Para dar início à nossa série All about collaboration, consideramos a natureza da colaboração bem sucedida, seus benefícios e o que é necessário dentro de uma organização para que ela floresça.

Colaboração no local de trabalho é quando duas ou mais pessoas trabalham juntas através da partilha de ideias e pensamento para alcançar um objectivo comum. É trabalho de equipe operando em um nível elevado.
Muitas redes sociais não equivalem necessariamente a muita colaboração. As pessoas podem frequentemente partilhar informação online, mas podem ainda estar retidas ou mais preocupadas em alcançar os seus próprios objectivos ou em criar uma imagem particular de si próprias. É claro que conhecer pessoas através das redes sociais pode ser um passo útil para a colaboração; por exemplo, onde contatos iniciais bastante casuais e insignificantes levam a ofertas de ajuda ou conselhos. E aqueles que se sentem confortáveis em utilizar as redes sociais externas terão mais probabilidade de compreender e abraçar rapidamente os benefícios das ferramentas internas de colaboração social.

Condições necessárias

Existem tantas informações sobre as impressionantes capacidades das ferramentas sociais que podemos ser perdoados por pensarmos que estas são um pré-requisito para uma colaboração interna eficaz. De facto, há uma série de factores completamente diferentes que podem ser vistos como os verdadeiros alicerces de um forte desempenho nesta área dentro de uma organização:

• Confiança numa causa comum – que requer uma visão e objectivos organizacionais fortes e efectivamente comunicados
• Abertura de aprender – que também significa compreender os seus próprios pontos fortes, fracos e onde pode melhorar. Isto pode parecer óbvio, mas infelizmente e, como ilustrado por um estudo recente da Harvard Business School, não parecemos ser muito bons em auto-consciência. Esta pesquisa, que reuniu dados de mais de 357.000 pessoas, encontrou uma correlação média de .29 entre auto-avaliações e avaliações objetivas (uma correlação de 1,0 indicaria precisão total). E a correlação foi ainda menor para as competências relacionadas com o trabalho. Sobreavaliar nossas capacidades e nossa capacidade de realizar tarefas dentro de um determinado período de tempo poderia nos fazer não estar inclinados a colaborar, ou ter um impacto negativo nos resultados do trabalho em equipe
• Abertura de compartilhar – dependendo da generosidade e confiança (veja abaixo)
• Confiança – acreditando que suas opiniões serão ouvidas, consideradas e que você não será ridicularizado ou colocado em desvantagem por expressá-las.

Apontar estas características para a frente em toda a organização dependerá de uma cultura firmemente baseada numa abordagem colaborativa, totalmente abraçada pela liderança.

Percas de colaboração

Uma aparente vontade de colaborar nem sempre leva a resultados bem sucedidos. A colaboração pode ser sobre coisas bem pequenas, então onde os intercâmbios não levam você mais adiante, não é um grande problema. Mas uma colaboração deficiente pode ser um problema significativo quando estão envolvidos grandes projetos ou decisões.
Já vimos como uma visão irrealista das próprias capacidades pode prejudicar a colaboração. Os indivíduos também sobrestimam frequentemente a quantidade de trabalho que contribuíram para um projeto. Em seu livro Give and Take, Adam Grant identifica isso como o viés de responsabilidade, onde exageramos nossas próprias contribuições em relação às dos outros. Este tipo de situação pode criar tensões, sendo uma possível solução visualizar mais trabalho e tarefas e fazer contribuições mais transparentes.
Um estudo recente na UCL destacou como o ‘viés de igualdade’ pode levar as pessoas a dar o mesmo peso à opinião dos outros, independentemente de serem especialistas ou não, o que pode prejudicar o grupo.
O autor sênior Dr. Bahador Bahrami (Instituto UCL de Neurociência Cognitiva) disse: “As pessoas são incrivelmente más a levar em conta as diferenças de competência ao tomar decisões de grupo. Mesmo quando lhes mostramos exatamente o quão competentes cada um deles era, eles ainda assim se deram uns aos outros mais ou menos igual opinião”. Por incrível que pareça, isso ainda continuou quando as pessoas foram recompensadas com dinheiro real por tomarem decisões corretas”.
Isso sinaliza a importância de ter um processo de tomada de decisão que dê o peso adequado aos níveis de experiência e evite seguir um caminho em particular muito cedo antes de ter sido devidamente avaliado.
Várias influências podem fazer com que as pessoas se adaptem às opiniões e ao comportamento do grupo. Groupthink, um termo cunhado pelo psicólogo social Irving Janis (1972), ocorre quando o desejo de um grupo por harmonia ou conformidade resulta em resultados de decisões irracionais ou disfuncionais, com os participantes ignorando alternativas.
No caso do Paradoxo de Abilene, um grupo de pessoas decide coletivamente sobre um curso de ação que é contrário às preferências de muitos (ou de todos) os indivíduos do grupo. Envolve uma quebra comum na comunicação do grupo em que cada membro acredita erroneamente que suas próprias preferências são contrárias às do grupo e, portanto, não levanta objeções. Você acha que já viu algo assim?

As semelhanças entre os membros da equipe os ajudam a desenvolver confiança e a criar conexões. Estas podem ser criadas de várias formas, por exemplo, tendo o mesmo chefe, aniversário, nome ou hobby. No entanto, a diversidade é importante dentro dos grupos para combater o pensamento de grupo. Os fatores que nos ajudam a criar vínculos dentro das equipes também podem nos levar a fazer suposições simplificadoras ou negativas sobre aqueles fora do nosso grupo.
Devido à nossa tendência de categorizar para nos ajudar a processar informações mais facilmente, podemos tender a pensar que as pessoas em um grupo externo são mais parecidas entre si do que as semelhanças que temos dentro do nosso grupo; ou seja, um grupo bastante homogêneo onde não registramos realmente atributos ou características individuais. Podemos também começar a ver o nosso próprio grupo como superior. Estes são os tipos de reacções que ocorrem normalmente quando vemos tensões entre departamentos organizacionais.
Todas estas possíveis armadilhas sinalizam a importância de uma liderança eficaz para apoiar o processo de colaboração, particularmente em grandes projectos; um ambiente seguro em que todos têm uma audiência sem julgamento; e um processo de tomada de decisão robusto que considera objectivamente todas as opções antes de seleccionar uma solução.
A importância das semelhanças dentro dos grupos também destaca um benefício das ferramentas de colaboração social, que podem ajudar a criar conexões significativas entre indivíduos onde anteriormente não existiria nenhuma.

Medição

A colaboração tem tudo a ver com a obtenção dos melhores resultados possíveis, por isso é importante, ao tomar medidas para melhorar a colaboração, encurralá-las à medida que se desdobram. Exemplos podem ser: novos grupos colaborando levando ao desenvolvimento de uma nova idéia de produto ou melhoria de serviço; colocar algo no mercado mais rápido do que seria possível anteriormente; melhor colaboração on-line, reduzindo a necessidade de reuniões e conferências, com a conseqüente economia de tempo e custos de viagem.

Alguns fatos e números sobre colaboração

Cenário

• Os funcionários passam cerca de nove horas por semana procurando informações (Atlassian)

Perspectivas dos funcionários

• 86% dos funcionários culpam a falta de colaboração ou comunicação ineficaz por falhas no local de trabalho. (Fierce Inc.)
• 90% dos funcionários acreditam que os tomadores de decisão devem procurar outras opiniões antes de tomar uma decisão final; aproximadamente 40% acham que os líderes e os tomadores de decisão consistentemente não o fazem (Fierce Inc.)
• Inicialmente 100% (99,1%) preferem um local de trabalho em que as pessoas identifiquem e discutam as questões de forma verdadeira e eficaz, mas menos da metade disse que a sua organização o faz (Fierce Inc.)
• Num estudo, 38% dos trabalhadores sentiram que não havia colaboração suficiente no local de trabalho. Os participantes disseram que os factores que encorajam a participação são: reconhecimento positivo de contribuições partilhadas (50%); encorajamento do pessoal sénior (41%); capacidade de partilhar facilmente as contribuições com diferentes departamentos (33%) (Cornerstone OnDemand)

Resultados negativos da má colaboração

• Falha na implementação da tecnologia social torna os funcionários com elevadas competências e a gestão 20-25% menos produtivos (McKinsey and Company)
• Os funcionários consideram metade de todas as reuniões como uma perda de tempo. 45% de todos os funcionários sentem-se sobrecarregados pelo número de reuniões a que têm de assistir (Atlassian)

Benefícios

• A maior parte das organizações vê a partilha de conhecimentos como o principal objectivo da colaboração social (Vantana Research)
• As empresas que utilizam software de colaboração social vêem melhorias de produtividade de uma média de 12-5% (Forbes)
• 97% das empresas que utilizam software de colaboração têm relatado ser capazes de servir mais clientes, mais eficientemente (ICE3)
• As redes sociais internas podem reduzir o volume de e-mails em 30%
• Os funcionários que utilizam ferramentas de negócios sociais têm visto um aumento de 39% na conectividade (NCC.co.uk)
• Colaboração é um fator chave para o desempenho geral da empresa em todo o mundo. Seu impacto é duas vezes mais significativo que a agressividade de uma empresa na busca de novas oportunidades de mercado e cinco vezes mais significativo que o ambiente do mercado externo (Frost & Sullivan)

Líderes

• Quando se perguntou aos CEOs em que fatores eles se concentraram para tirar o melhor de seus funcionários, a ética e os valores vieram em primeiro lugar, seguidos pela promoção de um ambiente colaborativo (63%). Quando perguntados quais os traços que mais valorizavam, também citaram ser colaborativos com mais freqüência (75%) (estudo da IBM)

Mas

• Todas as Coisas IC e Simplesmente Comunicar sugere uma falta de compreensão e desconforto dos CEOs em relação às mídias sociais internas

Como podemos ver a partir desta breve visão geral, as ferramentas de colaboração social não podem criar uma cultura colaborativa por si só. Contudo, elas podem facilitar a partilha de informação e ajudar a construir redes e ligações entre colaboradores que, de outra forma, poderiam não ter tido qualquer contacto ou ter tido um contacto limitado.
Quando se trabalha em grupo em projectos significativos, é importante que haja verificações e equilíbrios para evitar a natureza da dinâmica da equipa que resulta em tomadas de decisão erradas.
A psicologia do grupo faz com que a tendência para trabalhar em silos e sentir que se tem pouco em comum com os outros seja compreensível e não anormal. No entanto, pode levar a resultados comerciais muito negativos, quer existam em toda a organização, em departamentos ou dentro de um departamento, pelo que devem ser implementadas estratégias para desmantelar estas barreiras e criar uma melhor compreensão.
Localize os artigos futuros na nossa série All about collaboration, onde exploraremos diferentes aspectos destas questões e também apresentaremos resenhas de livros e links para outros artigos relevantes.