Para iniciar nuestra serie Todo sobre la colaboración, consideramos la naturaleza de la colaboración exitosa, sus beneficios y lo que se necesita dentro de una organización para que florezca.

La colaboración en el lugar de trabajo es cuando dos o más personas trabajan juntas compartiendo ideas y pensando para lograr un objetivo común. Es un trabajo en equipo que funciona a un alto nivel.
Un montón de redes sociales no equivale necesariamente a un montón de colaboración. Puede que la gente comparta información en línea con frecuencia, pero aún así podría estar retenida o más preocupada por lograr sus propios objetivos o crear una imagen particular de sí misma. Por supuesto, conocer a la gente a través de las redes sociales puede ser un paso útil hacia la colaboración; por ejemplo, cuando contactos iniciales bastante casuales e insignificantes conducen a ofertas de ayuda o asesoramiento. Y aquellos que se sientan cómodos utilizando los medios sociales externos serán más propensos a captar y adoptar rápidamente los beneficios de las herramientas de colaboración social interna.

Condiciones necesarias

Hay tanta información por ahí sobre las impresionantes capacidades de las herramientas sociales que podríamos ser perdonados por pensar que son un requisito previo para la colaboración interna efectiva. En realidad, hay una serie de factores completamente diferentes que podrían considerarse como los verdaderos componentes de un buen rendimiento en este ámbito dentro de una organización:

• Creer en una causa común, lo que requiere una visión y unos objetivos organizativos sólidos y comunicados de forma eficaz
• Apertura a aprender, lo que también significa comprender los propios puntos fuertes y débiles y dónde se podría mejorar. Esto puede parecer obvio, pero desgraciadamente y como ilustra un reciente estudio de la Harvard Business School, no parece que seamos muy buenos en el conocimiento de nosotros mismos. Esta investigación, que recogió datos de más de 357.000 personas, encontró una correlación media de 0,29 entre las autoevaluaciones y las evaluaciones objetivas (una correlación de 1,0 indicaría una precisión total). Y la correlación era aún más baja para las habilidades relacionadas con el trabajo. La sobrevaloración de nuestras capacidades y de nuestra habilidad para llevar a cabo las tareas en un plazo determinado podría hacernos desistir de colaborar, o tener un impacto negativo en los resultados del trabajo en equipo
• Apertura a compartir – dependiente de la generosidad y la confianza (ver más abajo)
• Confianza – creer que tus opiniones serán escuchadas, consideradas y que no serás ridiculizado o puesto en desventaja por expresarlas.

Llevar estas características a un primer plano en toda la organización dependerá de una cultura firmemente basada en un enfoque de colaboración, plenamente adoptada por el liderazgo.

Trampos de colaboración

Una aparente voluntad de colaboración no siempre conduce a resultados exitosos. La colaboración puede tratarse de cosas bastante pequeñas, así que cuando los intercambios no hacen avanzar, no es un gran problema. Pero una colaboración defectuosa puede ser un problema importante cuando se trata de proyectos o decisiones importantes.
Ya hemos visto cómo una visión poco realista de las propias capacidades puede socavar la colaboración. Los individuos también suelen sobrestimar la cantidad de trabajo que han aportado a un proyecto. En su libro Give and Take, Adam Grant identifica esto como el sesgo de la responsabilidad, donde exageramos nuestras propias contribuciones en relación con las de los demás. Este tipo de situación puede crear tensiones, y una posible solución es visualizar más el trabajo y las tareas y hacer que las contribuciones sean más transparentes.
Un reciente estudio de la UCL puso de manifiesto cómo el «sesgo de igualdad» puede llevar a las personas a dar el mismo peso a la opinión de los demás, independientemente de que sean expertos o no, lo que puede perjudicar al grupo.
El autor principal, el Dr. Bahador Bahrami (Instituto de Neurociencia Cognitiva de la UCL), dijo: «Las personas son increíblemente malas a la hora de tener en cuenta las diferencias de competencia cuando toman decisiones en grupo. Incluso cuando les mostramos exactamente el grado de competencia de cada uno, seguían dándose más o menos la misma importancia. Increíblemente, esto seguía ocurriendo cuando se les recompensaba con dinero real por tomar las decisiones correctas».
Esto pone de manifiesto la importancia de contar con un proceso de toma de decisiones que otorgue la importancia adecuada a los niveles de experiencia y evite seguir una ruta concreta demasiado pronto antes de que se haya evaluado adecuadamente.
Varias influencias pueden hacer que las personas se ajusten a las opiniones y el comportamiento del grupo. El pensamiento grupal, término acuñado por el psicólogo social Irving Janis (1972), se produce cuando el deseo de armonía o conformidad de un grupo da lugar a resultados irracionales o disfuncionales en la toma de decisiones, ignorando los participantes las alternativas.
En el caso de la Paradoja de Abilene, un grupo de personas decide colectivamente un curso de acción que es contrario a las preferencias de muchos (o todos) los individuos del grupo. Se trata de un fallo común de comunicación del grupo en el que cada miembro cree erróneamente que sus propias preferencias son contrarias a las del grupo y, por tanto, no plantea objeciones. ¿Crees que alguna vez has visto algo así?

Las comunalidades entre los miembros del equipo les ayudan a desarrollar la confianza y a crear conexiones. Éstas pueden crearse de diversas formas, a menudo bastante pequeñas; por ejemplo, tener el mismo jefe, cumpleaños, nombre o afición. Sin embargo, la diversidad es importante dentro de los grupos para combatir el pensamiento grupal. Los factores que nos ayudan a crear vínculos dentro de los equipos también pueden hacer que hagamos suposiciones simplificadoras o negativas sobre los que están fuera de nuestro grupo.
Debido a nuestra tendencia a categorizar para ayudarnos a procesar la información más fácilmente, podemos tender a pensar que las personas de un grupo externo son más parecidas entre sí que las similitudes que tenemos dentro de nuestro grupo; es decir, un grupo bastante homogéneo en el que no registramos realmente los atributos o características individuales. También podemos empezar a ver a nuestro propio grupo como superior. Este es el tipo de reacciones que suelen producirse cuando vemos tensiones entre los departamentos de la organización.
Todos estos posibles escollos ponen de manifiesto la importancia de un liderazgo eficaz que apoye el proceso de colaboración, especialmente en los grandes proyectos; un entorno seguro en el que todos sean escuchados sin prejuicios; y un sólido proceso de toma de decisiones que considere objetivamente todas las opciones antes de seleccionar una solución.
La importancia de los puntos en común dentro de los grupos también pone de manifiesto una ventaja de las herramientas de colaboración social, que pueden ayudar a crear conexiones significativas entre los individuos cuando antes no existían.

Medición

La colaboración consiste en lograr los mejores resultados posibles, por lo que es importante, al tomar medidas para mejorar la colaboración, atraparlos a medida que se desarrollan. Algunos ejemplos podrían ser: nuevos grupos que colaboran y que conducen al desarrollo de una nueva y emocionante idea de producto o a la mejora de un servicio; conseguir que algo salga al mercado más rápido de lo que hubiera sido posible anteriormente; una mejor colaboración en línea, reduciendo la necesidad de reuniones y conferencias, con el consiguiente ahorro de tiempo y costes de viaje.

Algunos datos y cifras sobre la colaboración

Antecedentes

• Los empleados pasan alrededor de nueve horas a la semana buscando información (Atlassian)

Perspectivas de los empleados

• El 86% de los empleados culpa a la falta de colaboración o a la comunicación ineficaz de los fracasos en el lugar de trabajo. (Fierce Inc.)
• El 90% de los empleados cree que los responsables de la toma de decisiones deberían buscar otras opiniones antes de tomar una decisión final; aproximadamente el 40% cree que los líderes y los responsables de la toma de decisiones no lo hacen sistemáticamente (Fierce Inc.)
• Casi el 100% (99,1%) prefiere un lugar de trabajo en el que las personas identifiquen y discutan los problemas de forma veraz y efectiva, sin embargo, menos de la mitad dijo que su organización lo hace (Fierce Inc.)
• En un estudio, el 38% de los trabajadores consideró que no había suficiente colaboración en el lugar de trabajo. Los participantes dijeron que los factores que fomentaban la participación eran el reconocimiento positivo de las aportaciones compartidas (50%); el estímulo del personal superior (41%); la posibilidad de compartir fácilmente las aportaciones con diferentes departamentos (33%) (Cornerstone OnDemand)

Resultados negativos de una colaboración deficiente

• El fracaso a la hora de implantar la tecnología social hace que los empleados de alta cualificación y los directivos sean entre un 20 y un 25% menos productivos (McKinsey and Company)
• Los empleados consideran que la mitad de las reuniones son una pérdida de tiempo. El 45% de los empleados se sienten abrumados por el número de reuniones a las que tienen que asistir (Atlassian)

Beneficios

• Casi la mitad de las organizaciones consideran que el intercambio de conocimientos es el principal objetivo de la colaboración social (Vantana Research)
• Las empresas que utilizan software de colaboración social observan mejoras en la productividad de una media del 12-5% (Forbes)
• El 97% de las empresas que utilizan software de colaboración han informado de que pueden atender a más clientes más eficientemente (ICE3)
• Las redes sociales internas pueden reducir el volumen de correo electrónico en un 30%
• Los empleados que utilizan herramientas empresariales sociales han visto un aumento del 39% en la conectividad (NCC.co.uk)
• La colaboración es un motor clave del rendimiento general de las empresas en todo el mundo. Su impacto es dos veces más importante que la agresividad de una empresa a la hora de buscar nuevas oportunidades de mercado y cinco veces más importante que el entorno externo del mercado (Frost & Sullivan)

Líderes

• Cuando se preguntó a los directores generales en qué factores se centraban para sacar lo mejor de los empleados, la ética y los valores ocupaban el primer lugar, seguidos del fomento de un entorno de colaboración (63%). Cuando se les preguntó qué rasgos valoraban más, también citaron la colaboración con mayor frecuencia (75%) (estudio de IBM)

Pero

• la investigación de All Things IC y Simply Communicate sugiere una falta de comprensión e inquietud por parte de los directores generales en relación con los medios sociales internos

Como podemos ver en este breve resumen, las herramientas de colaboración social no pueden crear una cultura de colaboración por sí solas. Sin embargo, pueden facilitar el intercambio de información y ayudar a crear redes y conexiones entre los empleados que, de otro modo, podrían haber tenido un contacto nulo o limitado.
Cuando se trabaja en grupo en proyectos importantes, es importante que haya controles y equilibrios para evitar que la naturaleza de la dinámica de equipo dé lugar a una toma de decisiones errónea.
La psicología de grupo hace que la tendencia a trabajar en silos y sentir que se tiene poco en común con los demás sea comprensible y no anormal. Sin embargo, puede dar lugar a resultados empresariales muy negativos, ya sea en toda la organización, en todos los departamentos o dentro de un mismo departamento, por lo que deben ponerse en marcha estrategias para desmantelar estas barreras y crear un mejor entendimiento.
Esté atento a los próximos artículos de nuestra serie Todo sobre la colaboración, en los que exploraremos diferentes aspectos de estas cuestiones, y también presentaremos reseñas de libros y enlaces a otros artículos relevantes.