Después de que Jude Bricker asumiera el cargo de consejero delegado de Sun Country Airlines a mediados de 2017, pensó que sería un cambio fácil. Estaba al frente de una aerolínea quijotesca y con un rendimiento perennemente bajo, propiedad de dos hermanos -pilares de la comunidad de Minneapolis/St. Paul por sus negocios de encimeras de cuarzo y productos lácteos- sin experiencia en aerolíneas.

Bricker, que había pasado más de una década en Allegiant Air, añadiría más asientos en clase económica, recortaría la primera clase, instituiría tasas para el equipaje de mano, retiraría aviones más pequeños y menos rentables, cambiaría el programa de fidelización, pasaría de empleados a contratistas para las operaciones en tierra y compraría aviones, en lugar de pagar las astronómicas tasas de arrendamiento que negociaba la anterior dirección. También se expandiría más allá de Minneapolis, enviando aviones a cualquier ruta que pensara que podía generar dinero.

La mayor parte de todo ello procedía de un libro de jugadas clásico, aplicado con éxito por aerolíneas de bajo coste de todo el mundo, como Spirit Airlines, Frontier Airlines y Ryanair. Al principio, los clientes pueden quejarse, pero pronto entienden la propuesta de valor: Una aerolínea que reduce sus costes puede ofrecer tarifas más baratas, y más de ellas.

Pero no esta vez, al menos no todavía. Sun Country, que fue comprada a finales de 2017 por una firma de capital privado, ha luchado a veces para ganar clientes con su nuevo enfoque, en parte debido a un par de errores operativos de alto perfil que han afectado a la percepción pública.

«La ejecución resultó ser mucho más difícil», dijo Bricker. «La percepción de la comunidad era que éramos un grupo de forasteros que llegaban y les quitaban una marca y una empresa con la que tenían mucha afinidad, y reaccionaron de forma algo negativa a ese proceso. Pensé que ya estaríamos más avanzados».

Una aerolínea como ninguna otra en EE.UU.

Antes de vender Sun Country a la firma de capital privado Apollo Global Management en 2017, los hermanos Davis la dirigían como una operación de mamá y papá, nombrando a los aviones con nombres de lagos locales, manteniendo la primera clase porque les gustaba ser dueños de una aerolínea premium, y operando un programa de viajeros frecuentes en el que podían repartir el estatus de élite a sus amigos.

Habían comprado Sun Country en 2011, después de su segunda quiebra en ocho años, como un servicio público a la región, que confía en la aerolínea por sus tarifas más bajas a destinos vacacionales que Delta Air Lines, con su enorme centro de operaciones en Minneapolis.

Cuando Bricker llegó, Sun Country era minúscula, y transportaba unos dos millones de pasajeros al año, menos de los que Delta vuela durante tres días en julio. Incluso en Minneapolis, Sun Country tenía menos del 6% de cuota, según los datos del gobierno.

Estaba ganando dinero – apenas. Durante uno de los mejores momentos de la historia de la industria, con el combustible barato, Sun Country reportó ganancias operativas de 18 millones de dólares en el año que finalizó en septiembre de 2017, muestran los datos del gobierno.

«La historia financiera de Sun Country no es maravillosa», dijo Bricker el mes pasado en el día de los medios de comunicación de Sun Country en Minneapolis. «Constantemente durante los últimos 15 años, Sun Country ha tenido un rendimiento muy inferior al del resto de la industria. Hemos sido la compañía aérea de línea principal más pequeña y con peores resultados financieros del país. Es un lugar muy peligroso para estar».

Bricker había comenzado a rehacer Sun Country incluso antes de la venta -los hermanos Davis habían querido racionalizar los costes- pero el ritmo se aceleró después. Apollo Global Management está aportando capital para muchas de las iniciativas de Bricker, incluidos los planes para aumentar la flota, que ahora es de unos 30 Boeing 737, con hasta seis aviones usados al año.

Por ahora, Bricker dijo que está centrado en convertir la aerolínea en un negocio más sostenible. Le gustaría acercar los costes a los niveles de Spirit y Frontier, al tiempo que ofrece un producto ligeramente mejor para poder ganar una prima de ingresos frente a ellos.

El enfoque en los ingresos es la razón por la que Sun Country no está emulando todos los movimientos que suelen hacer las aerolíneas de coste ultrabajo. Por ejemplo, aunque está adaptando sus Boeing 737-800 para añadir más asientos, de 162 a 183, los nuevos asientos serán más cómodos y un 30% más caros que el modelo de Acro Aircraft Seating que Spirit ha instalado, dijo Bricker.

Sun Country también está añadiendo energía en los asientos y ofreciendo entretenimiento en streaming, y sigue ofreciendo bebidas gratis.

«Tenemos que diferenciar el producto», dijo Bricker. «Hay una razón por la que los ULCC han tenido un perfil de crecimiento realmente lento aquí en Minnesota. Los minnesotanos piden más, y nosotros tenemos que ofrecerlo».

Aunque la nueva Sun Country ha tenido problemas para ganarse la confianza a nivel local, la aerolínea está ganando más dinero. Según los datos del gobierno, Sun Country generó un beneficio operativo de 30 millones de dólares en el año que terminó en septiembre, un aumento del 66%, año tras año, a pesar de que los costes aumentaron más del 7%.

Las empresas de capital privado no suelen retener los activos durante mucho tiempo, y Bricker dijo que sabe que Apollo tiene una estrategia de salida. Puede incluir una oferta pública inicial, o una venta.

«No van a estar aquí en 10 años», dijo Bricker. «Cinco años es algo que está en el aire».

Compañía aérea de nicho

Incluso a medida que crezca, Sun Country probablemente seguirá siendo la aerolínea de grandes vuelos más inusual de Estados Unidos.

En una entrevista, Bricker dijo que las comparaciones más cercanas son probablemente Jet2.com, en el Reino Unido, y Tui, el grupo de aerolíneas europeas propiedad de un importante operador turístico. No son comparaciones perfectas, porque Sun Country se centra menos en los paquetes vacacionales que las otras, pero la idea es similar.

«Se trata de aerolíneas de ocio que se centran en llevar a la gente en patrones de tráfico de demanda muy estacional a destinos de ocio», dijo. «Iríamos a hacer lo que ya han hecho Spirit y Frontier, pero ellos ya lo están haciendo. Haríamos lo que ha hecho Allegiant, pero ellos ya lo están haciendo. Nos centramos en un mercado más pequeño, pero más grande que el actual».

Sun Country tiene una gran ventaja sobre los operadores europeos: A diferencia de las aerolíneas europeas de corta distancia, que tienen dificultades en invierno -ya que un 737 no tiene alcance para volar desde Londres o París a destinos de clima cálido, muchas aerolíneas de ocio aparcan sus aviones o los alquilan-, Sun Country tiene oportunidades viables durante todo el año.

En invierno, es evidente. Gran parte de la flota vuela desde la fría Minneapolis a destinos de clima cálido en el sur de Estados Unidos, el Caribe y México, aunque la aerolínea se está expandiendo para ofrecer vuelos similares desde otros mercados importantes, como Dallas/Fort Worth.

Desde Minneapolis, Delta compite en la mayoría de las rutas, pero cobra tarifas elevadas a los clientes sin escalas, lo que deja espacio para que Sun Country la rebaje y siga generando márgenes significativos. Y aunque Delta podría intentar sacar a Sun Country del negocio, la sabiduría convencional sugiere que un gigante como Delta prefiere tener un pequeño competidor de nicho como número 2 en su centro de operaciones que uno más molesto, como Southwest o Frontier.

«Esa es una de las razones para sacar la primera clase», dijo Bricker. «Tenemos que intentar una distinción entre nosotros y ellos. Una que no sea amenazante para ellos, para ser totalmente franco al respecto. Para mí, los clientes que se quedan atrás por las tarifas de Delta en este mercado son los que realmente no le importan a Delta».

Sin embargo, eso sólo le sirve a Sun Country durante una parte del año. En los meses más cálidos, Bricker está posicionando a la aerolínea como lo que él llama una aerolínea de «derrame» a nivel nacional, volando con pasajeros que las aerolíneas más grandes no quieren transportar en rutas populares.

Intuitivamente, tiene sentido. Los viajes de verano son tan intensos que los competidores más grandes de Sun Country no tienen suficientes aviones para transportar a los pasajeros que se preocupan por los costes a los destinos más populares, como Las Vegas, Florida, Hawai y Alaska. Con una capacidad limitada, las compañías más grandes suelen subir los precios para centrarse en el rendimiento, y los clientes orientados al valor se quedan en casa o posponen un viaje a la temporada baja.

Sun Country está haciendo una jugada para transportar a esos viajeros en las horas punta, añadiendo rutas como la de Los Ángeles a Honolulu, la de Seattle a Anchorage, la de Dallas/Fort Worth a Las Vegas y la de Portland (Oregón) a Orlando. Sun Country apenas tiene que hacer publicidad, ya que los clientes que no quieren pagar tarifas elevadas la ven en un sitio web de terceros y reservan porque es la única opción asequible.

«Vamos a por un mercado que nadie más está persiguiendo realmente: la demanda realmente estacional», dijo Bricker. «No creo que nadie nos lo vaya a arrebatar».

Los inconvenientes de la operación

La estrategia ha tenido algunos contratiempos, sin embargo, ya que la estrategia de Bricker ha introducido más complejidad.

El acontecimiento más notable ocurrió a mediados de abril, justo antes de que Sun Country cambiara su horario de invierno/principios de primavera, basado en Minneapolis, a su operación más nacional. Una tormenta de nieve tardía azotó Minneapolis, y Sun Country canceló unos 40 vuelos en dos días, incluyendo algunas de las últimas salidas hacia y desde Mazatlán y Los Cabos.

La aerolínea no estaba preparada. Sus clientes estaban varados en México, pero Sun Country necesitaba sus aviones en otros lugares, por lo que no podía enviar vuelos de rescate para recogerlos. Tampoco tiene acuerdos con otras aerolíneas, por lo que no podía poner a los pasajeros en, por ejemplo, Delta.

Por si fuera poco, los clientes se quejaron de que no podían contactar con la aerolínea. En Minneapolis, algunos agentes telefónicos no pudieron ir a trabajar a causa de la nieve, por lo que Sun Country tuvo problemas para responder a las llamadas, que pasaron de unas 1.000 en un día normal a unas 20.000.

Cuando los pasajeros se pusieron en contacto con la aerolínea, se les dijo que recibirían un reembolso de Sun Country, y que tendrían que comprar su propio vuelo de vuelta a casa, aunque la aerolínea finalmente aceptó ayudar a pagarlo. El incidente perjudicó a la marca: Mientras que Allegiant puede salirse con la suya en cuanto a errores operativos, en parte porque pocas de sus rutas tienen competencia sin escalas, Sun Country no pudo hacerlo. La aerolínea se ha comprometido a hacerlo mejor en el futuro.

Sun Country también ha tenido problemas con la asistencia en tierra. La primera empresa que contrató Sun Country no pudo prestar el servicio que prometió en Minneapolis, y los trabajadores de la sede central, incluido Bricker, acudieron al aeropuerto para ayudar.

Recientemente, Sun Country contrató a Delta Global Services para que se encargara del trabajo. La empresa, que ha sido una filial de Delta, está bien, pero los agentes están limitados por los anticuados sistemas de Sun Country. En la mayoría de las aerolíneas, dijo Bricker, los agentes tardan unos 90 segundos en facturar la maleta de un cliente; en Sun Country, tardan unos cuatro minutos, aunque eso mejorará pronto cuando la aerolínea invierta en nueva tecnología.

A veces, también, la operación se ve forzada porque es muy extensa. Mientras que Sun Country tiene una base de auxiliares de vuelo en Dallas y planea abrir otra en Portland, sólo tiene una base de pilotos, en Minneapolis.

Los antiguos propietarios acordaron en la negociación colectiva que todos los pilotos tendrían su base en la sede central, tal vez sin pensar en una expansión a nivel nacional.