Mikä on startup-yritys?

Startup-yritys on hypoteettinen yritys, joka on suunniteltu tai luotu kasvamaan hyvin nopeasti. Jos liikeidealla ei siis pyritä rakentamaan yritystä, joka kasvaa hyvin nopeasti, se on vain pieni yritys.

Startup-idea on ”hypoteesi” siitä, miksi liiketoimintamalli, voisi, mahdollisesti, kasvaa nopeasti

Startup-yrityksen houkuttelevuuden arviointi

Varhaisvaiheessa olevatvaiheen sijoittajat ja pääomasijoittajat – paljon ennen kuin he näkevät toimivan tuotteen – tarvitsevat vankkaa näyttöä siitä, että uudella liikeidealla on mahdollisuuksia kasvaa nopeasti. Startup-yrityksen mahdollisuuksia arvioitaessa on analysoitava neljä tekijää:

• Kysyntäpuoli – ongelma tai alkuehdot
• Tarjontapuoli – ratkaisu ja tarjonta
• Yhdistävät tekijät – ajurit, oivallukset tai perustelut sille, miksi ”oletettu” yritys, yhdistää onnistuneesti kysyntä- ja tarjontapuolen ja luo taloudellista arvoa
• Uskomukset – positiiviset tunteet, yrityksen ja sen ihmisten ympärillä oleva innostus

Kysyntäpuoli: Ongelma

Ongelma on ulkoinen markkina-asetelma, joka antaa startup-idean kasvaa hyvin nopeasti. Hyvillä ongelmilla on yleensä yksi tai useampi seuraavista ominaisuuksista:

• Koko – hyvät ongelmat ovat suosittuja, eli monilla ihmisillä on ongelma. Haluat välttää ongelmia, joita vain pieni määrä ihmisiä kokee
• Kasvu – hyvien ongelmien on kasvettava, sellaisella vauhdilla, että yhä useammalla ihmisellä on ongelma tulevaisuudessa. Mitä nopeampi kasvuvauhti on verrattuna muiden ongelmien tai markkinatekijöiden kasvuvauhtiin, sitä kiinnostavampi idea on
• Kiireellisyys – hyvät ongelmat on korjattava ASAP, vakavat ja kiireelliset ongelmat, kuten ilmastonmuutos, ilmansaasteet jne. ovat yleensä kiinnostavampia sijoittajille verrattuna paikallisen putkimiehen löytämiseen
• Kalliita – hyvien ongelmien ratkaisemiseen tarvitaan pääomaa, kalliisti ratkaistavat ongelmat rakentavat markkinoille pääsyn esteitä muille toimijoille, rakentavat monopoleja ja sijoitusten tuottomahdollisuuksia
• Korkea maksuhalukkuus – asiakkaiden taholta, koska sijoittajat eivät halua ratkaista kalliita ongelmia, joista asiakkaat eivät ole halukkaita maksamaan
• Pakottavia – hyvien ongelmien ratkaiseminen on jollakin tapaa pakollista, sääntelyllä, laillisilla sopimuksilla tai sopimuksilla, esimerkiksi terveydenhuolto tai autovakuutus
• Usein esiintyvät – hyviin ongelmiin törmää yleensä usein, tietyn ja mitatun aikavälien aikana, kuten päivittäisen työmatkan tarve

Mielenkiintoisella ongelmalla ei tarvitse olla kaikkia edellä mainittuja ominaisuuksia, mutta sillä on oltava ainakin yksi, kun taas ihanteellisella ongelmalla on yleensä pari niistä.

Huomautus ”käyttötiheydestä”

Ongelman käyttötiheyttä koskeva osa on erittäin tärkeä. Uudet liiketoimintayritykset luottavat oletukseen, että ne menestyvät, kun ne ovat onnistuneet muuttamaan asiakkaiden tottumuksia ja käyttäytymistä. Esimerkiksi kun Uber lanseerasi palvelujaan vuonna 2009, se oletti, että jonain päivänä useimmat työmatkalaiset kutsuvat taksin mieluummin älypuhelimella. Käyttäjien käyttäytymisen muuttaminen on kuitenkin pelottava ja kallis tehtävä. BJ Fogg, Stanfordin yhteiskuntatieteiden tutkija ja Stanford Behavior Design Labin perustaja ja johtaja, uskoo, että asiakaskäyttäytymisen muuttaminen edellyttää, että seuraavat kolme tekijää ovat yhtä aikaa voimassa:

• Motivaatio – on asiakkaiden halu ratkaista tietty ongelma millä tahansa löytämällään ratkaisulla
• Kyky – on sinun komponentteja

  So, kun useimmilla startup-yrityksillä on alhainen konversio-, sitoutumis- tai säilyttämisaste, se johtuu yleensä yhden tai useamman edellä mainitun tekijän puutteesta, joka voi johtaa muutokseen käyttäjän käyttäytymisessä. Yleensä, kun ongelman esiintymistiheys on suuri, asiakkaat laukeavat usein ja säännöllisesti, mikä nostaa motivaatiota ja halua ratkaista ongelma.

  Yhteenvetona voidaan todeta, että ihanteellinen ongelma:

  • On suuri – sillä on miljoonia käyttäjiä
  • On kasvava – markkinoiden, jotka kasvavat 20 %:n vuosivauhdilla, sanotaan kasvavan nopeasti
  • Sillä on kiireellisyys – ihmiset pyrkivät ratkaisemaan sen juuri nyt välittömästi
  • Olla kallis ratkaistavaksi
  • Korkea maksuhalukkuus – asiakkaidensa taholta
  • Olla jotenkin pakollinen
  • Olla tiheä – on ratkaistava useita kertoja päivässä

  Tarjonnan puoli: Ratkaisu

  

  Ei koskaan aloiteta ratkaisusta

  On huomioitava, että uusi liiketoiminta lähtee aina liikkeelle selkeästä ymmärryksestä kysyntää-puolelta – ongelmasta. Jos yrittäjät keskittyvät teknologisista syistä, kuten lohkoketjun käyttöönoton yhteydessä, löytämään toimivia kaupallisia liiketoimintamalleja, idea todennäköisesti epäonnistuu markkinoille tuotaessa. Näissä tilanteissa sanotaan, että ”idea on ratkaisu, joka etsii ongelmaa”, vaikka asian pitäisi olla päinvastoin. Vaikka tuurista huolimatta tällainen ratkaisu houkuttelisi kysyntää käyttöönoton jälkeen, se todennäköisesti kasvaa hyvin hitaasti.

  Älä koskaan ole ratkaisu etsimässä ongelmaa – ole ihanteellinen ongelma etsimässä ratkaisua

  Ideaalinen ratkaisu

  Ratkaisuja tutkiessaan sijoittajat etsivät tekijöitä, jotka osoittavat, miksi ja miten tämä ratkaisu vastaa kysyntäpuolen tarpeita ja toiveita (eli ratkaisee ongelman) ja saa aikaan rajua kasvua. Ihanneongelman frekvenssitekijän merkityksen jatkoksi sijoittajat haluavat löytää ratkaisusta viitteitä BJ Foggin periaatteista, jotka koskevat asiakaskäyttäytymisen muutosta – toisin sanoen he etsivät tottumusta muodostavia ratkaisuja.

  Hyvän ratkaisun on käynnistettävä käyttäjien motivaatio ja mahdollistettava se ongelmanratkaisutyökaluilla ja -ominaisuuksilla

  Nir Eyalin Hooked-kehys tavanmuodostavien tuotteiden rakentamisesta perustuu BJ Foggin käyttäytymismalliin, ja yrittäjien kannattaa ymmärtää ja käyttää tätä kehystä ratkaisujaan kehittäessään.

  

  Yrittäjät voivat lähestyä varhaisen vaiheen sijoittajia ja pääomasijoittajia ratkaisun kera tai ilman. Seuraavassa on tiivistettynä joitakin onnistuneen ratkaisun keskeisiä ominaisuuksia tai merkkejä. Onnistuneeksi katsotulla ratkaisulla voi olla yksi tai joitakin näistä ominaisuuksista.

  • Ratkaisu pystyy helposti viestimään ongelmasta, jonka se yrittää ratkaista. Ratkaistava ongelma voidaan ymmärtää muutamassa minuutissa täsmällisyydellä ja yksinkertaisella tavalla. Jotta näin tapahtuisi, useimmissa tapauksissa perustajat ovat yleensä itse kokeneet ongelman. Esimerkiksi Uberin perustajat kokivat itse taksin löytämisen vaikeuden San Franciscossa tai Airbnb:n perustajat kokivat haasteen tienata rahaa opiskelijoina, kun oma asunto jäi vajaakäyttöiseksi.
  • Kohdeasiakas on kuvattavissa yksityiskohtaisesti. Varhaiset asiakkaat, heidän tarpeensa, persoonat, kuinka usein he ovat vuorovaikutuksessa ratkaisun kanssa, heidän kipunsa voimakkuus, heidän maksuhalukkuutensa ja se, miten heidän kanssaan voidaan kommunikoida, on ilmeistä. Esimerkiksi autokauppapaikan kohdeasiakas – toisin kuin yleisesti luullaan – ei ole autoa ostava henkilö, vaan autokauppias, joka työskentelee liiketoiminnan parissa päivittäin. Yksityishenkilö vaihtaa autonsa 5-7 vuoden välein, kun taas autokauppa tarvitsee alustaa päivittäin. Tämä pätee myös kiinteistöilmoitusportaaliin – kiinteistöilmoitusten varsinaiset asiakkaat ovat välittäjiä, eivät ihmisiä, jotka haluavat ostaa talon. Lisäksi käyttöintensiteetin merkitys on myös ratkaisun kannalta avainasemassa. Ajatellaanpa Uberia ja työmatkojen tarvetta – ihmiset ostavat yleensä 15-20 000 dollarin autoja auttaakseen heitä päivittäisessä työmatkaliikenteessä, joten ongelma on intensiivinen.
  • Jos tuote on lanseerattu, MVP oli huonosti suunniteltu versio, joka lanseerattiin nopeasti ja joka vastasi kohdeasiakkaiden tarpeita. MVP:n odotetaan olevan huonosti kehitetty versio ratkaisusta, ja siitä huolimatta sen olisi pitänyt onnistua täyttämään asiakkaiden tarpeet. Yleisenä odotuksena on, että MVP lanseerataan ~6-8 viikossa. Huomaa, että jopa Applen alkuperäinen iPhone oli huonosti suunniteltu MVP, joka täytti ensimmäisten asiakkaiden tarpeet, ennen kuin siitä tuli fantastinen tuote, jonka olemme oppineet tuntemaan viimeisten 12 vuoden aikana. Unohda väärennetyt Steve Jobsit, jotka pitävät kiinni profeetallisesta ja visionäärisestä Steve Jobsista, joka toi markkinoille hämmästyttävän tuotteen heti ensimmäisenä päivänä.

  Aito-Steve-Jobs iteroi tuotteitaan, kun taas vale-Steve-Jobs haaveilee maagisen sadun tai taideteoksen tekemisestä

  • Jos tuote on lanseerattu, sen asiakaskunta on ollut moninainen ja perustajien välittömän lähiverkoston ulkopuolella. Sijoittajat suhtautuvat varauksellisesti yhteisöihin, joihin tuote on skaalautunut. Esimerkiksi sijoittaja-, ystvi- tai sukulais- tai teknologiaharrastajien yhteisn käyttäjille annetaan alennusta, kun arvioidaan startup-yritystä. Mitä monipuolisempia ja sukuun liittymättömiä alkuperäiset käyttäjät ovat perustajien verkostosta, sitä uskottavampana MVP:n vetovoimaa pidetään.
  • Jos tuote on lanseerattu, sen ensimmäiset asiakkaat ovat maksaneet korkealla preemiolla. No, se on aivan ilmeistä – ajatellaan esimerkiksi Uberia tai ruoanjakeluverkostoja – alkuperäiset asiakkaat ovat aina olleet valmiita maksamaan palvelusta ensimmäisestä kyydistä tai tilauksesta lähtien. Jos alusta tekee rahaa mainoksilla, sen on osoitettava hurjaa käyttäjämäärän kasvua.
  • Jos tuote on lanseerattu, se tuskin on tehnyt suuria käänteitä. Pivot on muutos ongelmassa tai asiakassegmenteissä, joka johtaa useimmiten uuteen liiketoimintamalliin, kun taas iteraatio on muutos ratkaisun ominaisuuksissa ja näkökohdissa. Uuden tuotteen tai ratkaisun rakentaminen aiemmin ratkaisemattomaan ongelmaan on vaikea tehtävä – jos se olisi helppoa, joku muu olisi jo tehnyt sen. Onnistunut ratkaisu tekee kuitenkin harvoin iteraatiota, koska sen pitäisi olla syvällisesti ymmärtänyt ongelman.
  • Jos tuote on lanseerattu, heillä on käytössä nopea tuotekehityssykli uusien ominaisuuksien testaamiseksi. Ei ole olemassa mitään mielikuvituksellista ja maagista palvelua tai ominaisuutta, joka skaalautuu massamarkkinoille yhdessä yössä – kuitenkin tiimit, joilla on prosessi uusien tuotteiden tai ominaisuuksien tutkimiseen, ideointiin ja testaamiseen, pääsevät lopulta voitolle. Tämän prosessin hallintaan on oltava käytössä ketterä ja nopea prosessi.
  • Jos tuote on lanseerattu, tekninen tiimi on kehittänyt ja harkinnut mittariston sen mittareita varten. Ja ei, Google Analytics tai Firebase ei riitä. Sijoittajien on nähtävä, että ratkaisuilla on onnistuttu seuraamaan tapahtumia ja analysoimaan käyttäjien käyttäytymistä. Jos perustajat ovat lanseeranneet tuotteen ilman mittausmittaristoa, he eivät luultavasti tienneet, mitä olivat tekemässä, ja lensivät sokkona.

  Yhteydet: ’epäreilu etu’

  

  Kytkentäelementit ovat yhdistelmä ajureita, oivalluksia tai syitä siihen, miksi startup-yritysten ratkaisu on lopulta menestyksekäs. Tämä on startupin epäreilu tai kilpailuetu verrattuna muihin markkinoilla toimiviin. Nämä perustelut kertovat, miksi startup kasvaa nopeammin kuin kukaan muu markkinoilla.

  Joitakin näistä epäreilun edun kohdista ovat:

  • Perustajat – esimerkiksi Googlen tuotepäällikkönä toimiminen ei edistä perustajan etua, mutta jos perustajat ovat ongelman alan 10 parhaan asiantuntijan joukossa maailmassa, esimerkiksi heillä on Ph.D. molekyylibiotieteistä ja heillä on patentti syöväntorjuntalääkkeistä, niin tästä tulee perustajaetu.
  • Luontaiset markkinat – kun markkinat kasvavat +20 % vuosittain ja kohdeasiakkaiden määrä on suuri, niin oletusarvoisesti ratkaisun odotetaan kasvavan ilman suuria investointeja. Vaikka tämä on heikko etu, koska sitä ohjaavat markkinaolosuhteet eikä siitä tule pitkällä aikavälillä startupin sisäistä vahvuutta, se on epäilemättä parempi kuin pysähtyvät tai supistuvat markkinat.
  • Ratkaisu (tuote) – onko ratkaisu 10X parempi kuin nykyinen kilpailu, tämä voi tarkoittaa 10X parempaa käyttäjäkokemusta tai 10X halvempaa. Suuruusluokka 2-3-4-kertainen ei todennäköisesti täytä käyttäjien odotuksia, koska se ei pysty rikkomaan tällä hetkellä vakiintuneita verkostovaikutuksia.
  • Asiakashankinta – yleisesti ottaen kampanjoiden toteuttaminen sosiaalisessa mediassa, kuten Facebookissa, ja CAC:n ja LTV:n esittäminen sijoittajille kvantitatiivisena todisteena siitä, miten startup-yritys on valmis skaalautumaan, on yleisesti ottaen kestämätön hankintakanava ja heikko argumentti menestyksekkään kasvun kannalta. Jos startup-yrityksestä tulee muutaman vuoden kuluttua elinkelpoinen yritys, jonka liikevaihto on yli 100 miljoonaa dollaria, se houkuttelee varmasti useita kilpailijoita, ja tämä etu hupenee nopeasti, varsinkin jos kilpailijoilla on syvät taskut. Sijoittajat etsivät kasvua mieluummin suusanallisen, orgaanisen ja viraalisen vetovoiman kanavista.
  • Ajoitus – jotkut sijoittajat uskovat, että ajoitus on kaikki kaikessa tärkeintä startupin menestyksen tai epäonnistumisen kannalta. Yleisesti ottaen, jotta ajoitus olisi oikea, startupin on katalysoitava energiaa varhaisilta asiakkailta, varhaisilta työntekijöiltä, enkeli- ja siemensijoittajilta sekä tiedotusvälineiltä ja muilta analyytikoilta, jotka käsittelevät näitä pioneeri-ideoita, saadakseen yhteiskunnallista vauhtia missiolleen.
  • Verkostovaikutukset – periaatteessa niillä viitataan syihin, jotka tekevät siitä, että kilpailijoiden on hankalampi voittaa startup-yritys sen kasvaessa ja skaalatessa. Sijoittajat etsivät indikaattoreita, jotka viittaavat siihen, että startupin on vaikeampi epäonnistua tai joutua uhatuksi, kun se skaalautuu. Esimerkiksi Facebook on yritys, jolla on vahvat verkostovaikutukset, kun taas Uberilla – vain sen kyytien jakamispalvelut erillisenä liiketoimintana – on heikot verkostovaikutukset. NfX Ventures on laatinut verkostovaikutuskartan, jossa hahmotellaan 14 erilaista verkostovaikutustyyppiä ja niiden vahvuuksia, ja yrittäjien kannattaa ymmärtää ne täysin ideoitaan työstäessään.

  Verkostovaikutukset: Laadulliset indikaattorit

  

  Kvantitatiivisiksi indikaattoreiksi tunnistettavien edellisten tekijöiden lisäksi sijoittajat etsivät myös kvalitatiivisia tekijöitä, jotta he alkavat uskoa ideaan. Jotkin näistä tekijöistä on tiivistetty alla:

  perustajatiimi

  Sijoittajien on saatava tunne siitä, että tiimillä on tarvittavat taidot ratkaisun luomiseen, kehittämiseen ja menestyksekkääseen hallintaan sekä sen myymiseen markkinoille. Tärkeimmät ominaisuudet, joita sijoittajat etsivät perustajatiimiltä, ovat:

  • He saavuttavat muiden kunnioituksen saamalla asiat tehdyksi
  • He ovat loistavia viestijöitä – käyttäjien, työntekijöiden, sijoittajien, asiakkaiden ja tiedotusvälineiden kanssa
  • He ovat oma-aloitteisia
  • Hänellä on sisua
  • Perustajajoukkueen jäsenet ovat aiemmin työskennelleet yhdessä aiempien projektien parissa koulussa tai työpaikalla, tai muissa ryhmäympäristöissä
  • Heillä on tasapuolisesti jaettu pääoma pitkällä aikavälillä
  • Heidän kanssaan on helppo työskennellä ja heidän johtamiskäytäntönsä on looginen
  • Hänellä on ”perustaja-markkinat-sitoutuminen”

  Tulevaisuuden visio

  Varhain-vaiheen sijoittajien ja pääomasijoittajien on kyettävä näkemään ja innostumaan startup-yrityksen 5-10 vuoden etenemissuunnitelmasta – siitä, mitä siitä on tarkoitus tulla ja mitä resursseja tarvitaan, jotta se pääsee sinne. Kun esimerkiksi Uber esitteli ensimmäisen kerran toimintaansa vuosina 2008-2009, enkelisijoittajille oli selvää, että jos kyydinjakoalusta onnistuu Yhdysvalloissa, Uber voi skaalautua horisontaalisesti muille markkinoille ja vertikaalisesti muille logistiikasta riippuvaisille vertikaalisille aloille, kuten ruoanjakeluun.

  Viestintä sijoittajien kanssa

  

  Ennen keskustelua nippelitietoa siitä, miten kommunikoida sijoittajien kanssa, on huomautettava, että perustajien ei pidä tuhlata aikaansa keskivertosijoittajiin. Keskivertosijoittajista tuntuu, että he tökkivät reikiä startupiin. Kaikki heidän kysymyksensä kohdistuvat moniin syihin, miksi idea voisi mennä pieleen. Hyvät sijoittajat sen sijaan kuuntelevat, mitä startupilla on sanottavaa, ja yrittävät optimistisesti kuvitella, mitä pitää tehdä, jotta ideasta tulisi miljardiluokan yritys.

  Hyvät sijoittajat yrittävät kuvitella, mitä pitää tehdä, jotta startupin ideasta tulisi miljardiluokan yritys

  • Ole selkeä ja ytimekäs – selkeä ja ytimekäs idea on kasvun perusta. Menestyneimmät startupit kasvavat orgaanisesti suusanallisesti. Jotta suusanallinen tiedonvälitys toimisi, tarvitaan halukkaita ihmisiä, jotka haluavat puhua ideasta ja joista tulee kiinnostavin henkilö ruokapöydässä. Näin ollen idean on herätettävä muut haluamaan osallistua keskusteluun innokkaasti. Tämä onnistuu vain, jos startupin missio ja arvolupaus ovat selkeitä ja helposti kommunikoitavia. Lisäksi selkeät ja lyhyet ideat voidaan välittää paljon helpommin muille sidosryhmille, kuten kumppaneille, asiakkaille ja asiakkaille. Vältä sisällössä epäselvyyttä, monimutkaisuutta, salaperäisyyttä ja tietämättömyyttä.
  • Ole toistettavissa – kun sijoittajat kuulevat pitchin, heidän on pystyttävä miettimään tapoja, joilla he voivat auttaa kyseisen yrityksen rakentamisessa tai jopa monistaa sitä, jotta he voivat tasoittaa tietä auttaakseen yritystä kasvamaan.
  • Johtoajatuksena on se, mitä, ei se, miten tai edes miksi – keskity ongelman ja kohdeasiakkaan määrittelyyn. Kysyntäpuolen tutkimuksesi on oltava erityisen vankkaa ja perustuttava aiemmin mainittuihin kriteereihin.

  Vinkkejä uusien ideoiden löytämiseen ja valintaan

  

  .

  • Idean ei tarvitse olla vallankumouksellinen aloittaakseen yrityksen – kaikista startupeista ei tule Facebook-s- tai Uber-yrityksiä.
  • Älä aloita ideoista – aloita ongelmista.
  • Yritä saada henkilökohtainen yhteys ongelmaan – onko se ongelma, joka sinulla, ystävällä, perheenjäsenellä, kollegalla tai jollakulla tuntemasi yhteisön sisällä on? Tämän yhteyden etuna on, että voit kertoa, voiko rakentamasi ratkaisu ratkaista ongelman, ja lannistumisen hetkinä yhteydet auttavat sinua ponnistamaan eteenpäin.
  • Pidä ongelmapäiväkirjaa – merkitse päivittäiset ongelmasi päiväkirjaan ja yritä löytää mittareita, joilla voit asettaa ne tärkeysjärjestykseen, kunnes löydät ongelman, jonka katsot ratkaisemisen arvoiseksi. Pyydä ystäviä ja tuttujasi pitämään omaa päiväkirjaa ja tutki myös heidän ongelmiaan. Aina silloin tällöin, kun ongelmia on kertynyt, ideoi luotettavien ihmisten kanssa, mikä näistä ongelmista voisi olla seuraava yritys, johon sukeltaa. Nämä istunnot voivat myös auttaa sinua löytämään oikean perustajajäsenen startupiin. Uberin, Instagramin ja Nextdoorin kaltaiset yritykset perustettiin samalla tavalla, vain muutamassa viikossa samankaltaisten aivoriihien jälkeen.
  • Yritä valita ideoita, joiden ratkaisemisessa olisit ainutlaatuisessa asemassa – eli perustajan epäreilu etu
  • Harkitse, voisitko rakentaa idealle helpon ja skaalautuvan MVP:n lyhyessä ajassa mahdollisimman kustannustehokkaasti. Älä rakastu MVP:hen; se on vain kontrolloitu kokeilu, jolla testataan hypoteeseja.
  • Poimi käsin ja mittaa alkuvaiheen asiakkaidesi käyttäytymistä – varmista, että palautesilmukat ovat kunnossa.