Pentru a da startul seriei „Totul despre colaborare”, analizăm natura colaborării de succes, beneficiile acesteia și ce este necesar într-o organizație pentru ca aceasta să înflorească.

Colaborarea la locul de muncă este atunci când două sau mai multe persoane lucrează împreună prin schimbul de idei și gândire pentru a atinge un obiectiv comun. Este munca în echipă care funcționează la nivel înalt.
Multele rețele de socializare nu echivalează neapărat cu multă colaborare. Este posibil ca oamenii să împărtășească frecvent informații online, dar ar putea fi totuși reținuți sau mai preocupați de atingerea propriilor obiective sau de crearea unei anumite imagini despre ei înșiși. Desigur, cunoașterea oamenilor prin intermediul rețelelor de socializare poate fi un pas util în direcția colaborării; de exemplu, atunci când contactele inițiale destul de ocazionale și nesemnificative duc la oferte de ajutor sau de consiliere. Iar cei care se simt confortabil în utilizarea mediilor sociale externe vor fi mai predispuși să înțeleagă și să îmbrățișeze rapid beneficiile instrumentelor interne de colaborare socială.

Condiții necesare

Există atât de multe informații despre capacitățile impresionante ale instrumentelor sociale, încât am putea fi iertați să credem că acestea sunt o condiție prealabilă pentru o colaborare internă eficientă. De fapt, există o serie de factori complet diferiți care ar putea fi considerați ca fiind elementele constitutive reale ale unei performanțe puternice în acest domeniu în cadrul unei organizații:

• Credința într-o cauză comună – ceea ce necesită o viziune și obiective organizaționale puternice și comunicate în mod eficient
• Deschiderea de a învăța – ceea ce înseamnă, de asemenea, înțelegerea propriilor puncte forte, a punctelor slabe și a domeniilor în care v-ați putea îmbunătăți. Acest lucru ar putea părea evident, dar, din păcate și, după cum a ilustrat un studiu recent al Harvard Business School, se pare că nu suntem foarte buni la autocunoaștere. Această cercetare, care a adunat date de la peste 357.000 de persoane, a constatat o corelație medie de 0,29 între autoevaluări și evaluările obiective (o corelație de 1,0 ar indica o acuratețe totală). Iar corelația a fost chiar mai mică pentru abilitățile legate de muncă. Supraevaluarea capacităților noastre și a abilității noastre de a îndeplini sarcini într-un anumit interval de timp ar putea să ne facă să nu fim înclinați să colaborăm sau să aibă un impact negativ asupra rezultatelor muncii în echipă
• Deschiderea de a împărtăși – dependentă de generozitate și de încredere (a se vedea mai jos)
• Încrederea – convingerea că opiniile dvs. vor fi ascultate, luate în considerare și că nu veți fi ridiculizat sau că nu veți fi dezavantajat în alt mod pentru că le exprimați.

Aducerea în prim-plan a acestor caracteristici în întreaga organizație va depinde de o cultură bazată ferm pe o abordare colaborativă, îmbrățișată pe deplin de conducere.

Capcanele colaborării

O dorință aparentă de a colabora nu duce întotdeauna la rezultate de succes. Colaborarea se poate referi la lucruri destul de mărunte, astfel încât, atunci când schimburile nu te duc mai departe, nu este o mare problemă. Dar colaborarea defectuoasă poate fi o problemă semnificativă atunci când sunt implicate proiecte sau decizii majore.
Am văzut deja cum o viziune nerealistă asupra propriilor capacități poate submina colaborarea. De asemenea, indivizii supraestimează adesea cantitatea de muncă la care au contribuit la un proiect. În cartea sa Give and Take, Adam Grant identifică acest lucru drept prejudecata responsabilității, în care ne exagerăm propriile contribuții în raport cu cele ale altora. Acest tip de situație poate crea tensiuni, o posibilă soluție fiind aceea de a vizualiza mai mult munca și sarcinile și de a face contribuțiile mai transparente.
Un studiu recent de la UCL a evidențiat modul în care „prejudecata egalității” poate duce la faptul că oamenii acordă aceeași greutate opiniei celorlalți, indiferent dacă sunt experți sau nu, ceea ce poate dăuna grupului.
Autorul principal, Dr. Bahador Bahrami (UCL Institute of Cognitive Neuroscience), a declarat: „În acest studiu, dr: „Oamenii sunt incredibil de slabi la luarea în considerare a diferențelor de competență atunci când iau decizii de grup. Chiar și atunci când le-am arătat exact cât de competent era fiecare dintre ei, ei tot și-au dat un cuvânt de spus mai mult sau mai puțin egal. În mod incredibil, acest lucru a continuat și atunci când oamenii au fost recompensați cu bani reali pentru luarea deciziilor corecte.”
Aceasta subliniază importanța de a avea un proces de luare a deciziilor care să acorde o pondere adecvată nivelurilor de experiență și de a evita să se meargă pe o anumită cale prea devreme înainte ca aceasta să fi fost evaluată în mod corespunzător.
Diverse influențe pot determina oamenii să se conformeze opiniilor și comportamentelor de grup. Gândirea de grup, un termen inventat de psihologul social Irving Janis (1972), apare atunci când dorința de armonie sau de conformitate a unui grup are ca rezultat rezultate iraționale sau disfuncționale în procesul decizional, participanții ignorând alternativele.
În cazul paradoxului Abilene, un grup de oameni decide în mod colectiv asupra unui curs de acțiune care este contrar preferințelor multora (sau tuturor) dintre indivizii din grup. Aceasta implică o defecțiune comună a comunicării de grup în care fiecare membru crede în mod eronat că propriile preferințe sunt contrare celor ale grupului și, prin urmare, nu ridică obiecții. Credeți că ați văzut vreodată așa ceva?

Comunalitățile dintre membrii echipei îi ajută să dezvolte încredere și să creeze conexiuni. Acestea pot fi create într-o varietate de moduri adesea destul de mici; de exemplu, faptul de a avea același șef, ziua de naștere, nume sau hobby. Cu toate acestea, diversitatea este importantă în cadrul grupurilor pentru a combate gândirea de grup. Factorii care ne ajută să creăm legături în cadrul echipelor ne pot determina, de asemenea, să facem presupuneri simplificatoare sau negative despre cei din afara grupului nostru.
Datorită tendinței noastre de a categorisi pentru a ne ajuta să procesăm mai ușor informațiile, putem avea tendința de a crede că oamenii dintr-un grup extern sunt mai asemănători între ei decât asemănările pe care le avem în cadrul grupului nostru; adică un grup destul de omogen în care nu înregistrăm cu adevărat atributele sau caracteristicile individuale. De asemenea, putem începe să ne considerăm propriul grup ca fiind superior. Acestea sunt genul de reacții care apar în mod obișnuit atunci când observăm tensiuni între departamentele organizaționale.
Toate aceste capcane posibile semnalează importanța unei conduceri eficiente pentru a sprijini procesul de colaborare, în special în cazul proiectelor majore; un mediu sigur în care toată lumea este ascultată fără a fi judecată; și un proces decizional solid care ia în considerare în mod obiectiv toate opțiunile înainte de a selecta o soluție.
Importanța punctelor comune în cadrul grupurilor evidențiază, de asemenea, un beneficiu al instrumentelor de colaborare socială, care pot ajuta la crearea de conexiuni semnificative între indivizi acolo unde nu ar fi existat anterior.

Măsurare

Colaborarea are ca scop obținerea celor mai bune rezultate posibile, astfel încât este important, atunci când se iau măsuri pentru a îmbunătăți colaborarea, să le prindem în capcană pe acestea pe măsură ce se desfășoară. Exemple ar putea fi: noi grupuri care colaborează, ceea ce duce la dezvoltarea unei noi idei interesante de produs sau la îmbunătățirea unui serviciu; lansarea pe piață a unui produs mai repede decât ar fi fost posibil anterior; o mai bună colaborare online, reducând nevoia de întâlniri și conferințe, cu economiile de timp și costuri de deplasare rezultate.

Câteva fapte și cifre despre colaborare

Context

• Angajații petrec aproximativ nouă ore pe săptămână căutând informații (Atlassian)

Perspective ale angajaților

• 86% dintre angajați dau vina pe lipsa de colaborare sau pe comunicarea ineficientă pentru eșecurile de la locul de muncă. (Fierce Inc.)
• 90% dintre angajați cred că factorii de decizie ar trebui să caute alte opinii înainte de a lua o decizie finală; aproximativ 40% consideră că liderii și factorii de decizie eșuează în mod constant să facă acest lucru (Fierce Inc.)
• Peste 100% (99,1%) preferă un loc de muncă în care oamenii identifică și discută problemele în mod sincer și eficient, însă mai puțin de jumătate au declarat că organizația lor face acest lucru (Fierce Inc.)
• Într-un studiu, 38% dintre lucrători au considerat că nu există suficientă colaborare la locul de muncă. Participanții au spus că factorii care încurajează participarea au fost: recunoașterea pozitivă a contribuțiilor împărtășite (50%); încurajarea din partea personalului superior (41%); capacitatea de a împărtăși cu ușurință contribuțiile cu diferite departamente (33%) (Cornerstone OnDemand)

Rezultatele negative ale unei colaborări deficitare

• Eșecul implementării tehnologiei sociale face ca angajații cu înaltă calificare și conducerea să fie cu 20-25% mai puțin productivi (McKinsey and Company)
• Angajații consideră că jumătate din toate întâlnirile sunt o pierdere de timp. 45% dintre toți angajații se simt copleșiți de numărul de întâlniri la care trebuie să participe (Atlassian)

Beneficii

• Peste jumătate dintre organizații consideră că schimbul de cunoștințe este principalul scop al colaborării sociale (Vantana Research)
• Firmele care utilizează software de colaborare socială constată îmbunătățiri ale productivității în medie cu 12-5% (Forbes)
• 97% dintre întreprinderile care utilizează software de colaborare au raportat că pot deservi mai mulți clienți, mai eficient (ICE3)
• Rețelele sociale interne pot reduce volumul de e-mailuri cu 30%
• Angajații care utilizează instrumente sociale de afaceri au observat o creștere de 39% a conectivității (NCC.co.uk)
• Colaborarea este un factor cheie al performanței generale a companiilor din întreaga lume. Impactul său este de două ori mai semnificativ decât agresivitatea unei companii în urmărirea de noi oportunități de piață și de cinci ori mai semnificativ decât mediul extern al pieței (Frost & Sullivan)

Lideri

• Când directorii executivi au fost întrebați pe ce factori se concentrează pentru a extrage ce e mai bun de la angajați, etica și valorile au ieșit pe primul loc, urmate de încurajarea unui mediu de colaborare (63%). Când au fost întrebați care sunt trăsăturile pe care le apreciază cel mai mult, aceștia au citat, de asemenea, de cele mai multe ori faptul de a fi colaborativ (75%) (studiu IBM)

Dar

• Cercetarea All Things IC și Simply Communicate sugerează o lipsă de înțelegere și o neliniște din partea directorilor executivi în legătură cu mediile sociale interne

După cum putem vedea din această scurtă prezentare generală, instrumentele de colaborare socială nu pot crea o cultură de colaborare de una singură. Cu toate acestea, ele pot facilita schimbul de informații și pot ajuta la crearea de rețele și conexiuni între angajați care, altfel, nu ar fi avut niciun contact sau ar fi avut contacte limitate.
Când se lucrează în grup la proiecte semnificative, este important să existe verificări și echilibre pentru a evita ca natura dinamicii de echipă să ducă la un proces decizional defectuos.
Psihologia de grup face ca tendința de a lucra în silozuri și de a simți că ai puține lucruri în comun cu ceilalți să fie mai degrabă de înțeles decât anormală. Cu toate acestea, poate duce la rezultate de afaceri foarte negative, indiferent dacă există în întreaga organizație, între departamente sau în cadrul unui departament, astfel încât ar trebui puse în aplicare strategii pentru a demonta aceste bariere și a crea o mai bună înțelegere.
Așteptați viitoarele articole din seria „Totul despre colaborare”, în care vom explora diferite aspecte ale acestor probleme și vom prezenta, de asemenea, recenzii de cărți și linkuri către alte articole relevante.