„În orice moment de decizie, cel mai bun lucru pe care îl poți face este lucrul corect. Cel mai rău lucru pe care îl poți face este să nu faci nimic.” – Theodore Roosevelt
Sute de oameni super-inteligenți au scris mii de cărți despre luarea deciziilor. Mulți dintre ei au câștigat Premiul Nobel și alte premii prestigioase.
Nu am câștigat niciun premiu în viața mea. Nici măcar la școală. Lumea nu are nevoie de încă o postare despre luarea deciziilor de către un tip pseudo-inteligent. Dar am o mâncărime ciudată de a vorbi despre asta. Și am de gând să mă scarpin de această mâncărime.
Majoritatea dintre noi suntem capabili să facem alegeri inteligente. Suntem cea mai inteligentă și mai avansată specie de pe planetă. Dar istoria noastră sugerează că avem cu toții câteva povești bune despre abilitățile noastre proaste de a lua decizii.
Atunci, de ce luăm decizii proaste? Nu vrem ca deciziile noastre să fie proaste. Nici nu ne trezim în fiecare dimineață, ne uităm în oglindă și ne spunem: „Ura! Voi face niște alegeri cu adevărat f*utere astăzi!”
Există atât de multe situații și atât de multe variabile în joc încât este incredibil de dificil să avem o singură formulă – Formula supremă de luare a deciziilor – care să se aplice la toate tipurile de decizii.
Luăm mii de decizii în fiecare zi. Cele mai multe dintre ele sunt lipsite de consecințe și nu necesită prea multă gândire. Dar unele dintre deciziile noastre lasă un impact de durată asupra carierei, relațiilor, sănătății și altor aspecte ale vieții noastre.
O serie de factori ne influențează să luăm decizii proaste. Înțelegerea modului în care aceștia contribuie la alegerile noastre proaste ne-ar putea ajuta să devenim mai buni în luarea deciziilor.
Avem tendința de a asocia un lucru cu altul. Dacă cineva este inteligent, presupunem că este, de asemenea, excelent la luarea deciziilor. Dacă cineva este bogat, presupunem că este, de asemenea, o persoană înțeleaptă. Dacă cineva este… ei bine, ați prins ideea.
Inteligența ridicată nu ne face automat mai buni la luarea deciziilor.
Cei mai inteligenți indivizi aparținând celor mai avansate specii au luat decizii oribile în afaceri, relații, sănătate și alte aspecte ale vieții.
Dacă suntem atât de avansați, ce ne determină să luăm decizii proaste? Iată câteva lucruri la care mă pot gândi:
Obiective nepotrivite
Într-o lume incertă, luăm aproape toate deciziile noastre bazându-ne pe recompensa percepută față de pedeapsă.
Decidem în funcție de modul în care ne așteptăm să fim recompensați dacă decizia se dovedește corectă… și de modul în care ne așteptăm să fim pedepsiți (probabil prin reținerea recompensei) dacă ne înșelăm.
Toate acestea sunt bune. Dar lucrurile o iau razna atunci când rătăcim obiectivul pentru a ne conforma propriilor așteptări, ego-ului, unei autorități sau grupului din care facem parte.
Când rătăcim obiectivul, ne îndepărtăm de decizia corectă pe care o parte din noi știe că ar fi trebuit să o luăm.
Și apoi încercăm să justificăm – logic și rațional – de ce a fost alegerea corectă. Chiar dacă ne oferă o poveste bună de spus, nu ne face deciziile mai bune.
Paralizia de analiză
Paralizia de analiză este atunci când petrecem mult prea mult timp gândindu-ne prea mult sau analizând prea mult o problemă.
În loc să mergem mai departe cu o decizie, rămânem blocați într-o buclă de analiză. Inacțiunea ar putea duce la oportunități ratate sau la pedepse neașteptate.
Paralizia de analiză apare adesea atunci când există un număr nedefinit de variabile în joc. Faptele și datele nu ne conduc la o listă de argumente pro și contra (sau de recompense vs. pedepse) cu un grad ridicat de încredere.
Așteptând mai multe informații
Câteodată, când nu avem datele necesare pentru a lua o decizie, alegem să le așteptăm. Petrecem mult prea mult timp așteptând.
De multe ori suntem nevoiți să luăm decizii pe baza unor date incomplete, a unor presimțiri și a experiențelor anterioare. Și apoi să continuăm să ne adaptăm pe măsură ce noi informații devin disponibile. Nu ezitați să vă schimbați părerea atunci când faptele se schimbă.
Dacă așteptăm date 100%, va fi prea târziu. Chiar și fondatorul Amazon.com, Jeff Bezos, nu așteaptă toate datele. El spune că ia decizii pe baza a aproximativ 70% din date. Acest lucru este suficient de bun pentru el.
Așteptarea ar putea însemna ratarea unor oportunități minunate.
Nu ne gândim bine
Este important să colectăm fapte și date și să ne inspirăm din experiențele noastre anterioare în timp ce luăm o decizie.
Dar cercetătorii au descoperit că nu petrecem suficient timp gândindu-ne la o problemă. Gândirea nu pare a fi muncă și progres, iar superiorii dvs. probabil că vor să vă vadă lucrând. Așa că lucrați.
Potrivit cercetătorilor, majoritatea factorilor de decizie nu alocă mai mult de 25% din timpul lor pentru a se gândi la o anumită problemă. În schimb, alegem să petrecem cantități suplimentare de timp pentru a colecta date și informații.
Fără a acorda suficient timp de gândire, nu reușim să obținem contextul situației. Contextul provine dintr-o înțelegere amplă și profundă.
Un film bollywoodian este incomplet fără un item song. În mod similar, orice discuție despre luarea deciziilor este incompletă fără o referire la Daniel Kahneman. Așadar, iată-l.
El spune că avem un sentiment și o opinie intuitivă despre aproape tot ceea ce ne iese în cale. Ne place sau nu ne place cineva fără ca măcar să îl întâlnim sau să îl cunoaștem bine. Simțim că o companie va avea succes chiar și fără să o analizăm.
Când luăm o decizie fără să o gândim bine, încercăm să ne satisfacem opiniile și sentimentele intuitive existente. Trebuie să petrecem mai mult timp reflectând asupra problemei în cauză și să ne actualizăm înțelegerea.
Confundați norocul cu îndemânarea
Bill Gates a spus odată: „Succesul este un profesor prost. Îi seduce pe oamenii inteligenți să creadă că nu pot pierde.”
Se presupune că trebuie să ne evaluăm deciziile din trecut într-un mod care să ne ajute să minimizăm probabil greșelile viitoare. Dar noi ne evaluăm deciziile pe baza rezultatului, nu a procesului.
Când obținem rezultatul dorit, acceptăm cu bucurie că a fost abilitatea noastră, chiar dacă a fost vorba de noroc sau de un alt factor care a scăpat de sub controlul nostru.
Nu ne criticăm deciziile atunci când rezultatul este similar cu cel la care ne așteptam. Le criticăm doar atunci când rezultatul este dezamăgitor.
Când confundăm norocul cu îndemânarea, ne dăm o convingere falsă, dar puternică, că deținem controlul asupra lucrurilor. Acest lucru ne expune riscului de a lua decizii stupide pe care le vom regreta.
Inteligența noastră
Când îți petreci mai mult de două decenii din viață și o sumă imensă din banii părinților tăi pe educație, este dificil să accepți că educația superioară și o bună luare de decizii sunt două lucruri diferite. Unii oameni educați sunt buni la luarea deciziilor, dar nu toți.
Oamenii inteligenți și educați au dobândit o mulțime de cunoștințe. Ei au propria lor viziune asupra lumii. Ei încearcă să potrivească lumea reală într-una din cutiile lor de teorii și explicații, în loc să o accepte așa cum este.
Ei au o explicație perspicace și detaliată de ce ceva a mers prost. Ei pot scoate un document de 132 de pagini plin de jargon și calcule complexe pentru a vă convinge de ce a fost decizia corectă. Mama mea analfabetă poate da o explicație simplă, clară, de o singură frază despre același lucru.
Dacă aceleași persoane sunt rugate să judece deciziile altora, ele au o viziune mai obiectivă.
Se întâmplă pentru că atunci când ne gândim la propriile decizii, o parte a creierului nostru încearcă să se justifice cu povești elaborate. Dar atunci când ne uităm la deciziile altora, nu suntem conștienți de dialogul intern din capul acelei persoane. Ne uităm doar la date, proces, analiză și acțiuni.
Câteodată, chiar și cele mai complexe probleme necesită soluții simple. Dar inteligența noastră ne împinge spre soluții complexe.
Ce rost au toate cunoștințele, diplomele și experiențele noastre dacă facem aceleași lucruri simple pe care le poate face și un profan? Nu ne diferențiază. Trebuie să născocim o soluție complexă pentru a dovedi lumii cât de valoroși suntem!”
Jenantură recentă
Să spunem că ați suferit recent un eșec. Poate ați fost concediat sau ați fost transferat într-o locație unde nimeni nu vrea să meargă. Sau poate că v-ați luat prea multe datorii de consum și acum nu sunteți în măsură să plătiți la timp ratele EMI. Sunteți nevoit să vă reduceți cheltuielile, să vă vindeți mașina sau să vă mutați într-o casă mai mică.
Consecințele deciziilor dumneavoastră proaste din trecut sunt acum vizibile pentru prietenii, cunoștințele, colegii și, cel mai important, rudele dumneavoastră.
Acum sunteți jenat. Această jenă și bagajul evenimentelor recente vă vor întuneca gândurile și deciziile – cel mai probabil într-un mod negativ.
Concentrarea deplasată asupra jucătorului individual
În cartea sa Think Twice, Michael Mauboussin face lumină în luarea deciziilor în sistemele complexe adaptative.
Un sistem complex adaptativ are un număr mare de agenți diferiți, fiecare cu propriile reguli. Piața bursieră este un bun exemplu. Există milioane de comercianți, investitori individuali, investitori instituționali, brokeri etc. Toți aceștia au propriile procese, reguli și roluri pe piață.
Agenții dintr-un sistem adaptiv complex interacționează între ei într-un anumit fel. Toate interacțiunile lor creează un sistem de nivel superior (piața bursieră însăși, în acest caz) care are propriile sale proprietăți și caracteristici.
Comportamentul și caracteristicile pieței bursiere sunt complet diferite de cele ale unui jucător individual din cadrul pieței.
Fizicianul Philip Anderson, laureat al Premiului Nobel, a scris în eseul său More Is Different: „Comportamentul agregatelor mari și complexe de particule elementare, se pare că nu trebuie înțeles în termenii unei simple extrapolări a proprietăților câtorva particule. În schimb, la fiecare nivel de complexitate apar proprietăți complet noi.”
Avem o dorință înnăscută de a înțelege cauza și efectul. În momentul în care se întâmplă ceva, mintea noastră se grăbește să găsească o explicație cu privire la ceea ce a cauzat acest lucru.
Vezi acest lucru tot timpul pe piața bursieră. Piața s-a redresat astăzi din cauza lui X. Piața s-a prăbușit ieri din cauza lui Y.
Dar atunci când avem de-a face cu sisteme complexe adaptative, nu există nicio modalitate de a înțelege ce s-a întâmplat cu întregul sistem prin studierea unei părți individuale.
Există zeci sau poate sute de variabile în joc. Mentalitatea noastră de cauză și efect ne determină să ne concentrăm asupra unei singure părți pentru a explica efectul.
Acest accent deplasat asupra unei componente individuale ne face să credem că înțelegem ce a cauzat un anumit efect asupra întregului sistem. Uneori, chiar și cele mai bune acțiuni la nivel individual duc la consecințe nefaste pentru întregul sistem.
Mediul nostru
Direct sau indirect, mediul nostru are un impact uriaș asupra procesului nostru de luare a deciziilor. De cele mai multe ori nici măcar nu știm cum suntem influențați, deoarece mediul ne influențează în mod subconștient.
Pentru a împiedica situațiile să ne influențeze deciziile, avem nevoie de un grad ridicat de conștientizare de sine. Presiunea colegilor este doar un exemplu al mediului care ne influențează să luăm decizii care ar putea să nu fie bune pentru noi.
Există un studiu celebru despre modul în care tipul de muzică difuzat în magazine ne influențează în mod subconștient deciziile de cumpărare. Cercetătorii au așezat alături vinuri franceze și germane cu steagurile țărilor respective. Cele două vinuri erau similare ca preț și calitate.
Un cumpărător ocazional le-ar compara și ar pune unul în coșul de cumpărături. După ce au trecut pe la casă, cercetătorii i-au abordat pe cumpărători și i-au întrebat de ce au cumpărat un tip de vin în detrimentul celuilalt. Aceștia ar fi spus ceva bun despre vinul pe care l-au cumpărat sau de ce se potrivește perfect cu planurile lor viitoare.
Cercetătorii i-au întrebat, de asemenea, dacă au observat muzica difuzată pe fundal și dacă aceasta le-a influențat deciziile de cumpărare. Aproape toți cumpărătorii au spus că nu le-a influențat decizia de cumpărare, deși unii au recunoscut că au auzit muzica.
Acum vine partea interesantă. Cercetătorii au analizat apoi datele privind cumpărăturile. Atunci când muzica germană Bierkeller a răsunat pe fundal, 73% dintre consumatori au cumpărat vinul german.
Când supermarketul a pus muzică franceză de acordeon, vinul francez a reprezentat un procent uimitor de 77% din vânzări.
Cincidență? Nu. Cercetătorii o numesc „priming”. Dar aproximativ 86% dintre cumpărători au negat că muzica a avut vreo influență asupra deciziilor lor de cumpărare.
Atitudinea de a le ști pe toate
Phillip Tetlock, profesor la Universitatea din Pennsylvania, a efectuat un studiu de 20 de ani pentru a afla cât de exacți sunt experții în a face predicții viitoare.
El a analizat 82.361 de predicții ale experților și a ajuns la concluzia că experții nu sunt „cu mult mai buni la prezicerea viitorului decât un cimpanzeu care aruncă săgeți.”
Majoritatea analiștilor ar fi putut îmbunătăți semnificativ acuratețea predicțiilor lor dacă ar fi făcut presupuneri aleatorii. Fără glumă.
Doar un număr mic de experți au fost constant buni. Ei nu aveau o atitudine de „știu totul”. Erau deschiși la idei, informații și date noi – inclusiv la cele care le contestau ipotezele și convingerile de bază.
Tetlok a constatat că experții cei mai puțin de încredere erau cei cu cele mai multe cunoștințe și experiență. Chiar și după ce datele arătau că s-au înșelat, aceștia refuzau să recunoască acest lucru.
Erau prea încrezători. Ei respingeau orice dovadă care le contrazicea predicția. Dar erau deschiși la ideile și dovezile care se potriveau cu propriile lor convingeri. Erau extrem de lenți în adaptarea la schimbare. Ca o consecință directă, cele mai multe dintre predicțiile lor s-au dovedit a fi inexacte.
Cum să devii mai bun la luarea deciziilor
Ce înseamnă o decizie bună? Înseamnă o decizie care duce la rezultatul așteptat? Nu. Avem în continuare de-a face cu probabilități, incertitudini, experiențe anterioare, date limitate și propriile noastre prejudecăți.
O decizie bună nu este determinată de rezultat, deși sporește probabilitatea rezultatului dorit.
O decizie bună este cea pe care o persoană sensibilă, logică și informată ar lua-o în circumstanțele date.
Câțiva lideri de afaceri și antreprenori faimoși au o metodă simplă – Spune nu la tot ceea ce nu poți să spui Hell yeah. Dar aceasta funcționează doar în situații limitate. De exemplu, atunci când trebuie să vă decideți între da și nu.
Trăim într-o lume dinamică. Luăm decizii complexe în fiecare zi… genul de decizii care necesită un brainstorming mai profund. Iată câteva modalități de a vă ajuta să vă perfecționați în luarea deciziilor.
Este reversibil sau ireversibil?
Acesta este unul dintre cele mai populare instrumente din cutia de instrumente a fondatorului Amazon.com, Jeff Bezos. El se întreabă: „Este aceasta o decizie reversibilă sau ireversibilă?”
Dacă este reversibilă, o putem lua rapid și fără a avea tone de date. Nu trebuie să petrecem mult timp cu luarea deciziilor.
Bezos a folosit aceeași tehnică pentru a decide dacă să renunțe la slujba sa bine plătită pentru a lansa Amazon. El s-a gândit că, chiar dacă Amazon ar fi bombardat, ar putea să se întoarcă la slujba sa anterioară sau să își găsească un alt loc de muncă. El ar fi învățat câteva lecții valoroase în acest proces. A fost o decizie reversibilă.
Nu trebuie să fim perfecți aici. Într-o lume care se mișcă rapid, este un avantaj competitiv să fii capabil să iei majoritatea deciziilor rapid.
Dacă îți ia prea mult timp să iei o decizie reversibilă, ai putea pierde o oportunitate uriașă sau concurenții tăi ți-ar putea sări înaintea ta.
Când decizia este ireversibilă, trebuie să dedicăm mult timp pentru a înțelege mai bine problema.
Bezos descrie deciziile ireversibile ca fiind uși cu sens unic. Dacă treci prin ea și nu-ți place ceea ce vezi pe partea cealaltă, nu te poți întoarce în locul în care erai înainte. În schimb, deciziile reversibile sunt ca niște uși cu două sensuri.
Bezos a scris într-o scrisoare către acționari: „Aceste decizii (ireversibile) trebuie luate metodic, cu atenție, încet, cu multă deliberare și consultare.”
Aveți o minte de începător
Phillip Tetlok a constatat în studiul său de două decenii că majoritatea experților au un istoric teribil în ceea ce privește prezicerea lucrurilor. Cei mai mulți dintre ei s-au înșelat pentru că aveau o minte de expert și erau prea încrezători în ea.
Numărul mic de experți care au fost relativ mai buni la prezicerea tendințelor și evenimentelor viitoare au fost deschiși la idei, argumente și posibilități noi. Ei nu purtau povara preconcepțiilor lor din trecut. Ei erau conștienți că au de-a face cu un mediu dinamic, în care majoritatea lucrurilor sunt incerte.
Există un concept în budism numit „Mintea începătorului”. Acesta spune că ar trebui să abordăm lucrurile și ideile exact ca un începător. Fără să fim împovărați de preconcepțiile noastre din trecut. Ceva de genul gândirii prin intermediul primelor principii.
O serie de succese din trecut minimizează motivația de a explora idei noi, mai ales atunci când acestea contrazic strategia care a funcționat bine pentru noi în trecut. Ne limitează de la acceptarea feedback-ului și a ideilor noi și de la a rămâne în vârful inovației.
Să ne uităm la valoarea așteptată
Chiar dacă sunteți un CEO din Fortune 500 sau un cărăuș de ricșă, cu toții cântărim șansele și probabilitățile atunci când luăm o decizie. Ne uităm la ceea ce psihologii numesc „valoarea așteptată.”
Punem în balanță valoarea așteptată a unui rezultat pozitiv și valoarea așteptată a unui rezultat negativ. Aceasta ne spune ce riscuri merită să ne asumăm, ce proiect merită urmărit și când să renunțăm la ceva.
Când ne uităm la filme într-o vineri seara, știm că valoarea așteptată a vizionării de noapte până târziu este mai mare decât orice aveam de gând să facem sâmbătă dimineața.
Când decidem să nu rămânem treji până târziu într-o seară de marți pentru că miercuri dimineața avem o întâlnire importantă, am decis în subconștient că valoarea așteptată a întâlnirii de miercuri dimineața este mai mare decât vizionarea în regim de binge-watching a serialului nostru preferat marți seara târziu.
Nu trebuie să folosim formule matematice complexe pentru a determina valoarea așteptată a ceva. O facem în mod subconștient de cele mai multe ori.
Dar majoritatea dintre noi nu reușesc să recunoască valoarea așteptată uneori.
Când aruncăm o monedă și primim „pajură” de trei ori la rând, credem că există o „probabilitate mare” de a obține „cap” a patra oară. Uităm că valoarea așteptată a raportului cap vs. pajură la fiecare aruncare a monedei este de 50:50.
Nu vom primi ‘cap’ pentru că am primit ‘pajură’ de ultimele trei ori. Fiecare aruncare a monedei este independentă.
Nu putem controla un eveniment aleatoriu ca acesta. Dacă vom continua să dăm cu banul de o sută de ori sau mai mult, raportul cap vs. pajură va fi mai aproape de 50:50. Dar, la o anumită aruncare, nu știm care ar fi rezultatul.
Concentrează-te pe „a nu pierde” în loc de „a câștiga”
Câteodată câștigăm nu pentru că am făcut totul pentru a câștiga, ci pentru că cealaltă persoană/organizație a făcut o greșeală și a pierdut.
Îți amintești povestea iepurelui și a broaștei țestoase? Țestoasa a câștigat cursa nu pentru că a alergat mai repede, ci pentru că iepurele a făcut greșeala de a trage un pui de somn după ce a căpătat un avans sănătos. Iepurele a devenit arogant.
Charles Ellis spune în strălucitoarea sa carte Winning the Loser’s Game că, într-un „joc al învingătorului”, rezultatul depinde de acțiunile corecte ale învingătorului. Dar într-un „joc al învinsului”, rezultatul este determinat de greșelile învinsului. Se întâmplă în cricket tot timpul.
Multe lucruri pe care le facem în viață sunt ceea ce Ellis ar descrie ca fiind un „joc al învinsului”. Investițiile sunt unul dintre ele. Managerii de fonduri active au încercat să depășească performanța pieței și cei mai mulți dintre ei nu au reușit. Ei încearcă să câștige.
Dar un investitor care se concentrează pe „a nu pierde” alege să investească în fonduri indexate cu costuri reduse. Pe termen lung, investitorul indexat nu va depăși niciodată performanța indicelui. Dar el va depăși cu siguranță performanța majorității managerilor de fonduri active. El ar câștiga prin faptul că nu va pierde.
Crearea unei liste ponderate de argumente pro și contra
Cei mai mulți dintre noi folosesc lista argumentelor pro și contra pentru a lua decizii raționale. Simpla enumerare a argumentelor pro pe o parte și a argumentelor contra pe o altă parte a unei pagini ne oferă o perspectivă asupra a ceea ce ar trebui să facem într-o anumită situație.
Miliardarul canadian Seymour Schulich a rafinat și mai mult lista pro-cons în cartea sa Get Smarter: Life and Business Lessons. Schulich a folosit-o pentru a lua unele dintre cele mai importante decizii de afaceri din viața sa.
Iată cum funcționează. Luați două foi de hârtie. Pe o foaie, enumerați toate argumentele pro și dați fiecăruia dintre ele un punctaj de la zero la zece. Zece fiind cel mai mare punctaj.
Pe a doua foaie, enumerați toate lucrurile negative și atribuiți-le un punctaj de la zero la zece. În această listă, un scor de zece înseamnă cel mai mare dezavantaj.
Scorul pe care îl atribuiți fiecărui avantaj și dezavantaj depinde de importanța relativă a punctului.
Sumați scorurile avantajelor și dezavantajelor. Dacă scorul punctelor pozitive este cel puțin de două ori mai mare decât cel al punctelor negative, ar trebui să o faceți.
Dar dacă scorul pozitiv este mai mic de două ori mai mic decât cel negativ, trebuie să vă mai gândiți o dată… sau poate că nu ar trebui să o faceți.
Este simplu, dar eficient. Seymour Schulich și echipa sa executivă de la Franco-Nevada au creat în mod colectiv o listă ponderată de argumente pro și contra pentru a decide dacă Franco-Nevada ar trebui să fie vândută către Newmont Mining. Argumentele pro au cântărit de departe cele contra. Schulich a vândut compania.
Dezmințiți-vă pe voi înșivă
Aceasta este una dintre cele mai eficiente modalități de a lua în mod constant decizii bune.
Este obișnuit ca oamenii să își dezmintă teza, procesul de luare a deciziilor sau orice altceva după ce rezultatul este cunoscut.
Dar este nevoie de mult curaj, disciplină și conștiință de sine pentru a contesta și infirma fără milă propriile presupuneri înainte de a lua o decizie.
Când vă confruntați cu o decizie, explorați ideile și posibilitățile care vă contrazic convingerile și presupunerile existente. Acest lucru vă va determina să priviți lucrurile dintr-o varietate de perspective și va minimiza șansele de a lua decizii greșite.
Ceva similar se întâmplă în comunitatea științifică. Un om de știință își trimite cercetările la o publicație și cercetători din întreaga lume le analizează. Aceștia vor evidenția toate lacunele și defectele din ipotezele ei, metodologia etc. Comunitatea științifică mai largă încearcă să-i infirme cercetarea. Dacă trece testul evaluării inter pares, are șanse să fie acceptată pe scară largă.
Perspectiva pe termen lung vs. perspectiva pe termen scurt
Autorul Brian Tracy spune în cartea sa Get Smart: How to Think and Act Like the Most Successful and Highest-Paid People in Every Field că ar trebui să luăm decizii cu o perspectivă pe termen lung.
Cercetătorul de la Harvard, Dr. Edward Banfield, a studiat mobilitatea economică ascendentă timp de aproximativ cinci decenii pentru a afla de ce unii oameni au avansat de la clase socio-economice inferioare la una superioară, iar alții nu. Banfield spune în cartea sa The Unheavenly City că perspectiva timpului a fost cel mai important factor.
Persoanele care rămân la nivelul socio-economic inferior au o perspectivă temporală de doar câteva ore sau zile.
Cei care se ridică la cel mai înalt nivel socio-economic gândesc în termeni de ani, decenii și chiar generații. Oamenii cu adevărat de succes acordă o atenție deosebită viitorului pe termen lung.
Dacă vă schimbați perspectiva temporală din perspectiva pe termen scurt în cea pe termen lung, aceasta va îmbunătăți dramatic calitatea deciziilor dumneavoastră, chiar și atunci când luați decizii pe termen scurt.
Gândiți încet
Reacția constantă la evenimentele în desfășurare, fără a le gândi în profunzime, este rețeta perfectă pentru mediocritate. Dar noi reacționăm în mod constant la lucrurile din jurul nostru fără să ne gândim în mod deliberat.
Brian Tracy scrie că începem „să reacționăm și să răspundem la stimulii din mediul înconjurător” încă de la „primul sunet al ceasului deșteptător.”
Comportamentul nostru de a răspunde rapid la un stimul ne lasă puțin timp pentru o gândire deliberată.
Dăruindu-vă timp să vă gândiți înainte de a răspunde v-ar determina să luați o decizie deliberată și rațională. De asemenea, vă face să vă gândiți de două ori dacă răspundeți la furie sau frustrare.
Gândirea lentă nu este cea mai bună alegere în orice situație. Reacția rapidă la stimuli are propriile avantaje. Ea ne economisește timp și energie mentală. Dar merită să vă întrebați: „Este nevoie de o gândire lentă sau rapidă?”
Incentive. Stimulente. Stimulente.
Oferiți stimulentele potrivite și puteți convinge pe aproape oricine să facă aproape orice. Miliardarul Charlie Munger a spus odată: „Niciodată, niciodată, să nu te gândești la altceva când ar trebui să te gândești la puterea stimulentelor.”
Majoritatea oamenilor răspund la stimulente. Așadar, stimulentele ne pot ajuta, de asemenea, să înțelegem mediul în care operăm și luăm decizii.
De exemplu, atunci când prețul zahărului crește, fabricile de zahăr au un stimulent pentru a vinde zahărul pe care îl stochează de luni de zile. Ele chiar vor crește producția dacă este posibil. În același timp, consumatorii vor încerca să reducă consumul din cauza creșterii costurilor.
Când prețurile au crescut vertiginos, cumpărătorul are un stimulent să cumpere mai puțin. Dar vânzătorul are un stimulent puternic să vândă mai mult.
Încredeți-vă în instinctele voastre
Reguli și procese vă pot ajuta să luați decizii bune, mai ales atunci când aveți de-a face cu un sistem complex. Dar nu ar trebui să vă subestimați propriile instincte.
Psihologul german Gerd Gigerenzer scrie în cartea sa Risk Savvy: How to Make Good Decisions că intuiția noastră este adesea superioară. Ea nu este expusă erorilor de eșantionare.
Economistul Harry Markowitz a câștigat Premiul Noble în 1990 pentru munca sa privind Teoria modernă a portofoliului. El a descoperit o modalitate de a avea o combinație „optimă” de active într-un portofoliu de investiții. Dar el nu și-a urmat teoria premiată cu Nobel în propriile investiții.
În schimb, Harry Markowitz a folosit o metodă 1/N, alocându-și banii în mod egal între un număr N de active. De ce nu și-a urmat propria teorie câștigătoare a premiului Nobel? Pentru că intuiția sa îi spunea altceva. Intuiția dvs. susținută de introspecție și date ar putea duce la o decizie bună.
Harry Markowitz a constatat că modelul său premiat cu Nobel nu va avea performanțe mai bune decât strategia 1/N decât dacă a avut cel puțin 500 de ani pentru a concura. Nu am auzit niciodată de un om care să rămână investit timp de 500 de ani!
Markowitz a ales strategia care a funcționat pentru el, nu cea care i-a adus premiul Nobel.
Ca o notă secundară, ne învață, de asemenea, că ar trebui să facem ceea ce funcționează pentru noi în viața reală, nu ceea ce pare bun în teorie.
Concluzie
„Un plan bun, executat cu violență acum, este mai bun decât un plan perfect săptămâna viitoare.”
– General George Patton
Nu există nicio garanție că veți lua deciziile corecte de fiecare dată. Dar sper că acest ghid vă va ajuta să reduceți la minimum numărul de decizii teribile.
Cu timpul și experiența, învățăm să privim deciziile proaste din trecut ca pe niște informații și experiență care ne ajută să luăm decizii mai bune în viitor. Nu ar trebui să fim prea duri cu noi înșine dacă o decizie duce la un rezultat prost.
Dumnezeu! Prea multe divagații. Trebuie să mă opresc acum.
Închei. Dar abonați-vă la buletinul meu informativ.
– Vik
Citește în continuare:
De ce oamenii din clasa de mijloc rămân în clasa de mijloc toată viața lor… și ce puteți face în privința asta
Presupun că nu sunteți milionar. Nici eu nu sunt. Așa că iată-ne aici – doi oameni din clasa de mijloc discutând de ce oamenii din clasa de mijloc nu devin niciodată bogați.
Vânzarea de panică: Ce îi face pe investitori să intre în panică și ce puteți face în acest sens
„Deci, ce ați vrea să fac?” „Nimic. Uneori, nimic este cel mai greu lucru de făcut.”
Risc, recompensă și regrete în investiții: Găsirea echilibrului
Nimeni nu poate fi sigur de viitor. În cel mai bun caz, avem de-a face cu șanse și probabilități, care nu vor fi întotdeauna în favoarea noastră. Nu putem evita pe deplin riscul și regretele.
Câștigați acces la opiniile experților – Abonați-vă la DDI Intel
.