All das ist gut. Aber die Dinge gehen schief, wenn wir das Ziel verlagern, um unseren eigenen Erwartungen, unserem Ego, einer Autorität oder der Gruppe, der wir angehören, zu entsprechen.

Wenn wir das Ziel verlagern, entfernen wir uns von der richtigen Entscheidung, von der ein Teil von uns weiß, dass wir sie hätten treffen sollen.

Und dann versuchen wir – logisch und rational – zu rechtfertigen, warum es die richtige Entscheidung war. Auch wenn wir damit eine gute Geschichte erzählen können, werden unsere Entscheidungen dadurch nicht besser.

Analyse-Lähmung

Analyse-Lähmung ist, wenn wir viel zu viel Zeit damit verbringen, über ein Problem nachzudenken oder es zu sehr zu analysieren.

Anstatt mit einer Entscheidung voranzukommen, bleiben wir in einer Analyseschleife stecken. Die Untätigkeit könnte zu verpassten Gelegenheiten oder unerwarteten Strafen führen.

Analyselähmung tritt häufig auf, wenn eine unbestimmte Anzahl von Variablen im Spiel ist. Die Fakten und Daten führen uns nicht mit einem hohen Maß an Vertrauen zu einer Pro- und Contra-Liste (oder Belohnung vs. Bestrafung).

Warten auf weitere Informationen

Manchmal, wenn wir nicht über die Daten verfügen, die wir für eine Entscheidung benötigen, entscheiden wir uns, darauf zu warten. Wir verbringen viel zu viel Zeit mit Warten.

Wir müssen oft Entscheidungen auf der Grundlage unvollständiger Daten, eines Bauchgefühls und früherer Erfahrungen treffen. Und dann passen wir sie immer wieder an, wenn neue Informationen verfügbar werden. Zögern Sie nicht, Ihre Meinung zu ändern, wenn sich die Fakten ändern.

Wenn wir auf 100%ige Daten warten, wird es zu spät sein. Selbst der Gründer von Amazon.com, Jeff Bezos, wartet nicht auf alle Daten. Er sagt, er treffe Entscheidungen auf der Grundlage von etwa 70 % der Daten. Das ist gut genug für ihn.

Warten könnte bedeuten, dass wir wunderbare Gelegenheiten verpassen.

Nicht durchdacht

Es ist wichtig, Fakten und Daten zu sammeln und bei der Entscheidungsfindung auf unsere bisherigen Erfahrungen zurückzugreifen.

Forscher haben jedoch festgestellt, dass wir nicht genug Zeit damit verbringen, über ein Problem nachzudenken. Nachdenken fühlt sich nicht nach Arbeit und Fortschritt an, und Ihre Vorgesetzten wollen Sie wahrscheinlich arbeiten sehen. Also arbeiten Sie.

Wie Forscher herausgefunden haben, verwenden die meisten Entscheidungsträger nicht mehr als 25 % ihrer Zeit darauf, über ein bestimmtes Problem nachzudenken. Stattdessen verbringen wir mehr Zeit mit dem Sammeln von Daten und Informationen.

Wenn wir uns nicht genügend Zeit zum Nachdenken nehmen, können wir den Kontext der Situation nicht erfassen. Kontext entsteht durch ein breites und tiefes Verständnis.

Ein Bollywood-Film ist unvollständig ohne einen Titelsong. Genauso ist jede Diskussion über Entscheidungsfindung unvollständig ohne einen Verweis auf Daniel Kahneman. Hier ist er also.

Er sagt, wir haben ein intuitives Gefühl und eine Meinung zu fast allem, was uns begegnet. Wir mögen jemanden oder mögen ihn nicht, ohne ihn überhaupt zu treffen oder gut kennen zu lernen. Wir spüren, dass ein Unternehmen erfolgreich sein wird, ohne es zu analysieren.

Wenn wir eine Entscheidung treffen, ohne sie zu durchdenken, versuchen wir, unsere bestehenden Meinungen und intuitiven Gefühle zu befriedigen. Wir müssen mehr Zeit damit verbringen, über das vorliegende Problem nachzudenken und unser Verständnis zu aktualisieren.

Glück mit Können verwechseln

Bill Gates sagte einmal: „Erfolg ist ein lausiger Lehrer. Er verführt kluge Leute dazu, zu glauben, dass sie nicht verlieren können.“

Wir sollen unsere vergangenen Entscheidungen so bewerten, dass wir die Wahrscheinlichkeit künftiger Fehler minimieren können. Aber wir bewerten unsere Entscheidungen auf der Grundlage des Ergebnisses, nicht des Prozesses.

Wenn wir das gewünschte Ergebnis erhalten, akzeptieren wir gerne, dass es unser Geschick war, auch wenn es Glück oder ein anderer Faktor außerhalb unserer Kontrolle war.

Wir kritisieren unsere Entscheidungen nicht, wenn das Ergebnis dem entspricht, was wir erwartet haben. Wir kritisieren sie nur, wenn das Ergebnis enttäuschend ist.

Wenn wir Glück mit Können verwechseln, geben wir uns selbst einen falschen, aber starken Glauben, dass wir die Dinge unter Kontrolle haben. Das bringt uns in die Gefahr, dumme Entscheidungen zu treffen, die wir bereuen würden.

Unsere eigene Intelligenz

Wenn man mehr als zwei Jahrzehnte seines Lebens und einen großen Teil des Geldes seiner Eltern in die Ausbildung investiert hat, ist es schwer zu akzeptieren, dass höhere Bildung und gute Entscheidungsfindung zwei verschiedene Dinge sind. Einige gebildete Menschen sind gut im Treffen von Entscheidungen, aber nicht alle.

Die intelligenten und gebildeten Menschen haben viel Wissen erworben. Sie haben ihr eigenes Weltbild. Sie versuchen, die reale Welt in eine ihrer eigenen Theorien und Erklärungen einzupassen, anstatt sie so zu akzeptieren, wie sie ist.

Sie haben eine einsichtige und detaillierte Erklärung, warum etwas schief gelaufen ist. Sie können ein 132-seitiges Dokument voller Fachjargon und komplexer Berechnungen hervorholen, um dich zu überzeugen, warum es die richtige Entscheidung war. Meine Mutter, die Analphabetin ist, kann dieselbe Sache einfach und klar in einem Satz erklären.

Wenn man dieselben Leute bittet, die Entscheidungen anderer zu beurteilen, nehmen sie eine objektivere Haltung ein.

Das passiert, weil ein Teil unseres Gehirns, wenn wir über unsere eigenen Entscheidungen nachdenken, versucht, sie mit komplizierten Geschichten zu rechtfertigen. Aber wenn wir die Entscheidungen anderer betrachten, sind wir uns des inneren Dialogs im Kopf dieser Person nicht bewusst. Wir schauen nur auf die Daten, den Prozess, die Analyse und die Handlungen.

Manchmal erfordern selbst die komplexesten Probleme einfache Lösungen. Aber unsere Intelligenz drängt uns zu komplexen Lösungen.

Was nützen uns all unsere Kenntnisse, Abschlüsse und Erfahrungen, wenn wir die gleichen einfachen Dinge tun, die auch ein Laie tun kann? Das zeichnet uns nicht aus. Wir müssen uns eine komplexe Lösung ausdenken, um der Welt zu beweisen, wie wertvoll wir sind!

Eine kürzliche Peinlichkeit

Angenommen, Sie haben kürzlich einen Rückschlag erlitten. Vielleicht wurden Sie gefeuert oder an einen Ort versetzt, an den niemand gehen will. Oder vielleicht haben Sie zu viele Konsumschulden aufgenommen und können nun die Raten nicht mehr pünktlich bezahlen. Sie sind gezwungen, Ihre Ausgaben einzuschränken, Ihr Auto zu verkaufen oder in ein kleineres Haus umzuziehen.

Die Folgen Ihrer vergangenen Fehlentscheidungen sind nun für Ihre Freunde, Bekannten, Kollegen und vor allem für Ihre Verwandten sichtbar.

Jetzt ist es Ihnen peinlich. Diese Peinlichkeit und der Ballast der jüngsten Ereignisse werden Ihre Gedanken und Entscheidungen vernebeln – höchstwahrscheinlich auf negative Weise.

Fehlende Konzentration auf den einzelnen Spieler

In seinem Buch Think Twice beleuchtet Michael Mauboussin das Treffen von Entscheidungen in komplexen adaptiven Systemen.

Ein komplexes adaptives System besteht aus einer großen Anzahl verschiedener Agenten, die jeweils ihre eigenen Regeln haben. Der Aktienmarkt ist ein gutes Beispiel. Es gibt Millionen von Händlern, Einzelanlegern, institutionellen Anlegern, Maklern usw. Sie alle haben ihre eigenen Prozesse, Regeln und Rollen auf dem Markt.

Die Akteure in einem komplexen adaptiven System interagieren auf irgendeine Weise miteinander. Alle ihre Interaktionen schaffen ein übergeordnetes System (in diesem Fall die Börse selbst), das seine eigenen Eigenschaften und Merkmale hat.

Das Verhalten und die Merkmale der Börse unterscheiden sich völlig von denen eines einzelnen Akteurs innerhalb des Marktes.

Der mit dem Nobelpreis ausgezeichnete Physiker Philip Anderson schrieb in seinem Aufsatz „Mehr ist anders“: „Es stellt sich heraus, dass das Verhalten großer und komplexer Aggregate von Elementarteilchen nicht durch die einfache Extrapolation der Eigenschaften einiger weniger Teilchen zu verstehen ist. Stattdessen treten auf jeder Ebene der Komplexität völlig neue Eigenschaften auf.“

Wir haben einen angeborenen Wunsch, Ursache und Wirkung zu verstehen. In dem Moment, in dem etwas passiert, stürzt sich unser Verstand darauf, eine Erklärung dafür zu finden, was dies verursacht hat.

Wir sehen das immer wieder an der Börse. Der Markt stieg heute wegen X. Der Markt stürzte gestern wegen Y ab.

Aber wenn wir es mit komplexen adaptiven Systemen zu tun haben, gibt es keine Möglichkeit zu verstehen, was mit dem ganzen System passiert ist, indem man einen einzelnen Teil untersucht.

Es sind Dutzende oder vielleicht Hunderte von Variablen im Spiel. Unsere Mentalität von Ursache und Wirkung verleitet uns dazu, uns auf einen einzelnen Teil zu konzentrieren, um die Wirkung zu erklären.

Dieser falsche Fokus auf eine einzelne Komponente lässt uns glauben, dass wir verstehen, was eine bestimmte Wirkung auf das gesamte System verursacht hat. Manchmal führen selbst die besten Aktionen auf individueller Ebene zu schlechten Folgen für das gesamte System.

Unsere Umwelt

Direkt oder indirekt hat unsere Umwelt einen großen Einfluss auf unsere Entscheidungsfindung. Meistens wissen wir nicht einmal, wie wir beeinflusst werden, weil die Umwelt uns unbewusst beeinflusst.

Um zu verhindern, dass Situationen unsere Entscheidungen beeinflussen, brauchen wir ein hohes Maß an Selbstbewusstsein. Gruppenzwang ist nur ein Beispiel dafür, wie unser Umfeld uns beeinflusst, Entscheidungen zu treffen, die vielleicht nicht gut für uns sind.

Es gibt eine berühmte Studie darüber, wie die Art der Musik, die in Geschäften gespielt wird, unbewusst unsere Kaufentscheidungen beeinflusst. Die Forscher stellten französische und deutsche Weine mit den jeweiligen Landesflaggen nebeneinander. Die beiden Weine waren in Preis und Qualität ähnlich.

Ein zufälliger Käufer verglich die beiden Weine und legte einen davon in seinen Einkaufswagen. Nach der Kasse sprachen die Forscher die Käufer an und fragten sie, warum sie den einen Wein und nicht den anderen kauften. Sie sagten etwas Gutes über den Wein, den sie gekauft hatten, oder warum er perfekt zu ihren bevorstehenden Plänen passte.

Die Forscher fragten sie auch, ob sie die Musik, die im Hintergrund lief, wahrnahmen und ob sie ihre Kaufentscheidung beeinflusste. Fast alle Käufer gaben an, dass die Musik keinen Einfluss auf ihre Kaufentscheidung hatte, obwohl einige zugaben, die Musik gehört zu haben.

Jetzt kommt der Clou. Die Forscher untersuchten dann die Einkaufsdaten. Wenn die deutsche Bierkellermusik im Hintergrund lief, kauften 73 % der Verbraucher den deutschen Wein.

Wenn der Supermarkt die französische Akkordeonmusik spielte, entfielen auf den französischen Wein erstaunliche 77 % der Verkäufe.

Zufall? Nein. Die Forscher nennen es „Priming“. Aber etwa 86 % der Käufer bestritten, dass die Musik ihre Kaufentscheidungen beeinflusste.

Alleswisser-Haltung

Phillip Tetlock, Professor an der Universität von Pennsylvania, führte eine 20 Jahre dauernde Studie durch, um herauszufinden, wie treffsicher Experten bei Zukunftsvorhersagen sind.

Er analysierte 82.361 Expertenvorhersagen und kam zu dem Schluss, dass die Experten „nicht viel besser darin sind, die Zukunft vorherzusagen als ein dartwerfender Schimpanse“

Die meisten Analysten hätten die Genauigkeit ihrer Vorhersagen erheblich verbessern können, wenn sie zufällig geraten hätten. Kein Scherz.

Nur eine kleine Anzahl von Experten war konstant gut. Sie hatten keine „Ich-weiß-alles“-Haltung. Sie waren offen für neue Ideen, Informationen und Daten – auch für solche, die ihre Grundannahmen und Überzeugungen in Frage stellten.

Tetlok fand heraus, dass die am wenigsten zuverlässigen Experten diejenigen mit dem größten Wissen und der größten Erfahrung waren. Selbst wenn die Daten zeigten, dass sie falsch lagen, weigerten sie sich, dies zuzugeben.

Sie waren übermäßig zuversichtlich. Sie schlossen jeden Beweis aus, der ihrer Vorhersage widersprach. Aber sie waren offen für Ideen und Beweise, die mit ihren eigenen Überzeugungen übereinstimmten. Sie waren extrem langsam bei der Anpassung an Veränderungen. Als unmittelbare Folge davon erwiesen sich die meisten ihrer Vorhersagen als ungenau.

Wie man besser in der Entscheidungsfindung wird

Was bedeutet eine gute Entscheidung? Bedeutet es eine Entscheidung, die zum erwarteten Ergebnis führt? Nein. Wir haben es immer noch mit Wahrscheinlichkeiten, Ungewissheiten, früheren Erfahrungen, begrenzten Daten und unseren eigenen Vorurteilen zu tun.

Eine gute Entscheidung wird nicht durch das Ergebnis bestimmt, obwohl sie die Wahrscheinlichkeit des gewünschten Ergebnisses erhöht.

Eine gute Entscheidung ist diejenige, die eine vernünftige, logische und informierte Person unter den gegebenen Umständen treffen würde.

Einige berühmte Wirtschaftsführer und Unternehmer haben eine einfache Methode: Sag nein zu allem, zu dem du nicht ja sagen kannst. Aber das funktioniert nur in bestimmten Situationen. Zum Beispiel, wenn Sie sich zwischen Ja und Nein entscheiden müssen.

Wir leben in einer dynamischen Welt. Wir treffen jeden Tag komplexe Entscheidungen … die Art von Entscheidungen, die ein tieferes Brainstorming erfordern. Hier sind ein paar Möglichkeiten, wie Sie Ihre Entscheidungsfindung verbessern können.

Ist es umkehrbar oder unumkehrbar?

Dies ist eines der beliebtesten Werkzeuge im Werkzeugkasten von Amazon.com-Gründer Jeff Bezos. Er fragt sich: „Ist diese Entscheidung umkehrbar oder unumkehrbar?“

Wenn sie umkehrbar ist, können wir sie schnell und ohne große Datenmenge treffen. Wir müssen nicht viel Zeit für die Entscheidungsfindung aufwenden.

Bezos nutzte die gleiche Technik, um zu entscheiden, ob er seinen gut bezahlten Job aufgeben und Amazon gründen sollte. Er dachte sich, dass er, selbst wenn Amazon scheitern sollte, zu seinem vorherigen Job zurückkehren oder einen anderen Job finden könnte. Er würde dabei einige wertvolle Lektionen lernen. Es war eine umkehrbare Entscheidung.

Wir müssen hier nicht perfekt sein. In einer schnelllebigen Welt ist es ein Wettbewerbsvorteil, wenn man in der Lage ist, die meisten Entscheidungen schnell zu treffen.

Wenn Sie zu lange brauchen, um eine reversible Entscheidung zu treffen, könnten Sie eine große Chance verpassen oder Ihre Konkurrenten könnten Ihnen zuvorkommen.

Wenn die Entscheidung unumkehrbar ist, müssen wir uns viel Zeit nehmen, um das Problem gründlicher zu verstehen.

Bezos beschreibt unumkehrbare Entscheidungen als Einwegtüren. Wenn man hindurchgeht und einem nicht gefällt, was man auf der anderen Seite sieht, kann man nicht dorthin zurückkehren, wo man vorher war. Im Gegensatz dazu sind die reversiblen Entscheidungen wie Zwei-Wege-Türen.

Bezos schrieb in einem Aktionärsbrief: „Diese (irreversiblen) Entscheidungen müssen methodisch, sorgfältig, langsam, mit großer Überlegung und Beratung getroffen werden.“

Haben Sie den Verstand eines Anfängers

Phillip Tetlok fand in seiner zwei Jahrzehnte langen Studie heraus, dass die meisten Experten eine schreckliche Erfolgsbilanz bei der Vorhersage von Dingen haben. Die meisten von ihnen lagen falsch, weil sie den Verstand eines Experten hatten und sich dessen zu sicher waren.

Die wenigen Experten, die künftige Trends und Ereignisse relativ besser vorhersagen konnten, waren offen für neue Ideen, Argumente und Möglichkeiten. Sie trugen nicht die Last ihrer früheren Vorurteile mit sich herum. Sie waren sich bewusst, dass sie es mit einem dynamischen Umfeld zu tun hatten, in dem die meisten Dinge ungewiss sind.

Im Buddhismus gibt es ein Konzept, das als „Geist des Anfängers“ bezeichnet wird. Es besagt, dass wir an Dinge und Ideen wie ein Anfänger herangehen sollten. Ohne durch unsere früheren Vorurteile belastet zu sein.

Eine Reihe von Erfolgen in der Vergangenheit minimiert den Anreiz, neue Ideen zu erforschen, besonders wenn sie der Strategie widersprechen, die in der Vergangenheit gut für uns funktioniert hat. Es hindert uns daran, Feedback und neue Ideen anzunehmen und an der Spitze der Innovation zu bleiben.

Betrachten Sie den Erwartungswert

Ob Sie nun ein Fortune-500-CEO oder ein Rikschafahrer sind, wir alle wägen Chancen und Wahrscheinlichkeiten ab, wenn wir eine Entscheidung treffen. Wir betrachten das, was Psychologen den „Erwartungswert“ nennen.

Wir wägen den Erwartungswert eines positiven Ergebnisses gegen den Erwartungswert eines negativen Ergebnisses ab. Er sagt uns, welche Risiken es wert sind, eingegangen zu werden, welches Projekt es wert ist, weiterverfolgt zu werden, und wann man etwas aufgeben sollte.

Wenn wir uns freitagabends Filme ansehen, wissen wir, dass der Erwartungswert des nächtlichen Saufens höher ist als das, was wir am Samstagmorgen vorhatten zu tun.

Wenn wir beschließen, an einem Dienstagabend nicht lange aufzubleiben, weil am Mittwochmorgen eine wichtige Besprechung ansteht, haben wir unbewusst entschieden, dass der Erwartungswert der Besprechung am Mittwochmorgen höher ist als das Saufen unserer Lieblingsserie am späten Dienstagabend.

Wir müssen keine komplexen mathematischen Formeln verwenden, um den Erwartungswert von etwas zu bestimmen. Die meiste Zeit tun wir das unbewusst.

Aber die meisten von uns erkennen den Erwartungswert manchmal nicht.

Wenn wir eine Münze werfen und dreimal hintereinander „Zahl“ erhalten, denken wir, dass es eine „hohe Wahrscheinlichkeit“ gibt, beim vierten Mal „Kopf“ zu bekommen. Wir vergessen, dass der Erwartungswert von Kopf und Zahl bei jedem Münzwurf 50:50 ist.

Wir werden nicht „Kopf“ bekommen, weil wir bei den letzten drei Malen „Zahl“ bekommen haben. Jeder Münzwurf ist unabhängig.

Wir haben keine Kontrolle über ein zufälliges Ereignis wie dieses. Wenn wir die Münzen hundertmal oder öfter werfen würden, wäre das Verhältnis von Kopf zu Zahl näher bei 50:50. Aber bei jedem einzelnen Wurf wissen wir nicht, wie das Ergebnis aussehen würde.

Konzentrieren Sie sich darauf, nicht zu verlieren, sondern zu gewinnen.

Manchmal gewinnen wir nicht, weil wir alles getan haben, um zu gewinnen, sondern weil die andere Person/Organisation einen Fehler gemacht und verloren hat.

Erinnern Sie sich an die Geschichte vom Hasen und der Schildkröte? Die Schildkröte hat das Rennen nicht gewonnen, weil sie schneller gelaufen ist, sondern weil der Hase den Fehler gemacht hat, ein Nickerchen zu machen, nachdem er einen großen Vorsprung gewonnen hatte. Der Hase wurde arrogant.

Charles Ellis sagt in seinem brillanten Buch Winning the Loser’s Game, dass in einem „Gewinnerspiel“ der Ausgang von den richtigen Handlungen des Gewinners abhängt. Aber in einem „Verliererspiel“ wird das Ergebnis durch die Fehler des Verlierers bestimmt. Das passiert beim Kricket die ganze Zeit.

Viele Dinge, die wir im Leben tun, würde Ellis als „Verliererspiel“ bezeichnen. Das Investieren ist eines davon. Aktive Fondsmanager haben versucht, den Markt zu übertreffen, und die meisten von ihnen haben es nicht geschafft. Sie versuchen zu gewinnen.

Ein Anleger, der sich darauf konzentriert, „nicht zu verlieren“, entscheidet sich jedoch für kostengünstige Indexfonds. Auf lange Sicht wird der Indexanleger niemals den Index übertreffen. Aber er wird mit Sicherheit besser abschneiden als die meisten aktiven Fondsmanager. Er würde gewinnen, indem er nicht verliert.

Erstellen Sie eine gewichtete Pro-Kons-Liste

Die meisten von uns verwenden die Pro-Kons-Liste, um rationale Entscheidungen zu treffen. Die einfache Auflistung der Vor- und Nachteile auf einer Seite gibt uns Aufschluss darüber, was wir in einer bestimmten Situation tun sollten.

Der kanadische Milliardär Seymour Schulich hat die Pro-Kons-Liste in seinem Buch Get Smarter: Life and Business Lessons weiter verfeinert. Schulich hat sie benutzt, um einige der wichtigsten Geschäftsentscheidungen seines Lebens zu treffen.

So funktioniert es. Nehmen Sie zwei Blätter Papier. Listen Sie auf dem einen Blatt alle Vorteile auf und geben Sie jedem von ihnen eine Punktzahl von null bis zehn. Zehn ist die höchste Punktzahl.

Auf dem zweiten Blatt listest du alle negativen Dinge auf und gibst ihnen eine Punktzahl von null bis zehn. In dieser Liste bedeutet eine Punktzahl von zehn den größten Nachteil.

Die Punktzahl, die du jedem Vor- und Nachteil zuteilst, hängt von der relativen Wichtigkeit des jeweiligen Punktes ab.

Addiere die Punktzahlen der Vor- und Nachteile zusammen. Wenn die Zahl der positiven Punkte mindestens doppelt so hoch ist wie die der negativen, sollten Sie es tun.

Wenn aber die Zahl der positiven Punkte weniger als doppelt so hoch ist wie die der negativen, sollten Sie noch einmal darüber nachdenken … oder vielleicht sollten Sie es nicht tun.

Es ist einfach, aber effektiv. Seymour Schulich und sein Führungsteam bei Franco-Nevada erstellten gemeinsam eine gewichtete Pro-Kons-Liste, um zu entscheiden, ob Franco-Nevada an Newmont Mining verkauft werden sollte. Die Vorteile überwogen bei weitem die Nachteile. Schulich verkaufte das Unternehmen.

Widerlegen Sie sich selbst

Dies ist eine der effektivsten Möglichkeiten, konsequent gute Entscheidungen zu treffen.

Es ist üblich, dass Menschen ihre These, ihren Entscheidungsprozess oder etwas anderes widerlegen, nachdem das Ergebnis bekannt ist.

Es erfordert jedoch viel Mut, Disziplin und Selbstbewusstsein, die eigenen Annahmen rücksichtslos in Frage zu stellen und zu widerlegen, bevor man eine Entscheidung trifft.

Wenn Sie vor einer Entscheidung stehen, sollten Sie Ideen und Möglichkeiten erkunden, die Ihren bestehenden Überzeugungen und Annahmen widersprechen. Das wird Sie dazu bringen, die Dinge aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten und die Wahrscheinlichkeit von Fehlentscheidungen zu minimieren.

Etwas Ähnliches geschieht in der wissenschaftlichen Gemeinschaft. Eine Wissenschaftlerin reicht ihre Forschungsergebnisse bei einer Publikation ein, und Forscher aus der ganzen Welt nehmen sie unter die Lupe. Sie weisen auf alle Schlupflöcher und Fehler in ihren Annahmen, ihrer Methodik usw. hin. Die breitere wissenschaftliche Gemeinschaft versucht, ihre Forschung zu widerlegen. Wenn sie dem Peer Review standhält, hat sie eine Chance, allgemein akzeptiert zu werden.

Langfristige Perspektive vs. kurzfristige Perspektive

Autor Brian Tracy sagt in seinem Buch Get Smart: How to Think and Act Like the Most Successful and Highest-Paid People in Every Field, dass wir Entscheidungen mit einer langfristigen Perspektive treffen sollten.

Der Harvard-Forscher Dr. Edward Banfield hat etwa fünf Jahrzehnte lang die wirtschaftliche Aufwärtsmobilität untersucht, um herauszufinden, warum manche Menschen aus niedrigeren sozioökonomischen Klassen in eine höhere aufsteigen und andere nicht. Banfield schreibt in seinem Buch The Unheavenly City, dass die Zeitperspektive der wichtigste Faktor war.

Menschen, die auf der unteren sozioökonomischen Ebene bleiben, haben eine Zeitperspektive von nur ein paar Stunden oder Tagen.

Diejenigen, die auf die höchste sozioökonomische Ebene aufsteigen, denken in Jahren, Jahrzehnten und sogar Generationen. Die wirklich erfolgreichen Menschen schenken der langfristigen Zukunft besondere Aufmerksamkeit.

Wenn Sie Ihre Zeitperspektive von der kurzfristigen auf die langfristige Perspektive umstellen, wird dies die Qualität Ihrer Entscheidungen dramatisch verbessern, selbst wenn Sie kurzfristige Entscheidungen treffen.

Denken Sie langsam

Ständig auf die sich entfaltenden Ereignisse zu reagieren, ohne sie gründlich zu überdenken, ist das perfekte Rezept für Mittelmäßigkeit. Aber wir reagieren ständig auf die Dinge um uns herum, ohne bewusst darüber nachzudenken.

Brian Tracy schreibt, dass wir vom „ersten Klingeln des Weckers an beginnen, auf Reize aus der Umwelt zu reagieren“.

Unser Verhalten, schnell auf einen Reiz zu reagieren, lässt wenig Zeit für bewusstes Nachdenken.

Sich selbst etwas Zeit zum Nachdenken zu geben, bevor man reagiert, würde einen dazu bringen, eine bewusste und rationale Entscheidung zu treffen. Es bringt dich auch dazu, zweimal nachzudenken, wenn du in Wut oder Frustration reagierst.

Slow thinking ist nicht in jeder Situation die beste Wahl. Die schnelle Reaktion auf Reize hat ihre eigenen Vorteile. Sie spart uns Zeit und geistige Energie. Aber es lohnt sich, sich zu fragen: „Braucht es langsames oder schnelles Denken?“

Anreize. Anreize. Anreize.

Bietet man die richtigen Anreize, kann man fast jeden dazu bringen, fast alles zu tun. Der Milliardär Charlie Munger sagte einmal: „Denken Sie niemals an etwas anderes, wenn Sie an die Macht der Anreize denken sollten.“

Die meisten Menschen reagieren auf Anreize. Anreize können uns also auch dabei helfen, das Umfeld zu verstehen, in dem wir agieren und Entscheidungen treffen.

Wenn zum Beispiel die Zuckerpreise steigen, haben die Zuckerfabriken einen Anreiz, den Zucker zu verkaufen, den sie seit Monaten gehortet haben. Sie werden sogar die Produktion hochfahren, wenn möglich. Gleichzeitig werden die Verbraucher versuchen, den Verbrauch aufgrund der steigenden Kosten zu drosseln.

Wenn die Preise in die Höhe geschossen sind, hat der Käufer einen Anreiz, weniger zu kaufen. Aber der Verkäufer hat einen starken Anreiz, mehr zu verkaufen.

Vertrauen Sie auf Ihren Instinkt

Die Regeln und Prozesse können Ihnen helfen, gute Entscheidungen zu treffen, besonders wenn Sie es mit einem komplexen System zu tun haben. Aber Sie sollten Ihren eigenen Instinkt nicht unterschätzen.

Der deutsche Psychologe Gerd Gigerenzer schreibt in seinem Buch Risk Savvy: How to Make Good Decisions, dass unsere Intuition oft überlegen ist. Sie ist nicht dem Stichprobenfehler ausgesetzt.

Der Ökonom Harry Markowitz erhielt 1990 den Nobelpreis für seine Arbeit an der modernen Portfoliotheorie. Er fand einen Weg, um eine „optimale“ Mischung von Vermögenswerten in einem Anlageportfolio zu finden. Aber bei seinen eigenen Investitionen folgte er seiner nobelpreisgekrönten Theorie nicht.

Stattdessen verwendete Harry Markowitz eine 1/N-Methode, bei der er sein Geld gleichmäßig auf N Vermögenswerte verteilte. Warum folgte er nicht seiner eigenen, mit dem Nobelpreis ausgezeichneten Theorie? Weil seine Intuition ihm etwas anderes sagte. Ihre Intuition, gestützt durch Selbstbeobachtung und Daten, könnte zu einer guten Entscheidung führen.

Harry Markowitz fand heraus, dass sein nobelpreisgekröntes Modell nicht besser abschneidet als die 1/N-Strategie, es sei denn, es hätte mindestens 500 Jahre Zeit, sich zu behaupten. Ich habe noch nie gehört, dass ein Mensch 500 Jahre lang investiert bleibt!

Markowitz wählte die Strategie, die für ihn funktionierte, nicht die, die ihm den Nobelpreis einbrachte.

Ganz nebenbei lehrt uns das auch, dass wir das tun sollten, was für uns im wirklichen Leben funktioniert, nicht das, was in der Theorie gut aussieht.

Fazit

„Ein guter Plan, der jetzt mit Gewalt ausgeführt wird, ist besser als ein perfekter Plan in der nächsten Woche.“

– General George Patton

Es gibt keine Garantie dafür, dass Sie jedes Mal die richtigen Entscheidungen treffen werden. Aber ich hoffe, dass dieser Leitfaden Ihnen helfen wird, die Zahl der schlechten Entscheidungen zu minimieren.

Mit der Zeit und der Erfahrung lernen wir, die schlechten Entscheidungen der Vergangenheit als Informationen und Erfahrungen zu betrachten, die uns helfen, in Zukunft bessere Entscheidungen zu treffen. Wir sollten nicht zu hart zu uns selbst sein, wenn eine Entscheidung zu einem schlechten Ergebnis führt.

Gott! Zu viel Geschwafel. Ich muss jetzt aufhören.

Ich melde mich ab. Aber abonnieren Sie meinen Newsletter.

– Vik

Lesen Sie weiter:

Warum Menschen aus der Mittelschicht ihr ganzes Leben lang Mittelschicht bleiben…und was Sie dagegen tun können

Ich nehme an, Sie sind kein Millionär. Ich auch nicht. Hier sind wir also – zwei Menschen aus der Mittelschicht, die darüber diskutieren, warum Menschen aus der Mittelschicht nie reich werden.

Panikverkäufe: Was Anleger in Panik versetzt und was Sie dagegen tun können

„Was soll ich also tun?“ „Nichts. Manchmal ist es am schwierigsten, nichts zu tun.“

Risiko, Ertrag und Bedauern beim Investieren: Das Gleichgewicht finden

Niemand kann sich über die Zukunft sicher sein. Wir haben es bestenfalls mit Chancen und Wahrscheinlichkeiten zu tun, die nicht immer zu unseren Gunsten ausfallen werden. Wir können das Risiko und das Bedauern nicht vollständig vermeiden.

Zugang zur Expertenmeinung – DDI Intel abonnieren