Zum Auftakt unserer Serie „Alles über Zusammenarbeit“ betrachten wir das Wesen erfolgreicher Zusammenarbeit, ihre Vorteile und was in einer Organisation erforderlich ist, damit sie gedeiht.

Zusammenarbeit am Arbeitsplatz bedeutet, dass zwei oder mehr Personen durch den Austausch von Ideen und das gemeinsame Denken zusammenarbeiten, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Es ist Teamarbeit auf hohem Niveau.
Viele soziale Netzwerke sind nicht unbedingt gleichbedeutend mit viel Zusammenarbeit. Die Menschen tauschen zwar häufig Informationen online aus, halten sich aber möglicherweise zurück oder sind mehr damit beschäftigt, ihre eigenen Ziele zu erreichen oder ein bestimmtes Bild von sich selbst zu vermitteln. Natürlich kann das Kennenlernen von Menschen über die sozialen Medien ein nützlicher Schritt in Richtung Zusammenarbeit sein, z. B. wenn eher beiläufige und unbedeutende erste Kontakte zu Hilfsangeboten oder Ratschlägen führen. Und diejenigen, die sich im Umgang mit externen sozialen Medien wohlfühlen, werden die Vorteile interner sozialer Kollaborationstools eher begreifen und annehmen.

Notwendige Voraussetzungen

Es gibt so viele Informationen über die beeindruckenden Möglichkeiten sozialer Tools, dass man meinen könnte, diese seien eine Voraussetzung für eine effektive interne Zusammenarbeit. Tatsächlich gibt es eine Reihe ganz anderer Faktoren, die als die eigentlichen Bausteine für eine starke Leistung in diesem Bereich innerhalb einer Organisation angesehen werden könnten:

• Glaube an eine gemeinsame Sache – was eine starke und effektiv kommunizierte organisatorische Vision und Ziele erfordert
• Offenheit zum Lernen – was auch bedeutet, dass man seine eigenen Stärken und Schwächen versteht und weiß, wo man sich verbessern kann. Dies mag selbstverständlich erscheinen, doch leider sind wir, wie eine kürzlich durchgeführte Studie der Harvard Business School zeigt, nicht besonders gut im Umgang mit uns selbst. Diese Untersuchung, bei der Daten von über 357 000 Personen gesammelt wurden, ergab eine durchschnittliche Korrelation von 0,29 zwischen Selbsteinschätzungen und objektiven Beurteilungen (eine Korrelation von 1,0 würde völlige Genauigkeit bedeuten). Bei arbeitsbezogenen Fähigkeiten war die Korrelation sogar noch geringer. Eine Überschätzung unserer Fähigkeiten und unserer Fähigkeit, Aufgaben innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens zu bewältigen, könnte uns von der Zusammenarbeit abhalten oder sich negativ auf die Ergebnisse der Teamarbeit auswirken
• Offenheit zum Teilen – abhängig von Großzügigkeit und Vertrauen (siehe unten)
• Vertrauen – die Überzeugung, dass Ihre Ansichten angehört und berücksichtigt werden und dass Sie nicht lächerlich gemacht oder anderweitig benachteiligt werden, wenn Sie sie äußern.

Um diese Eigenschaften in der gesamten Organisation zur Geltung zu bringen, bedarf es einer Kultur, die fest auf einem kooperativen Ansatz beruht und von den Führungskräften voll akzeptiert wird.

Fallen der Zusammenarbeit

Eine offensichtliche Bereitschaft zur Zusammenarbeit führt nicht immer zu erfolgreichen Ergebnissen. Bei der Zusammenarbeit kann es um ganz kleine Dinge gehen, und wenn der Austausch Sie nicht weiterbringt, ist das kein großes Problem. Wenn es jedoch um größere Projekte oder Entscheidungen geht, kann eine mangelhafte Zusammenarbeit ein großes Problem darstellen.
Wir haben bereits gesehen, wie eine unrealistische Einschätzung der eigenen Fähigkeiten die Zusammenarbeit untergraben kann. Einzelne Personen überschätzen auch oft den Umfang der Arbeit, die sie zu einem Projekt beigetragen haben. In seinem Buch Geben und Nehmen bezeichnet Adam Grant dies als Verantwortungsvoreingenommenheit, bei der wir unsere eigenen Beiträge im Vergleich zu denen der anderen übertreiben. Diese Art von Situation kann zu Spannungen führen, wobei eine mögliche Lösung darin besteht, die Arbeit und die Aufgaben stärker zu visualisieren und die Beiträge transparenter zu machen.
Eine kürzlich am UCL durchgeführte Studie hat gezeigt, wie die „Gleichheitsverzerrung“ dazu führen kann, dass Menschen der Meinung anderer das gleiche Gewicht beimessen, unabhängig davon, ob sie Experten sind oder nicht, was der Gruppe schaden kann.
Der Hauptautor Dr. Bahador Bahrami (UCL Institute of Cognitive Neuroscience) sagte: „Menschen sind unglaublich schlecht darin, Kompetenzunterschiede zu berücksichtigen, wenn sie Gruppenentscheidungen treffen. Selbst als wir ihnen genau zeigten, wie kompetent jeder von ihnen war, gaben sie sich gegenseitig mehr oder weniger das gleiche Mitspracherecht.
Dies zeigt, wie wichtig es ist, einen Entscheidungsprozess zu haben, bei dem das Erfahrungsniveau angemessen berücksichtigt wird, und zu vermeiden, dass ein bestimmter Weg zu früh eingeschlagen wird, bevor er richtig bewertet wurde.
Viele Einflüsse können dazu führen, dass sich Menschen an Gruppenmeinungen und -verhalten anpassen. Groupthink, ein vom Sozialpsychologen Irving Janis (1972) geprägter Begriff, tritt auf, wenn das Streben einer Gruppe nach Harmonie oder Konformität zu irrationalen oder dysfunktionalen Entscheidungsergebnissen führt, wobei die Teilnehmer Alternativen ignorieren.
Im Fall des Abilene-Paradoxons entscheidet sich eine Gruppe von Menschen gemeinsam für eine Vorgehensweise, die den Präferenzen vieler (oder aller) Einzelpersonen in der Gruppe zuwiderläuft. Dabei handelt es sich um eine häufige Störung der Gruppenkommunikation, bei der jedes Mitglied fälschlicherweise glaubt, dass seine eigenen Präferenzen den Präferenzen der Gruppe zuwiderlaufen, und daher keine Einwände erhebt. Haben Sie so etwas schon einmal erlebt?

Gemeinsamkeiten zwischen Teammitgliedern helfen ihnen, Vertrauen zu entwickeln und Verbindungen zu schaffen. Diese können auf verschiedene, oft recht kleine Arten geschaffen werden, z. B. durch denselben Chef, Geburtstag, Namen oder Hobby. Dennoch ist Vielfalt in Gruppen wichtig, um Gruppendenken zu bekämpfen. Die Faktoren, die uns helfen, Bindungen innerhalb von Teams zu schaffen, können auch dazu führen, dass wir vereinfachende oder negative Annahmen über Personen außerhalb unserer Gruppe treffen.
Da wir dazu neigen, zu kategorisieren, um Informationen leichter zu verarbeiten, können wir dazu neigen, zu denken, dass die Menschen in einer externen Gruppe einander ähnlicher sind als die Ähnlichkeiten, die wir innerhalb unserer Gruppe haben; d. h. eine ziemlich homogene Gruppe, in der wir individuelle Eigenschaften oder Merkmale nicht wirklich registrieren. Möglicherweise beginnen wir auch, unsere eigene Gruppe als überlegen zu betrachten. Diese Art von Reaktionen treten häufig auf, wenn es zu Spannungen zwischen Organisationsabteilungen kommt.
Alle diese möglichen Fallstricke machen deutlich, wie wichtig eine wirksame Führung ist, um den Prozess der Zusammenarbeit zu unterstützen, insbesondere bei größeren Projekten; ein sicheres Umfeld, in dem alle Beteiligten vorurteilsfrei angehört werden; und ein solider Entscheidungsfindungsprozess, bei dem alle Optionen objektiv geprüft werden, bevor eine Lösung ausgewählt wird.
Die Bedeutung von Gemeinsamkeiten innerhalb von Gruppen unterstreicht auch einen Vorteil von Werkzeugen für die soziale Zusammenarbeit, die dazu beitragen können, sinnvolle Verbindungen zwischen Einzelpersonen zu schaffen, wo vorher keine bestanden hätten.

Messung

Bei der Zusammenarbeit geht es darum, die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen, so dass es wichtig ist, bei der Ergreifung von Maßnahmen zur Verbesserung der Zusammenarbeit diese zu erfassen, während sie sich entwickeln. Beispiele dafür sind: neue Gruppen, die zusammenarbeiten, was zur Entwicklung einer interessanten neuen Produktidee oder zur Verbesserung von Dienstleistungen führt; etwas schneller auf den Markt bringen, als es früher möglich gewesen wäre; bessere Online-Zusammenarbeit, die den Bedarf an Sitzungen und Konferenzen verringert, was zu Zeit- und Reisekosteneinsparungen führt.

Einige Fakten und Zahlen zur Zusammenarbeit

Hintergrund

• Mitarbeiter verbringen rund neun Stunden pro Woche mit der Suche nach Informationen (Atlassian)

Perspektiven der Mitarbeiter

• 86 % der Mitarbeiter machen mangelnde Zusammenarbeit oder ineffektive Kommunikation für Misserfolge am Arbeitsplatz verantwortlich. (Fierce Inc.)
• 90 % der Mitarbeiter sind der Meinung, dass Entscheidungsträger andere Meinungen einholen sollten, bevor sie eine endgültige Entscheidung treffen; etwa 40 % sind der Meinung, dass Führungskräfte und Entscheidungsträger dies konsequent versäumen (Fierce Inc.)
• Nahezu 100 % (99,1 %) bevorzugen einen Arbeitsplatz, an dem Probleme wahrheitsgetreu und effektiv identifiziert und besprochen werden, doch weniger als die Hälfte gab an, dass dies in ihrem Unternehmen der Fall ist (Fierce Inc.)
• In einer Studie waren 38 % der Arbeitnehmer der Meinung, dass es am Arbeitsplatz nicht genügend Zusammenarbeit gibt. Die Teilnehmer gaben an, dass Faktoren, die die Beteiligung fördern, sind: positive Anerkennung des geteilten Inputs (50 %); Ermutigung durch leitende Angestellte (41 %); die Möglichkeit, auf einfache Weise Input mit verschiedenen Abteilungen zu teilen (33 %) (Cornerstone OnDemand)

Negative Folgen schlechter Zusammenarbeit

• Wenn es nicht gelingt, soziale Technologien einzuführen, sind hochqualifizierte Mitarbeiter und Führungskräfte 20-25 % weniger produktiv (McKinsey and Company)
• Mitarbeiter halten die Hälfte aller Besprechungen für Zeitverschwendung. 45 % aller Mitarbeiter fühlen sich von der Anzahl der Meetings, an denen sie teilnehmen müssen, überfordert (Atlassian)

Vorteile

• Fast die Hälfte der Unternehmen sieht den Wissensaustausch als Hauptzweck für die soziale Zusammenarbeit (Vantana Research)
• Firmen, die Software für die soziale Zusammenarbeit einsetzen, sehen Produktivitätssteigerungen von durchschnittlich 12-5 % (Forbes)
• 97 % der Unternehmen, die Software für die Zusammenarbeit einsetzen, berichten, dass sie mehr Kunden bedienen können, effizienter bedienen zu können (ICE3)
• Interne soziale Netzwerke können das E-Mail-Volumen um 30 % reduzieren
• Mitarbeiter, die soziale Business-Tools nutzen, haben eine 39 %ige Steigerung der Verbundenheit festgestellt (NCC.co.uk)
• Zusammenarbeit ist weltweit ein wichtiger Faktor für die Gesamtleistung eines Unternehmens. Ihr Einfluss ist doppelt so groß wie die Aggressivität eines Unternehmens bei der Verfolgung neuer Marktchancen und fünfmal so groß wie das externe Marktumfeld (Frost & Sullivan)

Führungskräfte

• Auf die Frage, auf welche Faktoren sie sich konzentrieren, um das Beste aus den Mitarbeitern herauszuholen, standen Ethik und Werte an erster Stelle, gefolgt von der Förderung eines kollaborativen Umfelds (63 %). Auf die Frage, welche Eigenschaften sie am meisten schätzten, nannten sie ebenfalls am häufigsten die Zusammenarbeit (75 %) (IBM-Studie)

Allerdings

• deuten die Untersuchungen von All Things IC und Simply Communicate darauf hin, dass es den CEOs an Verständnis mangelt und sie sich im Hinblick auf interne soziale Medien unsicher fühlen

Wie wir aus diesem kurzen Überblick ersehen können, können Tools für die soziale Zusammenarbeit allein keine Kultur der Zusammenarbeit schaffen. Sie können jedoch den Informationsaustausch erleichtern und dazu beitragen, Netzwerke und Verbindungen zwischen Mitarbeitern aufzubauen, die andernfalls keinen oder nur begrenzten Kontakt gehabt hätten.
Wenn man als Gruppe an wichtigen Projekten arbeitet, ist es wichtig, dass es Kontrollen und Ausgleiche gibt, um zu vermeiden, dass die Teamdynamik zu fehlerhaften Entscheidungen führt.
Gruppenpsychologisch gesehen ist die Tendenz, in Silos zu arbeiten und das Gefühl zu haben, wenig mit anderen gemeinsam zu haben, eher verständlich als abnormal. Sie kann jedoch zu sehr negativen Geschäftsergebnissen führen, unabhängig davon, ob sie in der gesamten Organisation, abteilungsübergreifend oder innerhalb einer Abteilung besteht. Daher sollten Strategien entwickelt werden, um diese Barrieren abzubauen und ein besseres Verständnis zu schaffen.
Achten Sie auf künftige Artikel in unserer Reihe „Alles über Zusammenarbeit“, in denen wir verschiedene Aspekte dieser Themen untersuchen und auch Buchbesprechungen und Links zu anderen relevanten Artikeln veröffentlichen werden.