Wie Sie erfolgreiche Verkaufsspiele für Ihr Lösungsgeschäft auswählen

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Es ist wieder so weit: Die Marketingabteilungen werden aufgefordert, schnell Playbooks zu erstellen, um die Vertriebsproduktivität zu steigern und die Vertriebsmitarbeiter auf den Verkauf strategischer Lösungen zu konzentrieren.

Allzu oft führen Playbooks jedoch nicht zu den vom Vertrieb oder Marketing gewünschten Ergebnissen. Unserer Erfahrung nach liegt das nicht daran, dass das Marketingteam nicht kreativ oder sachkundig ist, sondern daran, dass das Unternehmen es versäumt hat, die drei voraussetzenden Aktivitäten durchzuführen, die für die Entwicklung erfolgreicher Playbooks unerlässlich sind:

1. Einigen Sie sich auf die Definition eines Playbooks.
2. Verwenden Sie einen Standardprozess, um zu bestimmen, welche Playbooks entwickelt und unterstützt werden sollen.
3. Definieren Sie jedes Playbook so, dass das „Wer, Wie, Was und Warum“ eines bestimmten Verkaufsprozesses klar ist.

Jedes Unternehmen muss sich die Mühe machen, zu definieren, was ein Play für sie bedeutet, aber hier sind unsere Arbeitsdefinitionen:

Ein Sales Play ist ein wiederholbares Angebot und eine damit verbundene Verkaufsbewegung, die bestimmten Vertriebsteams (oder Vertriebspartnern) dabei hilft, ein Produkt, eine Dienstleistung oder eine Lösung innerhalb eines bestimmten Zeitraums erfolgreich an eine bestimmte Gruppe von Kunden zu verkaufen.

Ein Sales Playbook ist eine übersichtliche Zusammenstellung von Anweisungen, Tools, Inhalten und Ressourcenlinks, die von den Vertriebsmitarbeitern verwendet werden, um das Play zu verstehen und auszuführen.

Wenn man sich darüber einig ist, was ein Play ist – und was der Unterschied zwischen einem Play und einem Playbook ist -, kann das Unternehmen eine begrenzte Anzahl von Plays (wir empfehlen nicht mehr als 6 für eine bestimmte Vertriebsgruppe) auswählen, in die es im Laufe des Jahres investiert.

Der eigentliche Play-Auswahlprozess umfasst sowohl eine Phase der Datenerfassung, um sicherzustellen, dass alle in Frage kommenden Kandidaten berücksichtigt wurden, als auch eine abschließende Entscheidungsphase, in der die Plays ausgewählt und priorisiert werden.

In unserer Arbeit mit Kunden haben wir drei verschiedene Ansätze zur Auswahl von Plays gesehen. Welcher Ansatz bzw. welche Kombination von Ansätzen verwendet wird, hängt von der Unternehmenskultur und dem Reifegrad der Lösungen ab. Alle können jedoch funktionieren, wenn der Prozess streng genug ist und die Entscheidungsfindung eindeutig ist.

• Top-down: Führungskräfte aus dem Vertrieb, dem Marketing, der Produktentwicklung und den Geschäftsbereichen bestimmen eine bestimmte Reihe von Plänen auf der Grundlage von Marktchancen (z. B. Übernahme von Wettbewerbern) oder einer strategischen Notwendigkeit (z. B. Einführung einer neuen Lösung).
• Feldgesteuert: Vertriebsmitarbeiter und -manager, Außendienstmitarbeiter und andere, die nahe am Kunden sind, nutzen einen formellen oder informellen Prozess, um Schlüsselbereiche aufzuspüren, in denen bedeutende Marktchancen oder ein Bedarf an mehr Vertriebsunterstützung bestehen.
• Marktbasiert: Das Marketing führt eine „Outside-in“-Analyse von Marktfaktoren und Kundentrends durch und erstellt dann Pläne auf der Grundlage einer Zuordnung der wichtigsten Kundenanforderungen zu den Produkten und Lösungen des Unternehmens.

In der letzten Entscheidungsphase erstellen effektive Organisationen oft gewichtete Kriterien, um sicherzustellen, dass die Entscheidungen auf Fakten beruhen und nicht von der Persönlichkeit oder vorgefassten Meinungen bestimmt werden. Nachfolgend ein Beispiel für Auswahlkriterien und deren Gewichtung:

Die tatsächliche Art und Weise, wie die endgültigen Pläne ausgewählt werden, kann von einer kleinen Gruppe, die in einem Konferenzraum sitzt, bis hin zu einem funktionsübergreifenden Workshop mit Personen reichen, die alle entsprechenden Bereiche vertreten – Vertrieb, Marketing, Allianzen, Produktentwicklung, Produktmarketing, professionelle Dienstleistungen usw. Wenn es wichtig ist, einen vielfältigen Beitrag und eine breite Akzeptanz der endgültigen Auswahl zu gewährleisten, ist ein Workshop die bessere Wahl, aber in jedem Fall sollte das Treffen von jemandem außerhalb der Organisation moderiert werden, um auf einen Konsens zu drängen, das Gruppendenken in Frage zu stellen und die individuellen Absichten im Zaum zu halten.

Wenn die Stücke ausgewählt sind, muss ein kleines Team, das in der Regel vom Marketing geleitet wird, eine letzte Aufgabe übernehmen – die Verfeinerung und Definition des Stücks. Sobald die „Summary Play Description“ fertig ist, wird sie in der Regel noch einmal mit einigen oder allen Entscheidungsträgern abgestimmt, um sicherzustellen, dass sie immer noch mit den ursprünglichen Vorstellungen und Kriterien übereinstimmt.

Zu diesem Zeitpunkt kann das Marketing endlich die Playbooks erstellen!

Dies mag sich nach einem langen Prozess anhören, muss es aber nicht sein. Wenn die gesamte Organisation zustimmt und sich engagiert, kann dies in 3 bis 5 Wochen erledigt werden. Mit dieser Strategie kann die Gesamtzeit bis zum Erfolg sogar verkürzt werden. Wie bei vielen anderen Aktivitäten auch, ersparen ein paar Wochen, die man im Vorfeld mit der Definition und Verfeinerung seines Konzepts verbringt, in der Regel Wochen oder Monate der Verwirrung oder des Zauderns am anderen Ende. Um eine Analogie zum Bauwesen zu verwenden: Wenn man einen guten Bauplan erstellt, bevor man mit dem Bau beginnt, ist es viel wahrscheinlicher, dass das endgültige Gebäude bewohnbar und bewohnt ist.

Wie immer sind wir an Ihrem Feedback interessiert. Wie definieren Sie ein Theaterstück und nach welchen Verfahren und Kriterien haben Sie Theaterstücke ausgewählt? Lassen Sie uns einen Katalog der besten Praktiken erstellen.

Autorin: Nikki Fisher, Senior Principal, Solutions Insights

Kontaktieren Sie Nikki unter nfishersolutionsinsights.com