Sadat superälykkäät ihmiset ovat kirjoittaneet tuhansia kirjoja päätöksenteosta. Monet heistä ovat voittaneet Nobel-palkinnon ja muita arvostettuja palkintoja.
En ole koskaan elämässäni voittanut mitään palkintoa. En edes koulussa. Maailma ei kaipaa toista postausta päätöksenteosta pseudo-älykkäältä tyypiltä. Mutta minulla on outo kutina puhua siitä. Ja aion raapia tuota kutinaa.
Useimmat meistä pystyvät tekemään fiksuja valintoja. Olemme planeetan älykkäin ja kehittynein laji. Mutta historiamme perusteella meillä kaikilla on hyviä tarinoita huonoista päätöksentekotaidoistamme.
Miksi siis teemme huonoja päätöksiä? Emme halua, että päätöksemme ovat huonoja. Emme myöskään herää joka aamu, katso peiliin ja sano: ”Jee! Aion tehdä tänään todella v*tunlaisia valintoja!”
Tilanteita ja muuttujia on niin paljon, että on uskomattoman vaikeaa laatia yhtä ainoaa kaavaa – perimmäistä päätöksentekokaavaa – joka soveltuisi kaikkiin päätöksentekotapahtumiin.
Teemme tuhansia päätöksiä joka päivä. Useimmat niistä ovat merkityksettömiä, eikä niitä tarvitse juurikaan miettiä. Jotkut päätöksistämme jättävät kuitenkin pysyvän vaikutuksen uraan, ihmissuhteisiimme, terveyteemme ja muihin elämämme osa-alueisiin.
Monet tekijät vaikuttavat siihen, että teemme huonoja päätöksiä. Sen ymmärtäminen, miten ne vaikuttavat huonoihin valintoihimme, voisi auttaa meitä parantamaan päätöksentekoa.
Meillä on taipumus yhdistää yksi asia toiseen. Jos joku on älykäs, oletamme hänen olevan myös erinomainen päätöksenteossa. Jos joku on varakas, oletamme hänen olevan myös viisas ihminen. Jos joku on… no, saatte käsityksen.
Korkea älykkyys ei automaattisesti tee meistä parempia päätöksenteossa.
Kehittyneimpiin lajeihin kuuluvat älykkäimmät yksilöt ovat tehneet kamalia päätöksiä liike-elämässä, ihmissuhteissa, terveydessä ja muilla elämän osa-alueilla.
Jos olemme niin kehittyneitä, mikä saa meidät tekemään huonoja päätöksiä? Tässä on muutamia asioita, joita voin ajatella:
Vääränlaiset tavoitteet
Epävarmassa maailmassa teemme lähes kaikki päätöksemme havaitun palkkion ja rangaistuksen välisen suhteen perusteella.
Päätöksemme perustuvat siihen, miten odotamme saavamme palkkion, jos päätös osoittautuu oikeaksi… ja miten odotamme saavamme rangaistuksen (luultavasti pidättämällä palkkion), jos olemme väärässä.
>>
Kaikkea tuota on ihan hyvä. Mutta asiat menevät pieleen, kun siirrymme tavoitteen sijasta omien odotustemme, egomme, auktoriteetin tai ryhmän, johon kuulumme, mukaiseksi.
Kun siirrymme tavoitteen sijasta, harhaudumme pois oikeasta päätöksestä, jonka osa meistä tietää, että meidän olisi pitänyt tehdä.
Ja sitten yritämme perustella – loogisesti ja rationaalisesti – miksi se oli oikea valinta. Vaikka saamme siitä hyvän tarinan kerrottavaksi, se ei tee päätöksistämme parempia.
Analyysihalvaus
Analyysihalvaus on sitä, kun käytämme aivan liikaa aikaa jonkin ongelman liialliseen miettimiseen tai analysoimiseen.
Sen sijaan, että etenisimme päätöksen kanssa eteenpäin, jumiudumme analyysisilmukkaan. Toimimatta jättäminen voi johtaa menetettyihin tilaisuuksiin tai odottamattomiin rangaistuksiin.
Analyysihalvaus syntyy usein, kun pelissä on määrittelemätön määrä muuttujia. Faktat ja tiedot eivät johda meitä suurella varmuudella hyötyjen ja haittojen luetteloon (tai palkkiot vs. rangaistukset).
Lisätietojen odottaminen
Joskus, kun meillä ei ole päätöksentekoon tarvittavia tietoja, päätämme odottaa niitä. Käytämme aivan liikaa aikaa odottamiseen.
Me joudumme usein tekemään päätöksiä epätäydellisten tietojen, jonkinlaisen vaiston ja aiempien kokemusten perusteella. Ja sitten pitää jatkuvasti mukauttaa, kun uutta tietoa tulee saataville. Älä epäröi muuttaa mieltäsi, kun tosiasiat muuttuvat.
Jos odotamme 100-prosenttista tietoa, on liian myöhäistä. Jopa Amazon.comin perustaja Jeff Bezos ei odota kaikkea dataa. Hän sanoo tekevänsä päätöksiä noin 70 prosentin datan perusteella. Se riittää hänelle.
Odottaminen voi tarkoittaa, että menetämme hienoja tilaisuuksia.
Emmekä ajattele asiaa loppuun asti
On tärkeää kerätä faktoja ja dataa sekä hyödyntää aiempia kokemuksiamme päätöstä tehdessämme.
Tutkijat ovat kuitenkin havainneet, että emme vietä tarpeeksi aikaa ongelman pohtimiseen. Ajattelu ei tunnu työltä ja edistykseltä, ja esimiehesi haluavat luultavasti nähdä sinun työskentelevän. Joten teet töitä.
Tutkijoiden mukaan useimmat päätöksentekijät käyttävät enintään 25 prosenttia ajastaan tietyn ongelman pohtimiseen. Sen sijaan päätämme käyttää ylimääräisen määrän aikaa tietojen ja informaation keräämiseen.
Jos emme anna riittävästi aikaa miettimiseen, emme saa asiayhteyttä tilanteeseen. Konteksti syntyy laajasta ja syvällisestä ymmärryksestä.
Bollywood-elokuva on epätäydellinen ilman kohtauslaulua. Samoin mikä tahansa keskustelu päätöksenteosta on epätäydellinen ilman viittausta Daniel Kahnemaniin. Tässä se siis on.
Hän sanoo, että meillä on intuitiivinen tunne ja mielipide melkein kaikesta, mitä vastaan tulee. Pidämme tai inhoamme jotakuta tapaamatta tai tutustumatta häneen kunnolla. Tunnemme, että jokin yritys tulee menestymään jopa analysoimatta sitä.
Kun teemme päätöksen ajattelematta sitä loppuun asti, yritämme tyydyttää olemassa olevia mielipiteitämme ja intuitiivisia tuntemuksiamme. Meidän on käytettävä enemmän aikaa käsillä olevan ongelman pohtimiseen ja ymmärryksemme päivittämiseen.
Sekaannamme onnen ja taidon
Bill Gates sanoi kerran: ”Menestys on surkea opettaja. Se viettelee älykkäät ihmiset ajattelemaan, etteivät he voi hävitä.”
Meidän pitäisi arvioida aiempia päätöksiämme tavalla, joka auttaa meitä minimoimaan tulevien virheiden todennäköisyyden. Arvioimme kuitenkin päätöksiämme lopputuloksen, emme prosessin perusteella.
Kun saamme halutun lopputuloksen, hyväksymme mielihyvin, että se oli osaamistamme, vaikka se olisikin ollut tuuria tai jokin muu tekijä, johon emme voi vaikuttaa.
>
Emmekä kriittisesti arvostele päätöksiämme, kun lopputulos oli samankaltainen, kuin mitä osasimme odottaa. Kritisoimme niitä vain silloin, kun lopputulos on pettymys.
Kun sekoitamme onnen ja taidon keskenään, annamme itsellemme väärän mutta vahvan uskomuksen siitä, että hallitsemme asioita. Se asettaa meidät vaaraan tehdä typeriä päätöksiä, joita katuisimme.
Oma älykkyytemme
Kun käyttää yli kaksi vuosikymmentä elämästään ja valtavan määrän vanhempiensa rahoja koulutukseen, on vaikea hyväksyä, että korkeampi koulutus ja hyvä päätöksenteko ovat kaksi eri asiaa. Jotkut koulutetut ihmiset ovat hyviä tekemään päätöksiä, mutta eivät kaikki.
Älykkäät ja koulutetut ihmiset ovat hankkineet paljon tietoa. Heillä on oma maailmankuvansa. He yrittävät sovittaa todellisen maailman johonkin omaan teorioiden ja selitysten laatikkoonsa sen sijaan, että hyväksyisivät sen sellaisena kuin se on.
Heillä on oivaltava ja yksityiskohtainen selitys sille, miksi jokin meni pieleen. He voivat vetää esiin 132-sivuisen asiakirjan, joka on täynnä jargonia ja monimutkaisia laskelmia, vakuuttaakseen sinut siitä, miksi päätös oli oikea. Lukutaidoton äitini voi antaa yksinkertaisen, selkeän, yhden lauseen mittaisen selityksen samasta asiasta.
Jos samoja ihmisiä pyydetään arvioimaan toisten päätöksiä, he ottavat objektiivisemman näkökulman.
Se tapahtuu siksi, että kun ajattelemme omia päätöksiämme, osa aivoistamme yrittää perustella niitä monimutkaisilla tarinoilla. Mutta kun tarkastelemme toisten päätöksiä, emme ole tietoisia sisäisestä dialogista kyseisen henkilön pään sisällä. Katsomme vain tietoja, prosessia, analyysiä ja toimia.
Joskus jopa kaikkein monimutkaisimmat ongelmat vaativat yksinkertaisia ratkaisuja. Mutta älykkyytemme ajaa meidät monimutkaisiin ratkaisuihin.
Mitä hyötyä kaikesta tietämyksestämme, tutkinnoistamme ja kokemuksistamme on, jos teemme samoja yksinkertaisia asioita, jotka maallikkokin osaa tehdä? Se ei erota meitä muista. Meidän on keksittävä monimutkainen ratkaisu todistaaksemme maailmalle, kuinka arvokkaita olemme!
Viimeaikainen hämmennys
Esitettäköön, että olet kärsinyt äskettäin takaiskun. Ehkä sait potkut tai sinut on siirretty paikkaan, jonne kukaan ei halua mennä. Tai ehkä otit liikaa kulutusvelkaa ja nyt et pysty maksamaan lainaeriä ajallaan. Sinun on pakko leikata menojasi, myydä autosi tai muuttaa pienempään taloon.
Aiempien huonojen päätöstesi seuraukset näkyvät nyt ystävillesi, tuttavillesi, kollegoillesi ja ennen kaikkea sukulaisillesi.
Nyt olet nolona. Tämä häpeä ja viimeaikaisten tapahtumien taakka hämärtävät ajatuksiasi ja päätöksiäsi – todennäköisesti negatiivisella tavalla.
Vääränlainen keskittyminen yksittäiseen toimijaan
Kirjassaan Think Twice (Ajattele kahdesti) Michael Mauboussin valottaa päätöksentekoa monimutkaisissa adaptiivisissa systeemeissä.
Kompleksisessa adaptiivisessa systeemissä on suuri määrä erilaisia agentteja, joilla jokaisella on omat sääntönsä. Osakemarkkinat ovat hyvä esimerkki. Siellä on miljoonia kauppiaita, yksittäisiä sijoittajia, institutionaalisia sijoittajia, välittäjiä jne. Niillä kaikilla on omat prosessinsa, sääntönsä ja roolinsa markkinoilla.
Kompleksisen adaptiivisen järjestelmän agentit ovat jollain tavalla vuorovaikutuksessa keskenään. Kaikki heidän vuorovaikutuksensa luovat korkeamman tason järjestelmän (tässä tapauksessa itse osakemarkkinat), jolla on omat ominaisuutensa ja ominaispiirteensä.
Pörssin käyttäytyminen ja ominaispiirteet eroavat täysin yksittäisen toimijan käyttäytymisestä ja ominaispiirteistä markkinoilla.
Nobel-palkinnon voittanut fyysikko Philip Anderson kirjoitti esseessään More Is Different (Enemmän on erilaista): ”Alkeishiukkasten suurten ja monimutkaisten aggregaattien käyttäytymistä ei voida, kuten käy ilmi, ymmärtää yksinkertaisella ekstrapoloinnilla muutamien hiukkasten ominaisuuksista. Sen sijaan jokaisella monimutkaisuuden tasolla ilmenee täysin uusia ominaisuuksia.”
Meillä on luontainen halu ymmärtää syy ja seuraus. Heti kun jotain tapahtuu, mielemme ryntää etsimään selitystä sille, mikä sen aiheutti.
Näemme sen koko ajan osakemarkkinoilla. Markkinat nousivat tänään X:n takia. Markkinat romahtivat eilen Y:n takia.
Mutta kun olemme tekemisissä monimutkaisten adaptiivisten järjestelmien kanssa, ei ole mitään keinoa ymmärtää, mitä koko systeemille tapahtui tutkimalla yksittäistä osaa.
Muuttujia on kymmeniä tai ehkä satoja. Syy-seuraus -mentaliteettimme saa meidät keskittymään yksittäiseen osaan selittääksemme vaikutuksen.
Tämä yksittäiseen osaan kohdistuva virheellinen keskittyminen saa meidät uskomaan, että ymmärrämme, mikä aiheutti tietyn vaikutuksen koko järjestelmään. Joskus jopa parhaat yksilötason toimet johtavat huonoihin seurauksiin koko järjestelmän kannalta.
Ympäristömme
Suorasti tai epäsuorasti ympäristömme vaikuttaa valtavasti päätöksentekoomme. Useimmiten emme edes tiedä, miten meihin vaikutetaan, koska ympäristö vaikuttaa meihin alitajuisesti.
Voidaksemme estää tilanteita vaikuttamasta päätöksiimme, tarvitsemme suurta itsetietoisuutta. Vertaispaine on vain yksi esimerkki siitä, että ympäristömme vaikuttaa meihin ja saa meidät tekemään päätöksiä, jotka eivät ehkä ole meille hyväksi.
On olemassa kuuluisa tutkimus siitä, miten kaupassa soiva musiikki vaikuttaa alitajuisesti ostopäätöksiimme. Tutkijat asettivat ranskalaisia ja saksalaisia viinejä vierekkäin maiden lippujen kanssa. Nämä kaksi viiniä olivat hinnaltaan ja laadultaan samanlaisia.
Satunnainen shoppailija vertailisi niitä ja laittaisi toisen ostoskoriinsa. Kassan jälkeen tutkijat lähestyivät ostajia ja kysyivät, miksi he ostivat toista viinityyppiä toisen sijaan. He kertoisivat jotain hyvää ostamastaan viinistä tai siitä, miksi se sopii täydellisesti heidän tuleviin suunnitelmiinsa.
Tutkijat kysyivät heiltä myös, huomasivatko he taustalla soivan musiikin ja vaikuttiko se heidän ostopäätökseensä. Lähes kaikki ostajat sanoivat, että se ei vaikuttanut heidän ostopäätökseensä, vaikka jotkut myönsivät kuulleensa musiikin.
Jatkossa tulee potku. Tutkijat tarkastelivat sitten ostotietoja. Kun taustalla soi saksalainen Bierkeller-musiikki, 73 prosenttia kuluttajista osti saksalaista viiniä.
Kun supermarket soitti ranskalaista harmonikkamusiikkia, ranskalaisen viinin osuus myynnistä oli huikeat 77 prosenttia.
Sattumaa? Ei. Tutkijat kutsuvat sitä ”primingiksi”. Mutta noin 86 % ostajista kiisti, että musiikki olisi vaikuttanut heidän ostopäätöksiinsä.
Kaiken tietävä asenne
Phillip Tetlock, Pennsylvanian yliopiston professori, suoritti 20 vuotta kestäneen tutkimuksen selvittääkseen, kuinka tarkkoja asiantuntijat ovat tekemään tulevaisuuden ennusteita.
Hän analysoi 82 361 asiantuntijaennustetta ja tuli siihen tulokseen, että asiantuntijat ”eivät ole paljon parempia ennustamaan tulevaisuutta kuin tikkaa heittävä simpanssi.”
Useimmat analyytikot olisivat voineet parantaa ennusteidensa tarkkuutta huomattavasti tekemällä satunnaisia arvauksia. Ei vitsi.
Vain pieni osa asiantuntijoista oli jatkuvasti hyviä. Heillä ei ollut ”kaikkitietävä” asenne. He olivat avoimia uusille ideoille, tiedoille ja tiedoille – myös niille, jotka kyseenalaistivat heidän keskeiset oletuksensa ja uskomuksensa.
Tetlok havaitsi, että vähiten luotettavia asiantuntijoita olivat ne, joilla oli eniten tietoa ja kokemusta. Jopa sen jälkeen, kun tiedot osoittivat, että he olivat väärässä, he kieltäytyivät myöntämästä sitä.
He olivat liian itsevarmoja. He sulkivat pois kaikki todisteet, jotka olivat ristiriidassa heidän ennusteensa kanssa. Mutta he olivat avoimia ideoille ja todisteille, jotka vastasivat heidän omia uskomuksiaan. He olivat äärimmäisen hitaita sopeutumaan muutoksiin. Suorana seurauksena suurin osa heidän ennusteistaan osoittautui epätarkoiksi.
Miten tulla paremmaksi päätöksenteossa
Mitä tarkoittaa hyvä päätös? Tarkoittaako se päätöstä, joka johtaa odotettuun lopputulokseen? Ei. Olemme edelleen tekemisissä todennäköisyyksien, epävarmuuksien, aiempien kokemusten, rajallisten tietojen ja omien ennakkoluulojemme kanssa.
Hyvä päätös ei määräydy lopputuloksen mukaan, vaikka se lisääkin halutun lopputuloksen todennäköisyyttä.
Hyvä päätös on sellainen, jonka järkevä, looginen ja tietoinen henkilö tekisi annetuissa olosuhteissa.
Joillakin kuuluisilla liike-elämän johtajilla ja yrittäjillä on suoraviivainen metodi – Sano ei kaikelle, mihin et voi sanoa helvetti kyllä. Mutta se toimii vain rajoitetuissa tilanteissa. Esimerkiksi silloin, kun sinun on päätettävä kyllä ja ei välillä.
Elämme dynaamisessa maailmassa. Teemme monimutkaisia päätöksiä joka päivä… Sellaisia päätöksiä, jotka vaativat syvällisempää aivoriiheä. Tässä on muutamia keinoja, joiden avulla voit parantaa päätöksentekoa.
Onko se palautettavissa vai palautumaton?
Tämä on yksi suosituimmista työkaluista Amazon.comin perustajan Jeff Bezosin työkalupakissa. Hän kysyy itseltään: ”Onko tämä palautuva vai palautumaton päätös?”
Jos se on palautuva, voimme tehdä sen nopeasti ja ilman, että meillä on tonneittain tietoa. Meidän ei tarvitse käyttää paljon aikaa päätöksentekoon.”
Bezos käytti samaa tekniikkaa päättäessään, irtisanoutuuko hän hyväpalkkaisesta työpaikastaan ja käynnistää Amazonin. Hän ajatteli, että vaikka Amazon pommittaisi, hän voisi palata entiseen työhönsä tai hankkia toisen työn. Hän oppisi prosessin aikana arvokkaita asioita. Se oli peruttavissa oleva päätös.
Meidän ei tarvitse olla täydellisiä. Nopeasti muuttuvassa maailmassa on kilpailuetu, jos pystyy tekemään useimmat päätökset nopeasti.
Jos peruutettavissa olevan päätöksen tekeminen kestää liian kauan, saatat menettää valtavan tilaisuuden tai kilpailijasi voivat hypätä edelläsi.
Kun päätös on peruuttamaton, on käytettävä runsaasti aikaa ongelman perusteellisempaan ymmärtämiseen.
Bezos kuvaa peruuttamattomia päätöksiä yksisuuntaisiksi oviksi. Jos kävelet siitä läpi etkä pidä siitä, mitä näet toisella puolella, et voi palata sinne, missä olit aiemmin. Sen sijaan palautuvat päätökset ovat kuin kaksisuuntaisia ovia.
Bezos kirjoitti osakkeenomistajakirjeessä: ”Nämä (palautumattomat) päätökset on tehtävä metodisesti, huolellisesti, hitaasti, hyvin harkiten ja neuvotellen.”
Ole aloittelijan mieli
Phillip Tetlok havaitsi kaksi vuosikymmentä kestäneessä tutkimuksessaan, että useimmilla asiantuntijoilla on hirveä menestys asioiden ennustamisessa. Suurin osa heistä oli väärässä, koska heillä oli asiantuntijan mieli ja he olivat liian luottavaisia sen suhteen.
Se vähäinen määrä asiantuntijoita, jotka pystyivät suhteellisesti paremmin ennustamaan tulevia trendejä ja tapahtumia, olivat avoimia uusille ideoille, argumenteille ja mahdollisuuksille. He eivät kantaneet aiempien ennakkokäsitystensä taakkaa. He olivat tietoisia siitä, että he olivat tekemisissä dynaamisen ympäristön kanssa, jossa useimmat asiat ovat epävarmoja.
Buddhalaisuudessa on käsite nimeltä ”aloittelijan mieli”. Sen mukaan meidän pitäisi lähestyä asioita ja ajatuksia aivan kuin aloittelijan. Ilman, että menneet ennakkokäsityksemme rasittavat meitä. Vähän niin kuin ajattelemalla ensimmäisten periaatteiden kautta.
Aikaisemman menestyksen putki minimoi kannustimen tutkia uusia ideoita, varsinkin kun se on ristiriidassa sen strategian kanssa, joka on toiminut meillä hyvin aiemmin. Se rajoittaa meitä hyväksymästä palautetta ja uusia ideoita ja pysymästä innovaation kärjessä.
Katso odotusarvoa
Olitpa sitten Fortune 500 -yrityksen toimitusjohtaja tai riksan kuljettaja, me kaikki punnitsemme todennäköisyyksiä ja todennäköisyyksiä päätöstä tehdessämme. Tarkastelemme sitä, mitä psykologit kutsuvat ”odotusarvoksi.”
Punnitsemme positiivisen lopputuloksen odotusarvoa negatiivisen lopputuloksen odotusarvoa vastaan. Se kertoo meille, mitkä riskit kannattaa ottaa, mitä hanketta kannattaa jatkaa ja milloin lopettaa jokin asia.
Kun katsomme elokuvia perjantai-iltana, tiedämme, että myöhäisillan binge watchingin odotusarvo on suurempi kuin se, mitä aioimme tehdä lauantaiaamuna.
Kun päätämme olla valvomatta myöhään tiistai-iltana, koska keskiviikkoaamuna on tärkeä kokous, olemme alitajuisesti päättäneet, että keskiviikkoaamun kokouksen odotusarvo on korkeampi kuin lempisarjamme binge-watching myöhään tiistai-iltana.
Meidän ei tarvitse käyttää monimutkaisia matemaattisia kaavoja määrittääksemme jonkin asian odotusarvon. Teemme sen useimmiten alitajuisesti.
Mutta useimmat meistä eivät joskus tunnista odotusarvoa.
Kun heitämme kolikkoa ja saamme kolme kertaa peräkkäin tuloksen ”klaava”, ajattelemme, että on ”suuri todennäköisyys” saada neljännellä kerralla tulokseksi ”kruuna”. Unohdamme, että kruuna vs. klaava -odotusarvo jokaisessa kolikonheitossa on 50:50.
Emme tule saamaan ’kruunaa’, koska saimme ’klaavaa’ kolmella edellisellä kerralla. Jokainen kolikonheitto on riippumaton.
Me emme voi kontrolloida tällaista satunnaistapahtumaa. Jos jatkamme kolikon heittämistä sata kertaa tai useammin, kruuna vs. klaava -suhde olisi lähempänä 50:50. Mutta missään yksittäisessä kolikonheitossa emme tiedä, mikä lopputulos olisi.
Keskity ”ei häviämiseen” ”voittamisen” sijaan.
Joskus emme voita siksi, että teimme kaikkemme voittaaksemme, vaan siksi, että toinen henkilö/organisaatio teki virheen ja hävisi.
Muistatko tarinan jäniksestä ja kilpikonnasta? Kilpikonna ei voittanut kisaa siksi, että se juoksi nopeammin, vaan siksi, että jänis teki virheen ottaessaan päiväunet saatuaan terveen johdon. Jäniksestä tuli ylimielinen.
Charles Ellis sanoo loistavassa kirjassaan Winning the Loser’s Game, että ”voittajan pelissä” lopputulos riippuu voittajan oikeista toimista. Mutta ”häviäjän pelissä” lopputulos määräytyy häviäjän virheiden perusteella. Sitä tapahtuu kriketissä koko ajan.
Paljon asioita, joita teemme elämässämme, Ellis kuvaisi ”häviäjän peliksi”. Sijoittaminen on yksi niistä. Aktiiviset rahastonhoitajat ovat yrittäneet menestyä markkinoita paremmin, eivätkä useimmat heistä ole onnistuneet. He yrittävät voittaa.
Mutta sijoittaja, joka keskittyy siihen, että ”ei hävitä”, päättää sijoittaa edullisiin indeksirahastoihin. Pitkällä aikavälillä indeksisijoittaja ei koskaan päihitä indeksiä. Mutta hän menestyy varmasti useimpia aktiivisia rahastonhoitajia paremmin. Hän voittaisi olemalla häviämättä.
Luo painotettu plussat-kontrat-lista
Muutamat meistä käyttävät plussat-kontrat-listaa rationaalisten päätösten tekemiseen. Pelkkä plussien listaaminen yhdelle ja miinusten listaaminen toiselle puolelle antaa meille tietoa siitä, mitä meidän pitäisi tehdä tietyssä tilanteessa.
Kanadalainen miljardööri Seymour Schulich on tarkentanut plus-kons-listaa kirjassaan Get Smarter: Life and Business Lessons. Schulich on käyttänyt sitä tehdessään joitakin elämänsä tärkeimpiä liiketoimintapäätöksiä.
Näin se toimii. Ota kaksi paperiarkkia. Luettele toiselle arkille kaikki hyvät puolet ja anna jokaiselle niistä arvosana nollasta kymmeneen. Kymmenen on korkein pistemäärä.
Luettele toisella arkilla kaikki negatiiviset asiat ja anna niille pistemäärä nollasta kymmeneen. Tässä luettelossa pistemäärä kymmenen tarkoittaa suurinta haittaa.
Pistemäärä, jonka annat kullekin plussalle ja miinukselle, riippuu kohdan suhteellisesta tärkeydestä.
Lisää plussan ja miinuksen pistemäärät yhteen. Seymour Schulich ja hänen johtoryhmänsä Franco-Nevadassa laativat yhdessä painotetun plus-kontra-listan päättääkseen, pitäisikö Franco-Nevada myydä Newmont Miningille. Hyvät puolet painoivat paljon huonoja puolia. Schulich myi yhtiön.
Todistat itsesi
Tämä on yksi tehokkaimmista tavoista tehdä johdonmukaisesti hyviä päätöksiä.
On tavallista, että ihmiset kumoavat teesinsä, päätöksentekoprosessinsa tai jotain muuta sen jälkeen, kun lopputulos on tiedossa.
Mutta vaatii paljon rohkeutta, kurinalaisuutta ja itsetuntemusta kyseenalaistaa ja kumota häikäilemättömästi omat olettamukset ennen päätöksentekoa.
Kun olet päätöksen edessä, tutki ajatuksia ja mahdollisuuksia, jotka ovat ristiriidassa olemassa olevien uskomustesi ja oletustesi kanssa. Se saa sinut tarkastelemaan asioita eri näkökulmista ja minimoimaan huonojen päätösten mahdollisuudet.
Jotain vastaavaa tapahtuu tiedeyhteisössä. Tutkija toimittaa tutkimuksensa johonkin julkaisuun, ja tutkijat kaikkialta maailmasta tutkivat sen tarkasti. He tuovat esiin kaikki porsaanreiät ja puutteet hänen oletuksissaan, menetelmissään jne. Laajempi tiedeyhteisö yrittää kumota hänen tutkimuksensa. Jos se kestää vertaisarvioinnin, sillä on mahdollisuus tulla laajalti hyväksytyksi.
Pitkän aikavälin näkökulma vs. lyhyen aikavälin näkökulma
Kirjailija Brian Tracy sanoo kirjassaan Get Smart: How to Think and Act Like the Most Successful and Highest-Paid People in Every Field: How to Think and Act Like the Most Successful and Highest-Paid People in Every Field in Every Field, että meidän pitäisi tehdä päätöksiä pitkän aikavälin näkökulmasta.
Harvardin tutkija tohtori Edward Banfield tutki taloudellisesti ylöspäin suuntautuvaa liikkuvuutta noin viiden vuosikymmenen ajan saadakseen selville, miksi osa ihmisistä siirtyi alemmista sosioekonomisista luokkatasoista ylempiin luokkatason tasoihin ja osa ei. Banfield sanoo kirjassaan The Unheavenly City, että aikaperspektiivi oli suurin tekijä.
Alemmalle sosioekonomiselle tasolle jäävien ihmisten aikaperspektiivi on vain muutamien tuntien tai päivien mittainen.
Ylimmälle sosioekonomiselle tasolle nousevat ajattelevat vuosien, vuosikymmenten ja jopa sukupolvien mittaisesti. Todella menestyneet ihmiset kiinnittävät erityistä huomiota pitkän aikavälin tulevaisuuteen.
Jos muutat aikaperspektiiviäsi lyhyen aikavälin näkökulmasta pitkän aikavälin näkökulmaan, se parantaa merkittävästi päätöksesi laatua, vaikka tekisitkin lyhyen aikavälin päätöksiä.
Ajattele hitaasti
Jatkuva reagoiminen kehittyviin tapahtumiin ajattelematta niitä syvällisesti on täydellinen resepti keskinkertaisuuteen. Reagoimme kuitenkin jatkuvasti ympärillämme oleviin asioihin ilman harkittua ajattelua.
Brian Tracy kirjoittaa, että alamme ”reagoida ja vastata ympäristön ärsykkeisiin” heti ”herätyskellon ensimmäisestä soitosta lähtien.”
Käyttäytymisemme, jossa reagoimme nopeasti ärsykkeisiin, jättää vain vähän aikaa harkitulle ajattelulle.”
Anna itsellesi aikaa miettiä, ennen kuin alat reagoida, niin voisit tehdä harkitun ja rationaalisen päätöksen. Se saa sinut myös miettimään kahdesti, jos reagoit vihaisena tai turhautuneena.
Hidas ajattelu ei ole kaikissa tilanteissa paras vaihtoehto. Nopealla reagoimisella ärsykkeisiin on omat etunsa. Se säästää aikaa ja henkistä energiaa. Kannattaa kuitenkin kysyä itseltään: ”Vaatiiko tilanne hidasta vai nopeaa ajattelua?”
Kannustimet. Kannustimet. Kannustimet.
Tarjoamalla oikeita kannustimia voit saada melkein kenet tahansa tekemään melkein mitä tahansa. Miljardööri Charlie Munger sanoi kerran: ”Älä koskaan, ikinä, ajattele jotain muuta, kun sinun pitäisi miettiä kannustimien voimaa.”
Suuri osa ihmisistä reagoi kannustimiin. Niinpä kannustimet voivat myös auttaa meitä ymmärtämään ympäristöä, jossa toimimme ja teemme päätöksiä.
Esimerkiksi kun sokerin hinta nousee, sokeritehtailla on kannustin myydä sokeria, jota ne ovat hamstranneet kuukausia. Ne jopa lisäävät tuotantoa, jos mahdollista. Samaan aikaan kuluttajat pyrkivät leikkaamaan kulutusta nousevien kustannusten vuoksi.
Kun hinnat ovat nousseet pilviin, ostajalla on kannustin ostaa vähemmän. Mutta myyjällä on vahva kannustin myydä enemmän.
Luota vaistoihisi
Säännöt ja prosessit voivat auttaa sinua tekemään hyviä päätöksiä, varsinkin kun olet tekemisissä monimutkaisen järjestelmän kanssa. Omia vaistojasi ei kuitenkaan kannata aliarvioida.
Saksalainen psykologi Gerd Gigerenzer kirjoittaa kirjassaan Risk Savvy: How to Make Good Decisions, että intuitiomme on usein ylivertainen. Se ei ole alttiina otantavirheille.
Taloustutkija Harry Markowitz sai Noble-palkinnon vuonna 1990 työstään Modernin portfolioteorian parissa. Hän keksi keinon saada aikaan ”optimaalinen” varojen yhdistelmä sijoitussalkussa. Hän ei kuitenkaan noudattanut Nobel-palkittua teoriaansa omissa sijoituksissaan.
Sen sijaan Harry Markowitz käytti 1/N-menetelmää, jossa hän jakoi rahansa tasaisesti N:lle omaisuuserälle. Miksi hän ei noudattanut omaa Nobel-palkittua teoriaansa? Koska hänen intuitionsa kertoi hänelle jotain muuta. Intuitio itsetutkiskelun ja datan tukemana voi johtaa hyvään päätökseen.
Harry Markowitz havaitsi, että hänen Nobel-palkittu mallinsa ei suoriudu paremmin kuin 1/N-strategia, ellei sillä olisi vähintään 500 vuotta aikaa kilpailla. En ole koskaan kuullut ihmisen pysyvän sijoitettuna 500 vuotta!
Markowitz valitsi strategian, joka toimi hänelle, ei sitä, jolla hän voitti Nobel-palkinnon.
Sivuhuomautuksena se myös opettaa meille, että meidän pitäisi tehdä sitä, mikä toimii meille tosielämässä, eikä sitä, mikä näyttää hyvältä teoriassa.
Johtopäätös
”Hyvä suunnitelma, väkivaltaisesti toteutettuna nyt, on parempi kuin täydellinen suunnitelma ensi viikolla.”
– Kenraali George Patton
Ei ole mitään takeita siitä, että teet oikeat päätökset joka kerta. Mutta toivon, että tämä opas auttaa sinua minimoimaan kauheiden päätösten määrän.
Ajan ja kokemuksen myötä opimme suhtautumaan menneisiin huonoihin päätöksiin tietona ja kokemuksena, joka auttaa meitä tekemään parempia päätöksiä tulevaisuudessa. Meidän ei pidä olla liian ankaria itsellemme, jos jokin päätös johtaa huonoon lopputulokseen.
Jumala! Liikaa rönsyilyä. Täytyy lopettaa nyt.
Kirjoitan itseni irti. Mutta tilaa uutiskirjeeni.
– Vik
Lue seuraavaksi:
Miksi keskiluokkaiset ihmiset pysyvät keskiluokkaisina koko ikänsä… ja mitä voit tehdä asialle
Oletan, ettet ole miljonääri. En ole minäkään. Joten tässä sitä ollaan – kaksi keskiluokkaista ihmistä keskustelemassa siitä, miksi keskiluokkaisista ihmisistä ei koskaan tule varakkaita.
Paniikkimyynti: Mikä saa sijoittajat panikoimaan ja mitä sille voi tehdä
”No, mitä minun pitäisi tehdä?” ”Ei mitään. Joskus mikään ei ole vaikeinta.”
Riski, palkkio ja katumukset sijoittamisessa: Tasapainon löytäminen
Kukaan ei voi olla varma tulevaisuudesta. Olemme parhaimmillaan tekemisissä kertoimien ja todennäköisyyksien kanssa, jotka eivät aina ole eduksemme. Emme voi täysin välttää riskiä ja katumusta.
Saa pääsy asiantuntijanäkemyksiin – Tilaa DDI Intel