”I varje ögonblick då du måste fatta beslut är det bästa du kan göra det rätta. Det värsta du kan göra är att inte göra någonting.” – Theodore Roosevelt

Hundratals supersmarta människor har skrivit tusentals böcker om beslutsfattande. Många av dem har vunnit Nobelpriset och andra prestigefyllda utmärkelser.

Jag har aldrig vunnit något pris i mitt liv. Inte ens i skolan. Världen behöver inte ännu ett inlägg om beslutsfattande av en pseudosmart kille. Men jag har den här konstiga klådan att prata om det. Och jag tänker klia den klådan.

De flesta av oss är kapabla att göra smarta val. Vi är den mest intelligenta och mest avancerade arten på planeten. Men vår historia tyder på att vi alla har några goda historier om våra dåliga beslutsförmågor.

Så, varför fattar vi dåliga beslut? Vi vill inte att våra beslut ska vara dåliga. Vi vaknar inte heller upp varje morgon, tittar oss i spegeln och säger: ”Yay! Jag kommer att göra några riktigt f*cked up-val i dag!”

Det finns så många situationer och så många variabler som spelar in att det är otroligt svårt att ha en enda formel – den ultimata beslutsformeln – som gäller för alla typer av beslut.

Vi tar tusentals beslut varje dag. De flesta av dem är betydelselösa och kräver inte mycket eftertanke. Men vissa av våra beslut lämnar en bestående inverkan på vår karriär, våra relationer, vår hälsa och andra aspekter av våra liv.

En rad faktorer påverkar oss till att fatta dåliga beslut. Att förstå hur de bidrar till våra dåliga val kan hjälpa oss att bli bättre på att fatta beslut.

Vi har en tendens att associera en sak med en annan. Om någon är intelligent antar vi att han också är utmärkt på att fatta beslut. Om någon är rik antar vi att hon också är en klok person. Om någon är … ja, ni fattar.

Hög intelligens gör oss inte automatiskt bättre på att fatta beslut.

De mest intelligenta individerna som tillhör de mest avancerade arterna har fattat fruktansvärda beslut i affärer, relationer, hälsa och andra aspekter av livet.

Om vi är så avancerade, vad får oss då att fatta dåliga beslut? Här är några saker som jag kan tänka mig:

Missriktade mål

I en osäker värld fattar vi nästan alla våra beslut utifrån den upplevda belöningen kontra straffet.

Vi fattar beslut utifrån hur vi förväntar oss att bli belönade om beslutet blir rätt … och hur vi förväntar oss att bli straffade (troligen genom att undanhålla belöningen) om vi har fel.

Alt detta är bra. Men det går snett när vi missköter målet för att anpassa oss till våra egna förväntningar, vårt ego, en auktoritet eller den grupp vi tillhör.

När vi missköter målet avviker vi från att fatta det rätta beslutet som en del av oss vet att vi borde ha fattat.

Och sedan försöker vi rättfärdiga – logiskt och rationellt – varför det var det rätta valet. Även om det ger oss en bra historia att berätta, gör det inte våra beslut bättre.

Analysförlamning

Analysförlamning är när vi ägnar alldeles för mycket tid åt att övertänka eller överanalysera ett problem.

Istället för att gå vidare med ett beslut fastnar vi i en analysslinga. Den oaktsamma handlingen kan leda till missade möjligheter eller oväntade bestraffningar.

Analysförlamning uppstår ofta när det är ett odefinierat antal variabler som spelar in. Fakta och data leder oss inte till en lista över för- och nackdelar (eller belöning kontra bestraffning) med hög grad av säkerhet.

Vänta på mer information

Ibland när vi inte har de data som behövs för att fatta ett beslut, väljer vi att vänta på dem. Vi tillbringar alldeles för mycket tid med att vänta.

Vi måste ofta fatta beslut som bygger på ofullständiga uppgifter, någon magkänsla och tidigare erfarenheter. Och sedan fortsätta att justera när ny information blir tillgänglig. Tveka inte att ändra dig när fakta förändras.

Om vi väntar på 100 % data kommer det att vara för sent. Till och med Amazon.com-grundaren Jeff Bezos väntar inte på alla uppgifter. Han säger att han fattar beslut baserat på cirka 70 procent av uppgifterna. Det räcker för honom.

Att vänta kan innebära att man går miste om en del fantastiska möjligheter.

Inte tänka igenom

Det är viktigt att samla in fakta och data och att dra nytta av våra tidigare erfarenheter när vi fattar ett beslut.

Men forskare har funnit att vi inte ägnar tillräckligt mycket tid åt att tänka igenom ett problem. Att tänka känns inte som arbete och framsteg, och dina chefer vill förmodligen se dig arbeta. Så du arbetar.

Enligt forskarna avsätter de flesta beslutsfattare inte mer än 25 % av sin tid till att tänka på ett visst problem. I stället väljer vi att ägna extra mycket tid åt att samla in data och information.

Om vi inte ger tillräckligt med tid för att tänka igenom situationen misslyckas vi med att skaffa oss ett sammanhang. Kontext kommer från en bred och djup förståelse.

En Bollywoodfilm är ofullständig utan en item song. På samma sätt är varje diskussion om beslutsfattande ofullständig utan en hänvisning till Daniel Kahneman. Så här är det.

Han säger att vi har en intuitiv känsla och åsikt om nästan allt som kommer i vår väg. Vi gillar eller ogillar någon utan att ens träffa eller lära känna honom väl. Vi känner att ett företag kommer att lyckas även utan att analysera det.

När vi fattar ett beslut utan att tänka igenom det försöker vi tillfredsställa våra befintliga åsikter och intuitiva känslor. Vi behöver ägna mer tid åt att reflektera över det aktuella problemet och uppdatera vår förståelse.

Förväxla tur med skicklighet

Bill Gates sa en gång: ”Framgång är en usel lärare. Den förför smarta människor att tro att de inte kan förlora.”

Vi ska utvärdera våra tidigare beslut på ett sätt som hjälper oss att minimera sannolikheten för framtida misstag. Men vi utvärderar våra beslut utifrån resultatet, inte processen.

När vi får det önskade resultatet accepterar vi glatt att det var vår skicklighet även om det var tur eller en annan faktor utanför vår kontroll.

Vi kritiserar inte våra beslut när resultatet liknar det som vi förväntade oss. Vi kritiserar dem endast när resultatet är en besvikelse.

När vi förväxlar tur med skicklighet ger vi oss själva en falsk men stark tro på att vi har kontroll över saker och ting. Det gör att vi riskerar att fatta dumma beslut som vi skulle ångra.

Vår egen intelligens

När man spenderar mer än två decennier av sitt liv och en stor del av sina föräldrars pengar på utbildning är det svårt att acceptera att högre utbildning och bra beslutsfattande är två olika saker. Vissa utbildade människor är bra på att fatta beslut, men inte alla.

De intelligenta och utbildade människorna har skaffat sig mycket kunskap. De har en egen världsbild. De försöker passa in den verkliga världen i en av sina egna lådor med teorier och förklaringar i stället för att acceptera den som den är.

De har en insiktsfull och detaljerad förklaring till varför något gick fel. De kan ta fram ett 132-sidigt dokument fullt av jargong och komplexa beräkningar för att övertyga dig om varför det var rätt beslut. Min analfabetiska mamma kan ge en enkel, tydlig förklaring i en mening om samma sak.

Om samma personer ombeds att bedöma andras beslut intar de en mer objektiv ståndpunkt.

Det beror på att när vi tänker på våra egna beslut försöker en del av vår hjärna rättfärdiga med genomarbetade historier. Men när vi tittar på andras beslut är vi omedvetna om den interna dialogen i den personens huvud. Vi tittar bara på data, process, analys och åtgärder.

Ibland kräver även de mest komplexa problemen enkla lösningar. Men vår intelligens driver oss till komplexa lösningar.

Vad är nyttan av all vår kunskap, våra examina och erfarenheter om vi gör samma enkla saker som även en lekman kan göra? Det skiljer oss inte åt. Vi måste hitta på en komplex lösning för att bevisa för världen hur värdefulla vi är!

Rekonstruerad förlägenhet

Vad sägs om att du har drabbats av en motgång nyligen. Kanske fick du sparken eller blev förflyttad till en plats dit ingen vill gå. Eller kanske har du tagit för stora konsumtionsskulder och nu kan du inte betala amorteringarna i tid. Du tvingas skära ner på utgifterna, sälja din bil eller flytta till ett mindre hus.

Konsekvenserna av dina tidigare dåliga beslut är nu synliga för dina vänner, bekanta, kollegor och framför allt släktingar.

Nu skäms du. Denna förlägenhet och bagaget från de senaste händelserna kommer att grumla dina tankar och beslut – troligen på ett negativt sätt.

Missriktat fokus på den enskilde spelaren

I sin bok Tänk två gånger belyser Michael Mauboussin hur man fattar beslut i komplexa adaptiva system.

Ett komplext adaptivt system har ett stort antal olika agenter, var och en med sina egna regler. Aktiemarknaden är ett bra exempel. Det finns miljontals handlare, enskilda investerare, institutionella investerare, mäklare osv. Alla har sina egna processer, regler och roller på marknaden.

Agenterna i ett komplext adaptivt system interagerar med varandra på något sätt. Alla deras interaktioner skapar ett system på högre nivå (själva aktiemarknaden i det här fallet) som har sina egna egenskaper och kännetecken.

Aktiemarknadens beteende och kännetecken skiljer sig helt och hållet från en enskild aktörs beteende och kännetecken på marknaden.

Nobelpristagare i fysik, Philip Anderson, skrev i sin essä Mer är annorlunda: ”Beteendet hos stora och komplexa aggregat av elementarpartiklar visar sig inte kunna förstås i termer av en enkel extrapolering av egenskaperna hos ett fåtal partiklar. I stället uppträder helt nya egenskaper på varje komplexitetsnivå.”

Vi har en medfödd önskan att förstå orsak och verkan. I det ögonblick något händer rusar vårt sinne för att hitta en förklaring till vad som orsakade detta.

Vi ser det hela tiden på aktiemarknaden. Marknaden återhämtade sig i dag på grund av X. Marknaden kraschade i går på grund av Y.

Men när vi har att göra med komplexa adaptiva system finns det inget sätt att förstå vad som hände med hela systemet genom att studera en enskild del.

Det finns dussintals eller kanske hundratals variabler som spelar in. Vår orsaks- och effektmentalitet får oss att inrikta oss på en enskild del för att förklara effekten.

Detta missriktade fokus på en enskild komponent får oss att tro att vi förstår vad som orsakade en viss effekt på hela systemet. Ibland leder även de bästa åtgärderna på individnivå till dåliga konsekvenser för hela systemet.

Vår miljö

Direkt eller indirekt har vår miljö en enorm inverkan på vårt beslutsfattande. Oftast vet vi inte ens hur vi påverkas eftersom miljön påverkar oss omedvetet.

För att förhindra att situationerna påverkar våra beslut behöver vi en hög grad av självmedvetenhet. Grupptryck är bara ett exempel på att vår omgivning påverkar oss till att fatta beslut som kanske inte är bra för oss.

Det finns en berömd studie om hur den typ av musik som spelas i butiker omedvetet påverkar våra köpbeslut. Forskarna placerade franska och tyska viner bredvid varandra med respektive lands flaggor. De två vinerna var lika i pris och kvalitet.

En avslappnad shoppare skulle jämföra dem och lägga ett av dem i sin kundvagn. Efter kassan närmade sig forskarna shopparna och frågade varför de köpte den ena typen av vin framför den andra. De skulle säga något bra om vinet de köpt eller varför det passar perfekt till deras kommande planer.

Forskarna frågade dem också om de lade märke till musiken som spelades i bakgrunden och om den påverkade deras köpbeslut. Nästan alla köpare sa att det inte påverkade deras köpbeslut, även om några bekräftade att de hörde musiken.

Nu kommer det bästa. Forskarna tittade sedan på inköpsuppgifterna. När den tyska Bierkeller-musiken spelades i bakgrunden köpte 73 % av konsumenterna det tyska vinet.

När snabbköpet spelade fransk dragspelsmusik stod det franska vinet för hela 77 % av försäljningen.

Koincident? Nej, forskarna kallar det ”priming”. Men cirka 86 % av inköparna förnekade att musiken hade något inflytande på deras köpbeslut.

Vet allt

Phillip Tetlock, professor vid University of Pennsylvania, genomförde en 20-årig studie för att ta reda på hur träffsäkra experter är när det gäller att göra framtida förutsägelser.

Han analyserade 82 361 expertförutsägelser och drog slutsatsen att experterna ”inte är mycket bättre på att förutsäga framtiden än en pilkastande schimpans”

De flesta analytiker kunde ha förbättrat noggrannheten i sina förutsägelser avsevärt genom att göra slumpmässiga gissningar. Inget skämt.

Endast ett litet antal experter var konsekvent bra. De hade inte en ”vet allt”-attityd. De var öppna för nya idéer, information och data – även de som utmanade deras centrala antaganden och övertygelser.

Tetlok fann att de minst pålitliga experterna var de som hade mest kunskap och erfarenhet. Även när data visade att de hade fel vägrade de att erkänna det.

De var överdrivet självsäkra. De stängde ute alla bevis som motsade deras förutsägelse. Men de var öppna för idéer och bevis som stämde överens med deras egna övertygelser. De var extremt långsamma när det gällde att anpassa sig till förändringar. Som en direkt följd av detta visade sig de flesta av deras förutsägelser vara felaktiga.

Hur man blir bättre på beslutsfattande

Vad innebär ett bra beslut? Innebär det ett beslut som leder till det förväntade resultatet? Nej, vi har fortfarande att göra med sannolikheter, osäkerheter, tidigare erfarenheter, begränsade uppgifter och våra egna fördomar.

Ett bra beslut bestäms inte av resultatet, även om det ökar sannolikheten för det önskade resultatet.

Ett bra beslut är det som en förnuftig, logisk och välinformerad person skulle fatta under de givna omständigheterna.

En del berömda företagsledare och entreprenörer har en enkel metod – säg nej till allt du inte kan säga ja till. Men den fungerar bara i begränsade situationer. Till exempel när du måste bestämma dig mellan ja och nej.

Vi lever i en dynamisk värld. Vi fattar komplexa beslut varje dag … den typ av beslut som kräver en djupare brainstorming. Här är några sätt att hjälpa dig att bli bättre på beslutsfattande.

Är det reversibelt eller irreversibelt?

Detta är ett av de mest populära verktygen i Amazon.com-grundaren Jeff Bezos verktygslåda. Han frågar sig själv: ”Är detta ett reversibelt eller irreversibelt beslut?”

Om det är reversibelt kan vi fatta det snabbt och utan att ha massor av data. Vi behöver inte lägga mycket tid på beslutsfattande.

Bezos använde samma teknik för att besluta om han skulle säga upp sig från sitt högavlönade jobb för att starta Amazon. Han tänkte att även om Amazon skulle bomba kunde han återgå till sitt tidigare jobb eller skaffa ett annat jobb. Han skulle lära sig några värdefulla lärdomar i processen. Det var ett reversibelt beslut.

Vi behöver inte vara perfekta här. I en snabbt föränderlig värld är det en konkurrensfördel att kunna fatta de flesta beslut snabbt.

Om du tar för lång tid på dig att fatta ett reversibelt beslut kan du missa en stor möjlighet eller så kan dina konkurrenter hoppa före dig.

När beslutet är irreversibelt måste vi ägna mycket tid åt att förstå problemet mer ingående.

Bezos beskriver irreversibla beslut som enkelriktade dörrar. Om du går igenom och inte gillar det du ser på andra sidan kan du inte gå tillbaka till där du var innan. Däremot är de reversibla besluten som tvåvägsdörrar.

Bezos skrev i ett aktieägarbrev: ”Dessa (irreversibla) beslut måste fattas metodiskt, försiktigt, långsamt, med stor eftertanke och samråd.”

Har ett nybörjarsinne

Phillip Tetlok fann i sin två decennier långa studie att de flesta experter har ett fruktansvärt bra resultat när det gäller att förutsäga saker. De flesta hade fel eftersom de hade ett expertsinne och var överdrivet självsäkra.

Den lilla skara experter som var relativt sett bättre på att förutsäga framtida trender och händelser var öppna för nya idéer, argument och möjligheter. De bar inte på bördan av sina tidigare förutfattade meningar. De var medvetna om att de hade att göra med en dynamisk miljö, där det mesta är osäkert.

Det finns ett begrepp inom buddhismen som kallas ”Beginner’s Mind”. Det säger att vi bör närma oss saker och idéer precis som en nybörjare. Utan att vara belastade av våra tidigare förutfattade meningar. Något som liknar att tänka genom första principer.

En rad av tidigare framgångar minimerar incitamentet att utforska nya idéer, särskilt när det strider mot den strategi som har fungerat bra för oss tidigare. Det begränsar oss från att acceptera feedback och nya idéer och från att hålla oss i framkant när det gäller innovation.

Se på det förväntade värdet

Oavsett om du är en Fortune 500-chef eller en rickshawplockare väger vi alla odds och sannolikheter när vi fattar ett beslut. Vi tittar på vad psykologer kallar ”förväntat värde”

Vi väger det förväntade värdet av ett positivt resultat mot det förväntade värdet av ett negativt resultat. Det talar om för oss vilka risker som är värda att ta, vilket projekt som är värt att fullfölja och när vi ska sluta med något.

När vi tittar på film en fredagskväll vet vi att det förväntade värdet av att titta på film sent på kvällen är högre än vad vi skulle göra på lördagsmorgonen.

När vi bestämmer oss för att inte stanna uppe sent en tisdagskväll eftersom det finns ett viktigt möte på onsdagsmorgonen har vi undermedvetet bestämt att det förväntade värdet av mötet på onsdagsmorgonen är högre än att binge-watcha vår favoritserie sent på tisdagskvällen.

Vi behöver inte använda oss av komplicerade matematiska formler för att bestämma det förväntade värdet av något. Vi gör det undermedvetet för det mesta.

Men de flesta av oss misslyckas ibland med att känna igen det förväntade värdet.

När vi kastar ett mynt och får ”klave” tre gånger i rad tror vi att det är ”stor sannolikhet” att vi får ”klave” den fjärde gången. Vi glömmer att det förväntade värdet mellan krona och klave är 50:50.

Vi kommer inte att få krona för att vi fick klave de tre senaste gångerna. Varje myntkastning är oberoende.

Vi kontrollerar inte en slumpmässig händelse som denna. Om vi fortsätter att kasta mynt hundra gånger eller mer skulle förhållandet mellan krona och klave vara närmare 50:50. Men vid varje enskild kastning vet vi inte vad resultatet skulle bli.

Fokusera på att ”inte förlora” i stället för att ”vinna”

Ibland vinner vi inte för att vi gjorde allt för att vinna, utan för att den andra personen/organisationen gjorde ett misstag och förlorade.

Håller du minnet av berättelsen om haren och sköldpaddan? Sköldpaddan vann loppet inte för att den sprang snabbare utan för att haren gjorde misstaget att ta en tupplur efter att ha fått en rejäl ledning. Haren blev arrogant.

Charles Ellis säger i sin briljanta bok Winning the Loser’s Game att i ett ”vinnarspel” beror resultatet på vinnarens korrekta agerande. Men i ett ”förlorarspel” bestäms resultatet av förlorarens misstag. Det händer i cricket hela tiden.

En hel del saker som vi gör i livet är vad Ellis skulle beskriva som ett ”loser’s game”. Investeringar är en av dem. Aktiva fondförvaltare har försökt att överträffa marknaden och de flesta har inte lyckats. De försöker vinna.

Men en investerare som fokuserar på att ”inte förlora” väljer att investera i billiga indexfonder. På lång sikt kommer indexinvesteraren aldrig att överträffa indexet. Men han kommer säkerligen att överträffa de flesta aktiva fondförvaltare. Han skulle vinna genom att inte förlora.

Skapa en viktad lista över fördelar och nackdelar

De flesta av oss använder listan över fördelar och nackdelar för att fatta rationella beslut. Att helt enkelt lista fördelarna på ena sidan och nackdelarna på den andra sidan av en sida ger oss insikter om vad vi bör göra i en viss situation.

Den kanadensiske miljardären Seymour Schulich har ytterligare förfinat pros-cons-listan i sin bok Get Smarter: Life and Business Lessons. Schulich har använt den för att fatta några av de viktigaste affärsbesluten i sitt liv.

Så här fungerar det. Ta två pappersark. På det ena arket listar du alla fördelar och ger var och en av dem ett betyg från noll till tio. Tio är det högsta betyget.

På det andra bladet listar du alla negativa saker och ger dem ett betyg från noll till tio. I den här listan innebär en poäng på tio den största nackdelen.

Poängen som du tilldelar varje för- och nackdel beror på den relativa betydelsen av punkten.

Addera ihop poängen för för- och nackdelarna. Om poängen för det positiva är minst dubbelt så stort som det negativa ska du göra det.

Men om poängen för det positiva är mindre än dubbelt så stort som det negativa ska du tänka om igen… eller kanske inte göra det.

Det är enkelt, men effektivt. Seymour Schulich och hans ledningsgrupp på Franco-Nevada skapade kollektivt en sammanvägd lista över fördelar och nackdelar för att avgöra om Franco-Nevada skulle säljas till Newmont Mining. Fördelarna vägde långt över nackdelarna. Schulich sålde företaget.

Disprove yourself

Detta är ett av de mest effektiva sätten att konsekvent fatta bra beslut.

Det är vanligt att människor motbevisar sin tes, sin beslutsprocess eller något annat efter att resultatet är känt.

Men det krävs mycket mod, disciplin och självkännedom för att hänsynslöst utmana och motbevisa sina egna antaganden innan man fattar ett beslut.

När du står inför ett beslut ska du utforska idéer och möjligheter som motsäger dina befintliga övertygelser och antaganden. Det kommer att driva dig att se på saker och ting ur olika perspektiv och minimera risken för dåliga beslut.

Något liknande händer i forskarsamhället. En forskare lämnar in sin forskning till en publikation och forskare från hela världen granskar den. De påpekar alla kryphål och brister i hennes antaganden, metodik osv. Det bredare vetenskapliga samfundet försöker motbevisa hennes forskning. Om den klarar testet av peer review har den en chans att bli allmänt accepterad.

Långsiktigt perspektiv kontra kortsiktigt perspektiv

Författaren Brian Tracy säger i sin bok Get Smart: How to Think and Act Like the Most Successful and Highest-Paid People in Every Field att vi bör fatta beslut med ett långsiktigt perspektiv.

Harvardforskaren Dr. Edward Banfield studerade den uppåtgående ekonomiska rörligheten under cirka fem decennier för att ta reda på varför vissa människor flyttade sig upp från lägre socioekonomiska klasser till högre klasser och andra inte. Banfield säger i sin bok The Unheavenly City att tidsperspektivet var den största faktorn.

De människor som stannar kvar på den lägre socioekonomiska nivån har ett tidsperspektiv på endast några timmar eller dagar.

De som stiger upp till den högsta socioekonomiska nivån tänker i termer av år, decennier och till och med generationer. De verkligt framgångsrika människorna ägnar särskild uppmärksamhet åt den långsiktiga framtiden.

Om du ändrar ditt tidsperspektiv från kortsiktigt till långsiktigt kommer det att dramatiskt förbättra kvaliteten på dina beslut, även när du fattar kortsiktiga beslut.

Tänk långsamt

Att ständigt reagera på de händelser som utspelar sig utan att tänka djupt på dem är det perfekta receptet för medelmåttighet. Men vi reagerar ständigt på saker omkring oss utan att tänka efter.

Brian Tracy skriver att vi börjar ”reagera och reagera på stimuli från omgivningen” redan när ”väckarklockan ringer för första gången”.

Vårt beteende att snabbt reagera på ett stimuli lämnar lite tid för medvetet tänkande.

Om du ger dig själv tid att tänka innan du reagerar, skulle det få dig att fatta ett medvetet och rationellt beslut. Det får dig också att tänka två gånger om du reagerar i ilska eller frustration.

Långsamt tänkande är inte det bästa valet i alla situationer. Den snabba reaktionen på stimuli har sina fördelar. Den sparar oss tid och mental energi. Men det är värt att fråga sig själv: ”Kräver det långsamt eller snabbt tänkande?”

Incitament. Incitament. Incitament.

Offer the right incentives and you can get almost anyone to do almost anything. Miljardären Charlie Munger sade en gång: ”Tänk aldrig, aldrig någonsin, på något annat när du borde tänka på kraften i incitamenten.”

De flesta människor reagerar på incitament. Så incitament kan också hjälpa oss att förstå den miljö där vi verkar och fattar beslut.

Till exempel: När sockerpriserna stiger har sockerbruken ett incitament att sälja det socker som de har hamstrat i månader. De kommer till och med att öka produktionen om det är möjligt. Samtidigt kommer konsumenterna att försöka minska konsumtionen på grund av de stigande kostnaderna.

När priserna har skjutit i höjden har köparen ett incitament att köpa mindre. Men säljaren har ett starkt incitament att sälja mer.

Lita på dina instinkter

Reglerna och processerna kan hjälpa dig att fatta bra beslut, särskilt när du har att göra med ett komplext system. Men du bör inte underskatta din egen instinkt.

Den tyske psykologen Gerd Gigerenzer skriver i sin bok Risk Savvy: How to Make Good Decisions att vår intuition ofta är överlägsen. Den är inte utsatt för urvalsfel.

Ekonomen Harry Markowitz fick nobelpriset 1990 för sitt arbete med Modern Portfolio Theory. Han kom fram till ett sätt att få en ”optimal” blandning av tillgångar i en investeringsportfölj. Men han följde inte sin nobelprisbelönade teori i sina egna investeringar.

Istället använde Harry Markowitz en 1/N-metod, där han fördelade sina pengar jämnt över N antal tillgångar. Varför följde han inte sin egen nobelprisbelönta teori? Därför att hans intuition sa honom något annat. Din intuition som backas upp av introspektion och data kan leda till ett bra beslut.

Harry Markowitz fann att hans nobelprisbelönade modell inte kommer att prestera bättre än 1/N-strategin om den inte hade minst 500 år på nacken för att konkurrera. Jag har aldrig hört talas om att en människa har hållit sig investerad i 500 år!

Markowitz valde den strategi som fungerade för honom, inte den som gav honom Nobelpriset.

Som en sidoanteckning lär det oss också att vi bör göra det som fungerar för oss i verkligheten, inte det som ser bra ut i teorin.

Slutsats

”En bra plan, våldsamt utförd nu, är bättre än en perfekt plan nästa vecka.”

– General George Patton

Det finns ingen garanti för att du kommer att fatta rätt beslut varje gång. Men jag hoppas att den här guiden ska hjälpa dig att minimera antalet hemska beslut.

Med tiden och erfarenheten lär vi oss att se tidigare dåliga beslut som information och erfarenhet som hjälper oss att fatta bättre beslut i framtiden. Vi ska inte vara alltför hårda mot oss själva om ett beslut leder till ett dåligt resultat.

Gud! Alltför mycket av struntprat. Jag måste sluta nu.

Signerar. Men prenumerera gärna på mitt nyhetsbrev.

– Vik

Läs nästa:

Varför medelklassmänniskor förblir medelklass hela livet … och vad du kan göra åt det

Jag antar att du inte är miljonär. Det är inte jag heller. Så här är vi – två medelklassmänniskor som diskuterar varför medelklassmänniskor aldrig blir rika.

Panikförsäljning: Vad får investerare att få panik och vad du kan göra åt det

”Så, vad vill du att jag ska göra?” ”Ingenting. Ibland är ingenting det svåraste att göra.”

Risk, belöning och ånger vid investeringar: Att hitta balansen

Ingen kan vara säker på framtiden. Vi har i bästa fall att göra med odds och sannolikheter, som inte alltid kommer att vara till vår fördel. Vi kan inte helt undvika risk och ånger.

Få tillgång till expertutlåtanden – prenumerera på DDI Intel