¿Qué es una startup?

Una startup es una hipotética empresa que está diseñada o creada para intentar crecer muy rápidamente. Por lo tanto, si una idea de negocio no tiene como objetivo construir una empresa que crezca muy rápido, entonces es sólo una pequeña empresa.

Una idea de negocio es una «hipótesis» sobre por qué un modelo de negocio, podría, potencialmente, crecer rápidamente

Evaluar el atractivo de una startup

Los inversores de la fase inicial y los capitalistas de riesgo – de maneraLos inversores y capitalistas de riesgo en las primeras etapas -mucho antes de ver un producto en funcionamiento- necesitan ver pruebas sólidas de que la nueva idea de negocio tiene el potencial de crecer rápidamente. Hay que analizar cuatro factores a la hora de evaluar los potenciales de una startup:

• El lado de la demanda – el problema, o las condiciones iniciales
• El lado de la oferta – la solución y la oferta
• Los conectores – los impulsores, las percepciones o el razonamiento de por qué la «supuesta» empresa, conectará con éxito los lados de la oferta y la demanda y creará valor económico
• Las creencias – las emociones positivas, el entusiasmo en torno a la empresa y su gente

El lado de la demanda: el problema

El problema es el entorno del mercado externo que permitirá que la idea de la startup crezca muy rápidamente. Los buenos problemas generalmente tienen una o varias de las siguientes características:

• Tamaño – los buenos problemas son populares, lo que significa que mucha gente tiene el problema. Usted quiere evitar los problemas que sólo un pequeño número de personas experimentan
• Crecimiento – los buenos problemas deben estar creciendo, a un ritmo por el cual más y más personas tendrán el problema en el futuro. Cuanto más rápida sea la tasa de crecimiento, en comparación con la tasa de crecimiento de otros problemas o impulsores del mercado, más interesante será la idea
• Urgencia – los buenos problemas deben solucionarse lo antes posible, los problemas graves y urgentes, como el cambio climático, la contaminación del aire, etc. tenderán a ser más interesantes para los inversores en comparación con la búsqueda de un fontanero local
• Costoso – los buenos problemas necesitan capital para ser resueltos, los problemas que son caros de resolver construirán barreras de entrada para otros jugadores, construyendo monopolios y oportunidades de retorno de las inversiones
• Alta disposición a pagar – por parte de los clientes, porque los inversores no quieren resolver problemas costosos donde los clientes no están dispuestos a pagar por ellos
• Obligatorio – los buenos problemas son de alguna manera obligados, por la regulación, los contratos legales o los acuerdos, por ejemplo, la asistencia sanitaria o el seguro de coche
• Frecuente – los buenos problemas tienden a encontrarse a menudo, en un intervalo de tiempo específico y medido, como la necesidad de desplazarse diariamente

Un problema interesante no necesita tener todas las características anteriores, pero sí al menos una, mientras que un problema ideal tendería a tener un par de ellas.

Una nota sobre la «frecuencia de uso»

La parte de la frecuencia del problema es de gran importancia. Las nuevas empresas se basan en la suposición de que tendrán éxito cuando hayan conseguido cambiar los hábitos y comportamientos de los clientes. Por ejemplo, cuando Uber lanzó sus servicios en 2009, asumió que un día, la mayoría de los viajeros preferirán pedir un taxi a través de sus teléfonos inteligentes. Sin embargo, cambiar el comportamiento de los usuarios es una tarea ardua y costosa. BJ Fogg, investigador asociado de ciencias sociales en Stanford y fundador y director del Stanford Behavior Design Lab, cree que para cambiar el comportamiento de los clientes hay que contar con los tres factores siguientes al mismo tiempo:

• Motivación – es el deseo de los clientes de resolver un determinado problema con cualquier solución que puedan encontrar
• Capacidad – es su solución u oferta a los clientes y cómo puede permitir a los clientes resolver su problema
• Disparador – es el factor que hará que los usuarios se den cuenta de su motivación para resolver su necesidad mientras se presenta la solución

Entonces, cuando la mayoría de las startups tienen una baja tasa de conversión, compromiso o retención, generalmente se reduce a la falta de uno o varios de los factores anteriores que pueden llevar a un cambio en el comportamiento del usuario. Por lo general, cuando la frecuencia de aparición de un problema es alta, los clientes se desencadenan con frecuencia y regularidad, por lo que aumenta el nivel de motivación y el deseo de resolverlo.

En resumen, un problema ideal será:

• Ser grande – tener millones de usuarios
• Estar en crecimiento – un mercado que crece al 20% anualmente se dice que está creciendo rápidamente
• Tener urgencia – la gente está tratando de resolverlo ahora mismo inmediatamente
• Ser costoso de resolver
• Tener alta disposición a pagar – por parte de sus clientes
• Ser obligatorio
• Tener alta frecuencia – necesita ser resuelto varias veces al día

El lado de la oferta: la solución

Nunca empieces con la solución

Hay que tener en cuenta que un nuevo negocio siempre empieza con una clara comprensión de su demandademanda: el problema. Si por razones tecnológicas, como la introducción del blockchain, los emprendedores se centran en encontrar modelos de negocio comerciales viables, lo más probable es que la idea fracase cuando se introduzca en el mercado. En estas situaciones, se dice que «la idea es una solución en busca de un problema», cuando debería ser al revés. Incluso si, por suerte, dicha solución atrae la demanda tras su introducción, lo más probable es que crezca muy lentamente.

Nunca seas una solución en busca de un problema – sé un problema ideal en busca de una solución

La solución ideal

Al investigar las soluciones, los inversores se fijarán en los factores que indicarán por qué y cómo esta solución satisfará las necesidades y deseos de la demanda (es decir, resolverá el problema) y desencadenará un crecimiento desenfrenado. Siguiendo con la importancia del factor de frecuencia de un problema ideal, los inversores quieren encontrar en la solución indicios de los principios de BJ Fogg de cambio en el comportamiento de los clientes, es decir, buscarán soluciones que creen hábitos.

Una buena solución tendrá que desencadenar la motivación de los usuarios y habilitarlos con herramientas y características para la resolución de problemas

El marco Hooked de Nir Eyal sobre cómo construir productos formadores de hábitos se basa en el modelo de comportamiento de BJ Fogg y se aconseja que los empresarios entiendan y utilicen este marco cuando desarrollen sus soluciones.

Los emprendedores pueden acercarse a los inversores en fase inicial y a los capitalistas de riesgo con o sin una solución. A continuación se resumen algunas de las características o signos clave de una solución exitosa. Una solución considerada exitosa puede tener una o algunas de estas características.

• La solución puede comunicar fácilmente el problema que intenta resolver. El problema que se resuelve puede ser comprendido en cuestión de minutos con especificidad y la más simple de las maneras. Para que esto ocurra, en la mayoría de los casos, los fundadores generalmente han experimentado el problema ellos mismos. Por ejemplo, los fundadores de Uber experimentaron ellos mismos la dificultad de encontrar un taxi en San Francisco, o los fundadores de Airbnb experimentaron el reto de ganar dinero como estudiantes mientras su apartamento permanecía infrautilizado.
• El cliente objetivo es descriptible en detalle. Los primeros clientes, sus necesidades, los personajes, la frecuencia con la que interactúan con la solución, la intensidad de su dolor, su disposición a pagar y cómo se puede comunicar con ellos es evidente. Por ejemplo, el cliente objetivo de un mercado de automóviles -al contrario de lo que se cree- no es la persona que compra un coche, sino el concesionario que trabaja en el negocio a diario. Un particular sustituye su coche cada 5-7 años, mientras que un concesionario necesita la plataforma a diario. Esto también es cierto para un portal de anuncios inmobiliarios: los clientes reales de los anuncios inmobiliarios son los agentes, no las personas que quieren comprar una casa. Además, la importancia de la intensidad de uso también es clave para una solución. Considere Uber, y la necesidad de viajar al trabajo – la gente tiende a comprar coches de 15-20K dólares para ayudarles a viajar diariamente, por lo tanto, el problema es intenso.
• Si el producto ha sido lanzado, entonces el MVP fue una versión mal diseñada que se lanzó rápidamente y satisfizo las necesidades de los clientes objetivo. Se espera que el MVP sea una versión poco desarrollada de la solución y que, a pesar de ello, haya conseguido satisfacer la demanda de los clientes. La expectativa general es que un MVP se lance en ~6-8 semanas. Tenga en cuenta que incluso el iPhone inicial de Apple era un MVP mal diseñado que satisfacía las necesidades de sus clientes iniciales, antes de convertirse en este fantástico producto que hemos llegado a conocer en los últimos 12 años. Olvídate de los falsos Steve-Jobs que hay por ahí que insisten en un Steve Jobs profético y visionario que lanzó un producto increíble el día – 1.

Los Steve-Jobs reales iteran sus productos mientras que los Steve-Jobs falsos sueñan con hacer un cuento de hadas mágico o una obra de arte

• Si el producto se ha lanzado, entonces su conjunto de clientes era diverso y estaba fuera de la red inmediata de los fundadores. Los inversores desconfiarán de las comunidades sobre las que el producto ha escalado. Por ejemplo, los usuarios de la comunidad de inversores, de amigos o familiares, o de entusiastas de la tecnología serán descontados a la hora de evaluar una startup. Cuanto más diversos y no relacionados sean los usuarios iniciales de la red de los fundadores, más creíble se considerará la tracción del MVP.

• Si el producto ha sido lanzado, entonces su conjunto inicial de clientes ha pagado con altas primas. Bueno, es bastante obvio – por ejemplo, considere Uber o redes de entrega de alimentos – los clientes iniciales siempre han estado dispuestos a pagar por el servicio desde el primer viaje o pedido. Si la plataforma gana dinero con los anuncios, entonces tiene que mostrar unas tasas de crecimiento de usuarios galopantes.
• Si el producto ha sido lanzado, es poco probable que haya hecho pivotes importantes. Un pivote es un cambio en el problema o en los segmentos de clientes, que da lugar principalmente a un nuevo modelo de negocio, mientras que una iteración es un cambio en las características y aspectos de la solución. Construir un nuevo producto o solución, para un problema no resuelto anteriormente, es una tarea difícil; si fuera fácil, alguien lo habría hecho ya. Pero una solución exitosa rara vez hace un pivote, ya que debe haber entendido profundamente el problema.
• Si el producto ha sido lanzado, entonces tienen un ciclo de desarrollo de producto rápido para probar nuevas características. No existe un servicio o característica imaginaria y mágica que escalará al mercado masivo en una noche – sin embargo, los equipos que tienen un proceso para investigar, idear y probar nuevos productos o características eventualmente llegarán a la cima. Tiene que haber un proceso ágil y rápido para gestionar este proceso en su lugar.
• Si el producto ha sido lanzado, entonces el equipo técnico ha desarrollado y considerado un cuadro de mando para sus métricas. Y no, no basta con Google Analytics o Firebase. Los inversores necesitan ver que las soluciones han conseguido rastrear eventos y analizar el comportamiento de los usuarios. Si los fundadores han lanzado un producto sin un cuadro de mandos de medición, probablemente no sabían lo que estaban haciendo y volaban a ciegas.

Los conectores: ‘la ventaja injusta’

Los conectores son la combinación de impulsores, percepciones o razones por las que la solución de la startup acabará teniendo éxito. Se trata de la ventaja injusta o competitiva de la startup en comparación con otras en el mercado. Este razonamiento indicará por qué la startup crecerá más rápido que cualquier otra en el mercado.

Algunos de estos puntos de ventaja injusta incluyen:

• Los fundadores – por ejemplo, ser un gerente de producto en Google no fomenta una ventaja del fundador, sin embargo, si los fundadores están entre los 10 mejores expertos en el campo del problema en el mundo, por ejemplo, tienen un Ph.D. en biociencia molecular con una patente sobre medicamentos para la prevención del cáncer, entonces esto se convierte en una ventaja del fundador.
• El mercado inherente – cuando el mercado está creciendo a +20% anual y el número de clientes objetivo es grande, entonces por defecto, se espera que la solución crezca sin mucha inversión. Aunque se trata de una ventaja débil, ya que está impulsada por las condiciones del mercado y no se convierte en una fuerza interna de la startup a largo plazo, sin duda es mejor que un mercado estancado o en contracción.
• La solución (producto) – es la solución 10X mejor que la competencia actual, esto podría significar una experiencia de usuario 10X mejor o ser 10X más barato. Un orden de magnitud de 2-3-4X probablemente no cumplirá con las expectativas de los usuarios, ya que será incapaz de romper los efectos de red actualmente establecidos.
• Adquisición de clientes – en términos generales, la realización de campañas en los medios sociales como Facebook y mostrar el CAC y LTV a los inversores como prueba cuantitativa de cómo la startup está preparada para escalar, es generalmente un canal de adquisición insostenible y un argumento débil para el crecimiento exitoso. Si una startup se convierte en un negocio viable dentro de unos años con más de 100 millones de dólares de ingresos, sin duda atraerá a varios competidores y esta ventaja disminuirá rápidamente, especialmente si la competencia tiene bolsillos profundos. Los inversores prefieren buscar el crecimiento mediante canales de tracción de boca a boca, orgánicos y virales.
• Timing – algunos inversores creen que el timing lo cuenta todo para el éxito o el fracaso de una startup. En general, para que el momento sea el adecuado, una startup necesita catalizar la energía de los primeros clientes, de los primeros empleados, de los inversores ángeles y semilla, y de los medios de comunicación y otros analistas que cubren estas ideas de frontera, para ganar impulso social para su misión.

• Efectos de red – básicamente se refieren a las razones que harán que la startup sea más difícil de ser derrotada por los competidores a medida que crece y escala. Los inversores buscarán indicadores que apunten al hecho de que la startup será más difícil de fracasar o de ser amenazada a medida que escale. Por ejemplo, Facebook es una empresa con fuertes efectos de red, mientras que Uber -sólo sus servicios de transporte compartido como negocio independiente- tiene débiles efectos de red. NfX ventures ha formulado un mapa de efectos de red que describe 14 tipos de efectos de red y sus puntos fuertes, y se aconseja a los empresarios que los comprendan plenamente cuando trabajen en sus ideas.

Las creencias: indicadores cualitativos

Además de los factores anteriores que se pueden identificar como indicadores cuantitativos, los inversores también buscarán factores cualitativos para empezar a creer en la idea. Algunos de estos factores se resumen a continuación:

El equipo fundador

Los inversores deben tener la sensación de que el equipo cuenta con el conjunto de habilidades necesarias para crear, desarrollar y gestionar con éxito la solución y venderla al mercado. Las características más importantes que los inversores buscan en el equipo fundador son:

• Se ganan el respeto de los demás consiguiendo que las cosas se hagan
• Son grandes comunicadores: con los usuarios, los empleados, los inversores, los clientes y los medios de comunicación
• Son automotivados
• Poseen agallas
• Los miembros del equipo fundador han trabajado juntos previamente en proyectos anteriores en la escuela, el trabajo, o en otros contextos de grupo
• Tienen una participación equitativa a largo plazo
• Es fácil trabajar con ellos y son lógicos en los enfoques de gestión
• Tienen el «ajuste fundador-mercado»

La visión de futuro

Los inversores en las primeras etapas y los inversores de capital riesgo necesitanLos inversores y capitalistas de riesgo de las primeras etapas deben ser capaces de ver y entusiasmarse con la hoja de ruta de 5 a 10 años de la startup: en qué está destinada a convertirse y qué recursos se necesitarán para ayudarla a llegar allí. Por ejemplo, cuando Uber hizo su primer lanzamiento en 2008/9, era obvio para los inversores ángeles que si la plataforma de viajes compartidos escalaba en los EE.UU., entonces Uber puede escalar horizontalmente en otros mercados y verticalmente en otros verticales dependientes de la logística, como la entrega de alimentos.

Comunicación con inversores

Antes de hablar de las trivialidades sobre cómo comunicarse con los inversores, hay que señalar que los fundadores no deben perder el tiempo con los inversores medios. Los inversores medios se sentirán como si estuvieran haciendo agujeros en la startup. Todas sus preguntas irán dirigidas a las numerosas razones por las que la idea podría salir mal. Los buenos inversores, en cambio, escuchan lo que la startup tiene que decir y tratan de imaginar, con optimismo, lo que hay que hacer para que la idea se convierta en una empresa de mil millones de dólares.

Los buenos inversores tratan de imaginar lo que hay que hacer para que la idea de la startup se convierta en una empresa de mil millones de dólares

• Ser claro y breve: una idea clara y breve es la base del crecimiento. Las startups más exitosas crecen orgánicamente por el boca a boca. Para que el boca a boca funcione, se necesita gente dispuesta que quiera hablar de la idea, convirtiéndose en la persona más interesante de la mesa. En consecuencia, la idea tiene que provocar que otros quieran unirse a la discusión con entusiasmo. Esto sólo ocurrirá si la misión y la propuesta de valor de la startup son claras y fáciles de comunicar. Además, las ideas claras y breves pueden comunicarse mucho más fácilmente con otras partes interesadas, como socios, clientes y consumidores. Evite la ambigüedad, la complejidad, el misterio y la ignorancia en el contenido.
• Sea reproducible: cuando los inversores escuchan una presentación, tienen que ser capaces de pensar en las formas en que pueden ayudar a construir o incluso reproducir esa empresa, para poder allanar el camino para ayudarla a crecer.
• Lidere con el «qué», no con el «cómo» o incluso con el «por qué»: céntrese en definir el problema y el cliente objetivo. Su investigación en el lado de la demanda necesita ser extra sólida, basada en los criterios previamente mencionados.

Consejos para encontrar y elegir nuevas ideas

• No es necesario que una idea sea revolucionaria para poner en marcha una startup: no todas las startups se convierten en las Facebook-s o Uber-s del mundo.

• No empieces con ideas – empieza con problemas.
• Intenta tener una conexión personal con el problema – ¿es un problema que tienes tú, un amigo, un familiar, un colega o alguien dentro de una comunidad que conoces? El beneficio de esta conexión es que puedes saber si la solución que estás construyendo puede resolver el problema y en momentos de desánimo, las conexiones te ayudarán a seguir adelante.
• Lleva un diario de problemas – anota tus problemas diarios en un diario y trata de encontrar métricas para clasificar su prioridad hasta que encuentres un problema que consideres digno de ser resuelto. Pide a tus amigos y a las personas que conozcas que lleven su propio diario y que también analicen sus problemas. De vez en cuando, cuando los problemas se hayan acumulado, haz una lluvia de ideas con personas de tu confianza sobre cuál de esos problemas podría ser la siguiente empresa en la que sumergirse. Estas sesiones también pueden ayudarte a encontrar el cofundador adecuado para la startup. Empresas como Uber, Instagram y Nextdoor se pusieron en marcha de la misma manera, en tan sólo semanas de esfuerzos similares de lluvia de ideas.
• Intenta elegir ideas en las que estarías posicionado de forma única para resolverlas – es decir, la ventaja injusta del fundador
• Considera la viabilidad de construir un MVP fácil y escalable para la idea en un corto período de tiempo con la máxima eficiencia de costes. No se enamore de su MVP; es sólo un experimento controlado para probar hipótesis.
• Seleccione y mida el comportamiento de su conjunto inicial de clientes – asegúrese de tener sus bucles de retroalimentación en su lugar.