Käynnistääksemme Kaikki yhteistyöstä -sarjamme pohdimme menestyksekkään yhteistyön luonnetta, sen hyötyjä ja sitä, mitä organisaatiossa tarvitaan sen kukoistamiseen.

Yhteistyöstä työpaikoilla on kyse silloin, kun kaksi tai useampi ihminen työskentelee yhdessä jakamalla ideoita ja ajattelemalla saavuttaakseen yhteisen tavoitteen. Se on tiimityötä, joka toimii korkealla tasolla.
Paljon sosiaalista verkostoitumista ei välttämättä tarkoita paljon yhteistyötä. Ihmiset saattavat usein jakaa tietoa verkossa, mutta he saattavat silti olla pidättyväisiä tai enemmän huolissaan omien tavoitteidensa saavuttamisesta tai tietyn kuvan luomisesta itsestään. Sosiaalisen median kautta tapahtuva tutustuminen ihmisiin voi toki olla hyödyllinen askel kohti yhteistyötä, esimerkiksi silloin, kun melko satunnaiset ja merkityksettömät ensikontaktit johtavat avun tai neuvojen tarjoamiseen. Ja ne, jotka osaavat käyttää ulkoista sosiaalista mediaa, ymmärtävät ja omaksuvat todennäköisemmin nopeasti sisäisten sosiaalisten yhteistyövälineiden hyödyt.

Välttämättömät edellytykset

Sosiaalisten välineiden vaikuttavista kyvyistä on niin paljon tietoa, että voisi luulla, että ne ovat tehokkaan sisäisen yhteistyön edellytys. Tosiasiassa on olemassa useita täysin erilaisia tekijöitä, joita voitaisiin pitää organisaation sisäisen vahvan suorituskyvyn varsinaisina rakennuspalikoina tällä alalla:

• Usko yhteiseen asiaan – mikä edellyttää vahvaa ja tehokkaasti viestittyä organisaation visiota ja tavoitteita
• Oppimuus oppia – mikä tarkoittaa myös omien vahvuuksien ja heikkouksien ymmärtämistä sekä sitä, missä voisi kehittyä. Tämä saattaa tuntua itsestään selvältä, mutta valitettavasti ja kuten Harvard Business Schoolin tuore tutkimus osoittaa, emme näytä olevan kovin hyviä itsetuntemuksessa. Tutkimuksessa, jossa kerättiin tietoja yli 357 000 ihmiseltä, havaittiin, että itsearviointien ja objektiivisten arvioiden välinen keskimääräinen korrelaatio oli 0,29 (1,0:n korrelaatio tarkoittaisi täydellistä tarkkuutta). Korrelaatio oli vielä alhaisempi työhön liittyvien taitojen osalta. Kykyjemme ja kykymme suoriutua tehtävistä tietyssä aikataulussa yliarvioiminen voi tehdä meistä haluttomia yhteistyöhön tai vaikuttaa kielteisesti ryhmätyöskentelyn tuloksiin
• Avoimuus jakaa – riippuvainen anteliaisuudesta ja luottamuksesta (ks. jäljempänä)
• Luottamus – uskominen siihen, että näkemyksiäsi kuunnellaan, että ne otetaan huomioon ja että sinua ei naureskella eikä muutenkaan aseteta epäedullisempaan asemaan, jos sinä ilmaiset ne.

Tämä ominaispiirteiden esiin tuominen koko organisaatiossa riippuu kulttuurista, joka perustuu vahvasti yhteistyöhön perustuvaan lähestymistapaan ja jonka johto on täysin hyväksynyt.

Yhteistyön sudenkuopat

Näennäinen halu yhteistyöhön ei aina johda onnistuneisiin tuloksiin. Yhteistyössä voi olla kyse varsin pienistä asioista, joten jos vaihto ei vie eteenpäin, se ei ole suuri ongelma. Mutta puutteellinen yhteistyö voi olla merkittävä ongelma, kun on kyse suurista hankkeista tai päätöksistä.
Olemme jo nähneet, miten epärealistinen käsitys omista kyvyistä voi heikentää yhteistyötä. Yksilöt myös usein yliarvioivat oman panoksensa projektiin. Adam Grant nimittää tätä kirjassaan Give and Take (Anna ja ota) nimellä responsibility bias (vastuullisuusharha), jossa liioittelemme omaa panostamme suhteessa toisten panokseen. Tällainen tilanne voi synnyttää jännitteitä, ja yksi mahdollinen ratkaisu voi olla, että työtä ja tehtäviä visualisoidaan enemmän ja panokset tehdään läpinäkyvämmiksi.
UCL:ssä hiljattain tehdyssä tutkimuksessa tuotiin esiin, miten ”tasa-arvovinouma” voi johtaa siihen, että ihmiset antavat saman painoarvon toisten mielipiteille riippumatta siitä, ovatko he asiantuntijoita vai eivät, mikä voi vahingoittaa ryhmää.
Valmistelija, tohtori Bahador Bahrami (UCL:ssä toimivan kognitiivisen neurotieteen instituutin johtaja) sanoi: ”Ihmiset ovat uskomattoman huonoja ottamaan huomioon pätevyyserot, kun he tekevät ryhmäpäätöksiä. Vaikka näytimme heille tarkalleen, kuinka päteviä he kukin olivat, he antoivat silti toisilleen suunnilleen yhtä paljon sananvaltaa. Uskomatonta kyllä, tämä jatkui vielä silloinkin, kun ihmiset palkittiin oikealla rahalla oikeiden päätösten tekemisestä.”
Tämä osoittaa, että päätöksentekoprosessissa on tärkeää antaa asianmukainen painoarvo kokemuksen tasolle ja välttää menemästä tietylle tielle liian aikaisin, ennen kuin sitä on arvioitu kunnolla.
Moninaiset vaikutukset voivat saada ihmiset mukautumaan ryhmän mielipiteisiin ja käyttäytymiseen. Ryhmäajattelu on sosiaalipsykologi Irving Janisin (1972) keksimä termi, joka esiintyy silloin, kun ryhmän pyrkimys harmoniaan tai yhdenmukaisuuteen johtaa epärationaalisiin tai toimimattomiin päätöksentekotuloksiin, jolloin osallistujat jättävät vaihtoehdot huomiotta.
Abilene-paradoksin tapauksessa ryhmä ihmisiä päättää yhdessä toimintatavasta, joka on vastoin monien (tai kaikkien) ryhmän yksilöiden mieltymyksiä. Kyseessä on yleinen ryhmäkommunikaation häiriö, jossa jokainen jäsen uskoo virheellisesti, että hänen omat mieltymyksensä ovat ristiriidassa ryhmän mieltymysten kanssa, eikä siksi esitä vastalauseita. Luuletko, että olet koskaan nähnyt jotain tällaista?

Ryhmän jäsenten väliset yhteisymmärrykset auttavat heitä kehittämään luottamusta ja luomaan yhteyksiä. Niitä voidaan luoda monin eri, usein varsin pienin tavoin; esimerkiksi sillä, että heillä on sama pomo, syntymäpäivä, nimi tai harrastus. Moninaisuus on kuitenkin tärkeää ryhmien sisällä ryhmäajattelun torjumiseksi. Tekijät, jotka auttavat meitä luomaan siteitä ryhmien sisällä, voivat myös saada meidät tekemään yksinkertaistavia tai negatiivisia oletuksia ryhmän ulkopuolisista henkilöistä.
Johtuen taipumuksestamme kategorisoida auttaaksemme meitä käsittelemään tietoa helpommin, meillä voi olla taipumus ajatella, että ulkopuoliseen ryhmään kuuluvat ihmiset ovat keskenään samankaltaisempia keskenään kuin ne samankaltaisuudet, joita meillä on omassa ryhmässämme; eli kyseessä on melko homogeeninen ryhmä, jossa emme oikeastaan rekisteröi yksilöllisiä piirteitä tai ominaisuuksia. Saatamme myös alkaa pitää omaa ryhmäämme ylivertaisena. Tällaisia reaktioita esiintyy yleisesti silloin, kun organisaation osastojen välillä on jännitteitä.
Kaikki nämä mahdolliset sudenkuopat osoittavat, miten tärkeää on tehokas johtajuus yhteistyöprosessin tukemiseksi erityisesti suurissa hankkeissa, turvallinen ympäristö, jossa kaikkia kuullaan ennakkoluulottomasti, ja vankka päätöksentekoprosessi, jossa kaikkia vaihtoehtoja tarkastellaan objektiivisesti ennen ratkaisun valintaa.
Ryhmien sisäisten yhtäläisyyksien merkitys korostaa myös sosiaalisten yhteistyövälineiden etua, sillä ne voivat auttaa luomaan yksilöiden välille merkityksellisiä yhteyksiä, joita ei aiemmin olisi ollut.

Mittaus

Yhteistyössä on kyse parhaiden mahdollisten lopputulosten saavuttamisesta, joten kun ryhdytään toimenpiteisiin yhteistyön parantamiseksi, on tärkeää jäljittää ne sitä mukaa, kun ne kehittyvät. Esimerkkejä voisivat olla: uusien ryhmien yhteistyö, joka johtaa jännittävän uuden tuoteidean tai palvelun parannuksen kehittämiseen; jonkin asian saaminen markkinoille nopeammin kuin aiemmin olisi ollut mahdollista; parempi verkkoyhteistyö, joka vähentää kokousten ja konferenssien tarvetta, mikä säästää aikaa ja matkakustannuksia.

Joitakin faktoja ja lukuja yhteistyöstä

Tausta

• Työntekijät käyttävät noin yhdeksän tuntia viikossa tiedon etsimiseen (Atlassian)

Työntekijöiden näkökulmat

• 86 prosenttia työntekijöistä syyttää yhteistyön puutetta tai tehotonta viestintää työpaikan epäonnistumisista. (Fierce Inc.)
• 90 % työntekijöistä uskoo, että päätöksentekijöiden pitäisi etsiä muita mielipiteitä ennen lopullisen päätöksen tekemistä; noin 40 %:n mielestä johtajat ja päätöksentekijät laiminlyövät tämän johdonmukaisesti (Fierce Inc.)
• Lähes 100 % (99,1 %) pitää parempana työpaikkaa, jossa asiat tunnistetaan ja niistä keskustellaan totuudenmukaisesti ja tehokkaasti, mutta alle puolet kertoi, että heidän organisaatiossaan toimitaan tällä tavoin (Fierce Inc.)
• Yksikössä tehdyssä tutkimuksessa 38 %:a työntekijöistä oli sitä mieltä, että työpaikoilla ei ole riittävästi yhteistyötä. Osallistujat sanoivat, että osallistumista edistäviä tekijöitä olivat jaetun panoksen positiivinen tunnustaminen (50 %); ylemmän johdon kannustus (41 %); mahdollisuus jakaa panosta helposti eri osastojen kanssa (33 %) (Cornerstone OnDemand)

Puutteellisen yhteistoiminnan negatiiviset seuraukset

• Yhteistyöteknologian käyttöönoton laiminlyönnin vuoksi korkeasti koulutetut työntekijät ja johto ovat 20-25 % vähemmän tuottavia (McKinsey and Company)
• Työntekijät katsovat, että puolet palavereista on ajanhukkaa. 45 % kaikista työntekijöistä kokee, että kokousten määrä hukuttaa heidät (Atlassian)

Hyödyt

• Lähes puolet organisaatioista pitää tiedon jakamista sosiaalisen yhteistyön tärkeimpänä tarkoituksena (Vantana Research)
• Sosiaalisia yhteistyöohjelmistoja käyttävät yritykset näkevät tuottavuusparannuksia keskimäärin 12-5 % (Forbes)
• 97 % yhteistyöohjelmistoja käyttävistä yrityksistä on raportoinut pystyvänsä palvelemaan useampia asiakkaita, tehokkaammin (ICE3)
• Sisäinen sosiaalinen verkostoituminen voi vähentää sähköpostin määrää 30 %
• Sosiaalisia liiketoimintatyökaluja käyttävät työntekijät ovat havainneet 39 %:n yhteydenpidon lisääntymisen (NCC.co.uk)
• Yhteistyö on keskeinen tekijä yrityksen kokonaissuorituskyvyn kannalta kaikkialla maailmassa. Sen vaikutus on kaksi kertaa merkittävämpi kuin yrityksen aggressiivisuus uusien markkinamahdollisuuksien tavoittelussa ja viisi kertaa merkittävämpi kuin ulkoinen markkinaympäristö (Frost & Sullivan)

Johtajat

• Kun toimitusjohtajilta kysyttiin, mihin tekijöihin he keskittyvät saadakseen parhaan mahdollisen hyödyn irti työntekijöistään, ykkössijalle nousivat eettiset periaatteet ja arvot, joita seurasivat yhteistoiminnallisen ilmapiirin vaaliminen (63 %). Kun heiltä kysyttiin, mitä piirteitä he arvostavat eniten, he mainitsivat useimmiten myös yhteistyökykyisyyden (75 %) (IBM:n tutkimus)

Mutta

• All Things IC:n ja Simply Communicaten tutkimuksesta käy ilmi, että toimitusjohtajat eivät ymmärrä sisäistä sosiaalista mediaa ja ovat siitä levottomia

Mutta

• Mutta
  • Tämästä lyhyestä yleiskatsauksesta näemme, että sosiaaliset yhteistyövälineet eivät voi yksinään synnyttää yhteistoiminnallista kulttuuria. Ne voivat kuitenkin helpottaa tiedon jakamista ja auttaa rakentamaan verkostoja ja yhteyksiä sellaisten työntekijöiden välille, joilla ei muuten ehkä olisi ollut lainkaan tai vain rajoitetusti kontakteja.
    Työskenneltäessä ryhmänä merkittävien projektien parissa on tärkeää, että on olemassa tarkastuksia ja tasapainotuksia, jotta vältytään siltä, että ryhmädynamiikan luonne johtaa virheelliseen päätöksentekoon.
    Ryhmäpsykologian vuoksi taipumus työskennellä siiloissa ja tuntea, ettei ole juurikaan mitään yhteistä toisten kanssa, on pikemminkin ymmärrettävää kuin epänormaalia. Se voi kuitenkin johtaa hyvin kielteisiin liiketaloudellisiin tuloksiin riippumatta siitä, esiintyykö se koko organisaatiossa, osastojen välillä vai osaston sisällä, joten olisi otettava käyttöön strategioita näiden esteiden purkamiseksi ja paremman yhteisymmärryksen luomiseksi.
    Katsokaa tulevia artikkeleita All about collaboration -sarjassamme, jossa tarkastelemme näiden kysymysten eri näkökohtia ja esittelemme myös kirja-arvosteluja ja linkkejä muihin asiaankuuluviin artikkeleihin.