecer; algumas passam por um processo de negociação cuidadoso, outras são rápidas para apertar a mão e seguir em frente. Mais importante, alguns dividem o patrimônio igualmente entre todos os fundadores, outros chegam à conclusão de que o resultado justo é na verdade uma divisão desigual que reflete diferenças entre os fundadores.

Robin Chase, cofundador da Zipcar, uma empresa de compartilhamento de carros, tinha ouvido uma história de horror de um amigo sobre como a negociação sobre o patrimônio fundador tinha descarrilado o início da empresa do amigo. Ansiosa para evitar esse resultado, Robin propôs ao seu cofundador uma divisão 50/50 logo na primeira reunião, quando eles estavam se conhecendo profissionalmente. Os co-fundadores rapidamente apertaram as mãos e aceitaram a divisão em partes iguais. Robin deu um suspiro de alívio, eles tinham evitado as altas tensões que muitas vezes acompanham uma negociação de divisão equitativa.

Na Smartix, Inc., que criou um sistema inteligente de divisão de lugares desportivos, os fundadores adoptaram um modelo muito diferente para a divisão da equidade. A equipe fundadora acreditava que “é melhor adiar porque as coisas ainda são desconhecidas e estão mudando”. Quando finalmente dividiram a equidade, adotaram uma abordagem muito deliberada, temendo os efeitos que poderiam surgir se algum fundador achasse que o processo de divisão da equidade era injusto. Em seu diálogo, a equipe mergulhou nas contribuições passadas de cada fundador, fora das oportunidades, preferências e antecipação de contribuições futuras. Eles decidiram dividir o patrimônio de forma desigual, com o fundador-CEO recebendo mais do dobro da participação do co-fundador com a participação mais baixa.

Quando os fundadores estão dividindo o patrimônio no início da vida da empresa, eles enfrentam as alturas de incerteza – sobre sua estratégia e modelo de negócios, sobre seus eventuais papéis dentro da equipe, sobre se cada fundador estará totalmente comprometido com o início e sobre muitas outras incógnitas que se tornarão mais claras à medida que se conhecerem. As coisas são ainda mais incertas para os co-fundadores que nunca trabalharam juntos. Passar por um diálogo sério sobre o que cada um dos fundadores quer ou merece pode ser mais fácil a curto prazo, mas é improvável que seja a coisa certa para a saúde da empresa a longo prazo.

Dive In or Take Time to Discover?

Robin Chase of Zipcar logo ficou muito desiludida com sua decisão de “aperto de mão rápido”. Ela nunca tinha trabalhado com o seu co-fundador, e tinha feito algumas suposições ousadas sobre o quão bem trabalhariam juntos, cujas habilidades seriam mais valiosas, e qual seria o nível de compromisso. Ela se atirou na construção da start-up, elaborando seu plano de negócios, e indo para o estacionamento, procurando aqueles preciosos lugares de estacionamento que sua empresa precisava tão desesperadamente. O co-fundador dela? Ela nem sequer deixou o seu dia de trabalho, e contribuiu a partir das linhas laterais, na melhor das hipóteses. Robin logo percebeu os perigos daquele rápido aperto de mão. Sua negociação apressada tinha comprometido a eficácia de sua equipe a longo prazo, causando-lhe “uma enorme angústia no ano e meio seguinte”

Nossa pesquisa lança luz sobre o que Robin aprendeu da maneira mais difícil. Nós olhamos para o tempo que as equipes fundadoras gastam discutindo suas divisões de equidade, e encontramos diferenças estatisticamente significativas entre as equipes que se dividem rapidamente – negligenciando um diálogo sério sobre incertezas pessoais e contribuições esperadas – e aquelas que têm um diálogo mais longo e mais robusto. Robin apressou-se nessa discussão, perdendo a chance de descobrir o que fez com que o seu cofundador se sentisse bem, se o seu cofundador estava gostando do seu trabalho, se ela estava mesmo disposta a se juntar ao Zipcar em tempo integral, e assim por diante. Em nossos dados, descobrimos que as equipes que negociam mais tempo têm mais probabilidade de decidir sobre uma divisão desigual: quanto mais difícil você olhar, mais probabilidade você tem de descobrir diferenças importantes. Mais geralmente, argumentamos que se os cofundadores não aprenderam algo surpreendente uns sobre os outros com o seu diálogo, provavelmente ainda não se envolveram numa discussão suficientemente séria.

Os Perigos da Família

Os nossos dados também indicam que dividir bem a equidade fundadora entre os membros da família é particularmente desafiante. Os fundadores que são parentes geralmente acreditam que já se conhecem intimamente e, portanto, não têm muito a descobrir uns sobre os outros. No entanto, muitas vezes agimos de forma muito diferente em casa do que no escritório, e também muito diferente sob as tensões extremas que acompanham a vida inicial. Se vocês nunca cofundaram juntos, é provável que se surpreendam com a forma como o seu parente age como cofundador, muitas vezes de forma negativa. Em resumo, os parentes contornam as discussões fundadoras detalhadas por sua conta e risco, no entanto são estatisticamente mais propensos a fazê-lo.

Dividiões de capital são um microcosmo que reflete isso de forma bonita. Em nossas análises, descobrimos que as equipes fundadoras que incluem parentes gastaram significativamente menos tempo negociando as partições de capital. Eles também tinham muito mais probabilidade de dividir o capital próprio igualmente. De fato, nossa pesquisa sugere que muitas equipes fundadoras se preocupam em mostrar a igualdade visível externamente: não só todos recebem a mesma parcela de equidade, como também todos recebem exatamente o mesmo salário. Desta forma, ninguém pode dizer depois que não foi “justo”. Esta lógica muitas vezes supera a lógica alternativa de que uma divisão “justa” deve levar em conta que diferentes fundadores contribuem com diferentes habilidades, gastam diferentes quantidades de tempo no empreendimento ou desistem de diferentes oportunidades de trabalho.

Dividir a equidade tem impactos a longo prazo

Fundadores tendem a pensar que “nossa divisão da equidade é apenas entre nós; não afeta ninguém mais”. Entretanto, esse “primeiro acordo” entre os fundadores pode ser um primeiro sinal do que os problemas estão por vir. O que fazem os investidores das equipas que dividem o capital por igual? Nossos dados sugerem que eles estão menos do que entusiasmados. Mesmo depois de controlar estatisticamente por muitos fatores, nossos dados ainda sugerem a mesma mensagem básica: empresas que têm divisões iguais têm mais dificuldade em obter financiamento externo, especialmente capital de risco. Os capitalistas de risco poderiam, obviamente, dizer aos fundadores para fazerem uma divisão de capital diferente, mas isso causa muita briga e aumenta a agitação e o volume de negócios dos co-fundadores. Dado que os investidores de capital de risco investem em menos de uma em cada cem empresas que se deparam com a sua secretária, estão à procura de razões para dizer não. Uma divisão igual pode enviar sinais preocupantes sobre a capacidade da equipe de negociar com outros e de lidar com questões difíceis por conta própria. Curiosamente, nossa pesquisa sugere que a divisão em partes iguais é mais um sintoma do que a causa de problemas. Não é a divisão igual em si que afasta os investidores, é que divisões iguais são um sintoma de problemas maiores com a empresa.

Go Organic

Robin Chase’s painfully-learned conselho: Adoptar um acordo “mais orgânico” do que o que é tipicamente adoptado pelos fundadores. A aquisição de direitos, na qual cada fundador tem de ganhar a sua participação no capital social, permanecendo envolvido no startup ou alcançando marcos pré-definidos, é uma forma de alcançar a abordagem dinâmica defendida por Robin. No entanto, para as divisões iniciais de capital dos fundadores, tais acordos ainda são a exceção e não a regra, porque há muitas barreiras para ter a difícil conversa sobre a adoção de tais mecanismos.

Essencialmente, tais acordos são o equivalente a um casal recém engajado lutando com a adoção de um acordo pré-nupcial. Apesar de sabermos da alta taxa de divórcio entre casais casados, não podemos discutir a adoção de acordos pré-nupciais com nossos noivos. O mesmo vale para a discussão de um “pré-nupcial” dentro de uma equipe fundadora. Estabelecer um acordo prévio que esboce cenários negativos que possam ocorrer no futuro, com ações correspondentes que ajudem a evitá-los, poderia ajudar os fundadores a evitar dores de cabeça e aumentar as chances de sucesso dos iniciantes.

Este artigo foi corrigido para esclarecer os primeiros papéis dos fundadores do Zipcar.