Vad är ett nystartat företag?

En nystartad verksamhet är ett hypotetiskt företag som har utformats eller skapats för att försöka växa mycket snabbt. Så om en affärsidé inte syftar till att bygga ett företag som växer mycket snabbt är det bara ett litet företag.

En startup-idé är en ”hypotes” om varför en affärsmodell, skulle kunna, potentiellt, växa snabbt

Bedömning av ett startups attraktivitet

För tidigt-investerare och riskkapitalister – långt innan de ser en fungerande produkt – behöver se solida bevis för att den nya affärsidén har potential att växa snabbt. Fyra faktorer måste analyseras när man bedömer potentialen hos ett nystartat företag:

• Efterfrågesidan – problemet eller de ursprungliga förutsättningarna
• Utbudssidan – lösningen och erbjudandet
• Kopplingarna – drivkrafter, insikter eller resonemang om varför det ”förmodade” företaget framgångsrikt kommer att koppla ihop utbuds- och efterfrågesidan och skapa ekonomiskt värde
• Förtroendet – de positiva känslorna, spänningen kring företaget och dess människor

Efterfrågesidan: problemet

Problemet är den externa marknadsmiljön som gör att startup-idén kan växa mycket snabbt. Bra problem har i allmänhet en eller flera av följande egenskaper:

• Storlek – bra problem är populära, vilket innebär att många människor har problemet. Du vill undvika problem som endast ett litet antal människor upplever
• Tillväxt – bra problem måste växa, i en takt som gör att fler och fler människor kommer att ha problemet i framtiden. Ju snabbare tillväxttakten är, jämfört med tillväxttakten för andra problem eller marknadsdrivande faktorer, desto intressantare blir idén
• Brådskande – bra problem måste åtgärdas så fort som möjligt, allvarliga och brådskande problem som klimatförändringar, luftföroreningar osv. tenderar att vara mer intressanta för investerare jämfört med att hitta en lokal rörmokare
• Kostsamt – bra problem kräver kapital för att lösas, problem som är dyra att lösa kommer att bygga upp inträdesbarriärer för andra aktörer, vilket bygger upp monopol och möjligheter till avkastning på investeringar
• Hög betalningsvilja – hos kunderna, eftersom investerare inte vill lösa kostsamma problem där kunderna inte är villiga att betala för dem
• Obligatoriskt – bra problem är på något sätt påtvingade, genom reglering, juridiska avtal eller överenskommelser, t.ex. sjukvårds- eller bilförsäkringar
• Frekvent – bra problem tenderar att uppstå ofta, under ett specifikt och uppmätt tidsintervall, t.ex. behovet av daglig pendling

Ett intressant problem behöver inte ha alla ovanstående egenskaper, men det måste ha minst en av dem, medan ett idealiskt problem tenderar att ha ett par av dem.

En anmärkning om ”användningsfrekvens”

Frekvensdelen av problemet är av stor betydelse. Nya affärsverksamheter bygger på antagandet att de kommer att lyckas när de har lyckats ändra kundernas vanor och beteenden. När Uber lanserade sina tjänster 2009 antog företaget till exempel att de flesta pendlare en dag skulle föredra att tillkalla en taxi via sina smarttelefoner. Att ändra användarnas beteende är dock en skrämmande och dyr uppgift. BJ Fogg, forskare inom samhällsvetenskap vid Stanford och grundare och chef för Stanford Behavior Design Lab, anser att man för att ändra kundernas beteende måste ha följande tre faktorer på plats samtidigt:

• Motivation – är kundernas önskan att lösa ett visst problem med vilken lösning de än kan hitta
• Förmåga – är din lösning eller erbjudande till kunderna och hur den kan göra det möjligt för kunderna att lösa sitt problem
• Trigger – är den faktor som kommer att få användarna att inse sin motivation att lösa sitt behov samtidigt som lösningen presenteras

Så, när de flesta nystartade företag har en låg konverteringsgrad, engagemang eller retentionsgrad beror det i allmänhet på bristen på en eller flera av ovanstående faktorer som kan leda till en förändring i användarnas beteende. Vanligtvis när frekvensen av ett problem är hög triggas kunderna ofta och regelbundet, vilket därför höjer motivationsnivån och viljan att lösa problemet.

Sammanfattningsvis kommer ett idealiskt problem att:

• Vara stort – ha miljontals användare
• Vara växande – en marknad som växer med 20 % per år sägs växa snabbt
• Vara brådskande – människor försöker lösa det just nu omedelbart
• .
• Vara kostsam att lösa
• Hög betalningsvilja – hos kunderna
• På något sätt vara obligatorisk
• Ha hög frekvens – behöver lösas flera gånger om dagen

Anbudssidan: lösningen

Först aldrig med lösningen

Det måste noteras att ett nytt företag alltid börjar med en tydlig förståelse av sin efterfråge-sidan – problemet. Om entreprenörer av tekniska skäl, t.ex. införandet av blockchain, fokuserar på att hitta livskraftiga kommersiella affärsmodeller, kommer idén med största sannolikhet att misslyckas när den introduceras på marknaden. I dessa situationer sägs det att ”idén är en lösning på jakt efter ett problem”, medan det borde vara tvärtom. Även om en sådan lösning av ren tur lockar till sig efterfrågan efter introduktionen kommer den med största sannolikhet att växa mycket långsamt.

Var aldrig en lösning på jakt efter ett problem – var ett idealiskt problem som söker en lösning

Den ideala lösningen

När investerare forskar om lösningar kommer de att leta efter faktorer som visar varför och hur den här lösningen kommer att uppfylla behoven och önskemålen på efterfrågesidan (dvs. lösa problemet) och utlösa en rasande tillväxt. I linje med betydelsen av frekvensfaktorn för ett idealiskt problem vill investerarna hitta indikationer på BJ Foggs principer för förändring av kundernas beteende i lösningen – med andra ord kommer de att leta efter vanebildande lösningar.

En bra lösning kommer att behöva utlösa användarnas motivation och möjliggöra dem med problemlösningsverktyg och funktioner

Nir Eyals Hooked-ramverk om hur man bygger vanebildande produkter bygger på BJ Foggs beteendemodell och det rekommenderas att entreprenörer förstår och använder detta ramverk när de utvecklar sina lösningar.

Entreprenörer kan närma sig investerare i tidiga skeden och riskkapitalister med eller utan en lösning. Några av de viktigaste egenskaperna eller tecknen på en framgångsrik lösning sammanfattas nedan. En lösning som anses vara framgångsrik kan ha en eller några av dessa egenskaper.

• Lösningen kan enkelt kommunicera det problem som den försöker lösa. Det problem som ska lösas kan förstås på några minuter med hjälp av specifika uppgifter och på ett enkelt sätt. För att detta ska kunna ske måste grundarna i de flesta fall ha upplevt problemet själva. Till exempel upplevde Ubers grundare själva svårigheten att hitta en taxi i San Francisco, eller grundarna av Airbnb upplevde utmaningen att tjäna pengar som studenter medan deras lägenhet förblev underutnyttjad.
• Målkunden kan beskrivas i detalj. De tidiga kunderna, deras behov, personas, hur ofta de interagerar med lösningen, intensiteten av deras smärta, deras betalningsvilja och hur man kan kommunicera med dem är uppenbart. Till exempel är målkunden för en bilmarknadsplats – oväntat mot vad många tror – inte personen som köper en bil, utan bilhandlaren som dagligen arbetar med verksamheten. En privatperson byter ut sin bil vart 5-7:e år medan en bilhandlare behöver plattformen dagligen. Detta gäller även för en portal för fastighetsannonser – de egentliga kunderna för fastighetsannonser är mäklarna, inte de personer som vill köpa ett hus. Dessutom är betydelsen av intensiteten i användningen också nyckeln till en lösning. Tänk på Uber och behovet av att pendla – människor tenderar att köpa bilar för 15-20 000 dollar för att hjälpa dem att pendla dagligen, därför är problemet intensivt.
• Om produkten har lanserats var MVP:n en dåligt utformad version som lanserades snabbt och som uppfyllde målkundernas behov. MVP förväntas vara en dåligt utvecklad version av lösningen och trots det bör den ha lyckats möta kundernas efterfrågan. Den allmänna förväntningen är att en MVP lanseras på ~6-8 veckor. Observera att även Apples första iPhone var en dåligt utvecklad MVP som uppfyllde de första kundernas behov, innan den blev denna fantastiska produkt som vi har lärt känna under de senaste 12 åren. Glöm de falska Steve Jobs där ute som insisterar på en profetisk och visionär Steve Jobs som lanserade en fantastisk produkt på dag 1.

Real-Steve-Jobs itererar sina produkter medan fake-Steve-Jobs drömmer om att göra en magisk saga eller ett konstverk

• Om produkten har lanserats var dess kundkrets mångsidig och utanför grundarnas omedelbara nätverk. Investerare kommer att vara försiktiga med de gemenskaper som produkten har skalats upp på. Till exempel kommer användare av investerare, vänner eller familjemedlemmar eller teknikentusiaster att diskonteras för när de utvärderar en startup. Ju mer varierande och icke-relaterade de första användarna är från grundarnas nätverk, desto mer trovärdig kommer MVP:s dragkraft att anses vara.

• Om produkten har lanserats har dess första uppsättning kunder betalat med höga premier. Det är ganska uppenbart – tänk till exempel på Uber eller nätverk för matleveranser – de första kunderna har alltid varit villiga att betala för tjänsten från den första resan eller beställningen. Om plattformen tjänar pengar på annonser måste den uppvisa en snabb användartillväxt.
• Om produkten har lanserats är det osannolikt att den har gjort stora omsvängningar. En pivot är en förändring av problemet eller kundsegmenten, som huvudsakligen resulterar i en ny affärsmodell, medan en iteration är en förändring av funktionerna och aspekterna av lösningen. Att bygga en ny produkt eller lösning för ett tidigare olöst problem är en svår uppgift – om det vore enkelt skulle någon annan ha gjort det vid det här laget. Men en framgångsrik lösning gör sällan en pivot eftersom den borde ha förstått problemet på djupet.
• Om produkten har lanserats har de en snabb produktutvecklingscykel på plats för att testa nya funktioner. Det finns ingen imaginär och magisk tjänst eller funktion som kommer att skalas till massmarknaden på en natt – men team som har en process för att undersöka, ideera och testa nya produkter eller funktioner kommer så småningom att komma på topp. Det måste finnas en agil och snabb process för att hantera denna process på plats.
• Om produkten har lanserats har det tekniska teamet utvecklat och övervägt en instrumentpanel för dess mätvärden. Och nej, Google Analytics eller Firebase räcker inte. Investerare behöver se att lösningarna har lyckats spåra händelser och analyserat användarnas beteende. Om grundarna har lanserat en produkt utan instrumentpanel för mätningar, så visste de förmodligen inte vad de gjorde och flög i blindo.

Kopplingarna:

Kopplingarna är kombinationen av drivkrafter, insikter eller skälen till varför startup-lösningen kommer att bli framgångsrik. Detta är startupföretagets orättvisa eller konkurrensfördel jämfört med andra på marknaderna. Detta resonemang anger varför startupen kommer att växa snabbare än alla andra på marknaden.

Några av dessa orättvisa fördelar är:

• Grundarna – att till exempel vara produktchef på Google främjar inte en grundarfördel, men om grundarna är bland de tio främsta experterna i världen inom problemområdet, till exempel om de har en Ph.D. i molekylär biovetenskap med patent på cancerpreventiva läkemedel, blir detta en grundarfördel.
• Den inneboende marknaden – när marknaden växer med +20 % per år och antalet målkunder är stort, förväntas lösningen som standard växa utan större investeringar. Även om detta är en svag fördel, eftersom den styrs av marknadsförhållandena och inte blir en intern styrka för det nystartade företaget på lång sikt, är det utan tvekan bättre än en stagnerande eller krympande marknad.
• Lösningen (produkten) – är lösningen 10 gånger bättre än den nuvarande konkurrensen, detta kan innebära en 10 gånger bättre användarupplevelse eller att den är 10 gånger billigare. En storleksordning på 2-3-4X kommer troligen inte att uppfylla användarnas förväntningar, eftersom det inte kommer att kunna bryta etablerade nätverkseffekter.
• Kundanskaffning – att generellt sett köra kampanjer på sociala medier som Facebook och visa upp CAC och LTV för investerare som ett kvantitativt bevis på hur startupen är redo att skalas upp är generellt sett en ohållbar förvärvskanal och ett svagt argument för en framgångsrik tillväxt. Om en startup ska bli ett livskraftigt företag några år senare med +100 miljoner dollar i intäkter kommer den säkerligen att locka till sig flera konkurrenter och denna fördel kommer att försvinna snabbt, särskilt om konkurrenterna har djupa plånböcker. Investerare föredrar att leta efter tillväxt genom mun-mot-mun, organiska och virala kanaler för dragning.
• Timing – vissa investerare anser att timing räknas som allt för att en startup ska lyckas eller misslyckas. I allmänhet behöver en startup, för att timingen ska vara rätt, katalysera energi från tidiga kunder, tidiga anställda, ängel- och såddinvesterare samt media och andra analytiker som bevakar dessa banbrytande idéer, för att få ett socialt momentum för sitt uppdrag.

• Nätverkseffekter – syftar i princip på de anledningar som gör att det kommer att bli svårare för en startup att bli besegrad av konkurrenter när den växer och skalar. Investerare kommer att leta efter indikatorer som pekar på att det kommer att bli svårare för startupen att misslyckas eller hotas i takt med att den skalar. Facebook är till exempel ett företag med starka nätverkseffekter, medan Uber – endast dess åkeritjänster som ett fristående företag – har svaga nätverkseffekter. NfX ventures har formulerat en karta över nätverkseffekter som beskriver 14 typer av nätverkseffekter och deras styrkor, och entreprenörer rekommenderas att fullt ut förstå dem när de arbetar med sina idéer.

Troende: Kvalitativa indikatorer

Förutom de tidigare faktorerna som kan identifieras som kvantitativa indikatorer kommer investerare även att leta efter kvalitativa faktorer för att börja tro på idén. Några av dessa faktorer sammanfattas nedan:

Grundande teamet

Investerare måste få en känsla av att teamet har de nödvändiga färdigheterna för att skapa, utveckla och framgångsrikt förvalta lösningen och sälja den på marknaden. De viktigaste egenskaperna som investerare letar efter hos det grundande teamet är följande:

• De vinner andras respekt genom att få saker gjorda
• De är bra på att kommunicera – med användare, anställda, investerare, kunder och media
• De är självmotiverade
• De är modiga
• De är modiga
• Medlemmarna i det grundande teamet har tidigare arbetat tillsammans med tidigare projekt i skolan, på jobbet, eller i andra gruppsammanhang
• De har ett jämnt fördelat eget kapital på lång sikt
• De är lätta att samarbeta med och har logiska ledningsmetoder
• De har en ”grundare-marknadsanpassning”

Framtidsvisionen

Främst-Investerare och riskkapitalister i tidiga skeden måste kunna se och bli entusiastiska över den 5-10-åriga färdplanen för det nystartade företaget – vad det är avsett att bli och vilka resurser som kommer att behövas för att hjälpa det att nå dit. När Uber till exempel gjorde sin första presentation 2008-2009 var det uppenbart för ängelinvesterarna att om plattformen för samåkning skulle kunna skalas i USA kan Uber skala horisontellt till andra marknader och vertikalt till andra logistikberoende vertikaler, t.ex. matleveranser.

Kommunikation med investerare

.

För att diskutera trivialiteterna om hur man kommunicerar med investerare, måste det påpekas att grundare inte bör slösa sin tid på genomsnittliga investerare. Genomsnittliga investerare kommer att känna att de sticker hål på startupen. Alla deras frågor kommer att riktas mot de många anledningarna till varför idén kan gå fel. Bra investerare å andra sidan lyssnar på vad startupen har att säga och försöker med optimism föreställa sig vad som måste göras för att idén ska bli ett miljardföretag.

Goda investerare försöker föreställa sig vad som måste göras för att startupens idé ska bli ett miljardföretag

• Var tydlig och kortfattad – en tydlig och kortfattad idé är grunden för tillväxt. De mest framgångsrika startupföretagen växer organiskt genom muntlig spridning. För att word-of-mouth ska fungera krävs det villiga människor som vill prata om idén och som blir den mest intressanta personen vid middagsbordet. Följaktligen måste idén provocera andra att vilja delta i diskussionen med entusiasm. Detta kommer endast att ske om det nystartade företagets uppdrag och värdeerbjudande är tydligt och lätt att kommunicera. Dessutom kan tydliga och korta idéer kommuniceras mycket lättare med andra intressenter, t.ex. partner, klienter och kunder. Undvik tvetydighet, komplexitet, mystik och okunnighet i innehållet.
• Var reproducerbar – när investerare hör en pitch måste de kunna tänka på hur de kan hjälpa till att bygga upp eller till och med reproducera företaget, för att kunna bana väg för att hjälpa det att växa.
• Led med ”vad”, inte med ”hur” eller till och med med ”varför” – fokusera på att definiera problemet och målkunden. Din forskning på efterfrågesidan måste vara extra gedigen, baserad på de kriterier som tidigare nämnts.

Tips för att hitta och välja nya idéer

.

• En idé behöver inte vara revolutionerande för att starta ett startup – inte alla startups blir Facebook-eller Uber i världen.

• Starta inte med idéer – börja med problem.
• Försök att ha en personlig koppling till problemet – är det ett problem som du, en vän, en familjemedlem, en kollega eller någon inom ett samhälle som du känner har? Fördelen med denna koppling är att du kan se om den lösning du bygger kan lösa problemet, och i tider av modlöshet kommer kopplingarna att hjälpa dig att gå vidare.
• För en problemdagbok – notera dina dagliga problem i en dagbok och försök att hitta mått för att rangordna deras prioritet tills du hittar ett problem som du anser vara värt att lösa. Be vänner och personer som du kanske känner att föra en egen dagbok och titta på deras problem också. Då och då, när problemen har ackumulerats, kan du tillsammans med personer som du litar på brainstorma om vilket av dessa problem som skulle kunna vara nästa satsning att dyka in i. Dessa sessioner kan också hjälpa dig att hitta rätt medgrundare för startupen. Företag som Uber, Instagram och Nextdoor startades på samma sätt, inom bara några veckor efter liknande brainstorming.
• Försök att välja idéer som du skulle ha en unik position för att lösa det – dvs. grundarens orättvisa fördel
• Överväg genomförbarheten av att bygga en enkel och skalbar MVP för idén på kort tid med maximal kostnadseffektivitet. Bli inte förälskad i din MVP; det är bara ett kontrollerat experiment för att testa hypoteser.
• Handplocka och mät beteendet hos din första uppsättning kunder – se till att du har dina återkopplingsslingor på plats.