För att inleda vår serie Allt om samarbete tar vi reda på vad ett framgångsrikt samarbete innebär, vilka fördelar det har och vad som krävs i en organisation för att det ska blomstra.

Samarbete på arbetsplatsen är när två eller flera personer arbetar tillsammans genom att dela idéer och tänka för att nå ett gemensamt mål. Det är lagarbete som fungerar på en hög nivå.
Många sociala nätverk är inte nödvändigtvis lika med mycket samarbete. Människor kanske ofta delar information på nätet, men de kan fortfarande hålla tillbaka eller vara mer angelägna om att uppnå sina egna mål eller skapa en viss bild av sig själva. Att lära känna människor via sociala medier kan naturligtvis vara ett användbart steg mot samarbete, till exempel när ganska tillfälliga och obetydliga inledande kontakter leder till erbjudanden om hjälp eller råd. Och de som är bekväma med att använda externa sociala medier är mer benägna att snabbt förstå och ta till sig fördelarna med interna verktyg för socialt samarbete.

Nödvändiga villkor

Det finns så mycket information om de sociala verktygens imponerande möjligheter att vi skulle kunna vara förlåtna om vi trodde att dessa är en förutsättning för ett effektivt internt samarbete. I själva verket finns det ett antal helt andra faktorer som skulle kunna ses som de faktiska byggstenarna för starka prestationer på detta område inom en organisation:

• Tro på en gemensam sak – vilket kräver en stark och effektivt kommunicerad organisatorisk vision och målsättningar
• Öppenhet för att lära sig – vilket också innebär att man måste förstå sina egna styrkor, svagheter och var man kan bli bättre. Detta kan tyckas självklart, men tyvärr verkar vi inte vara särskilt bra på självkännedom, vilket framgår av en nyligen genomförd studie från Harvard Business School. I undersökningen, som samlade in uppgifter från över 357 000 personer, fann man en genomsnittlig korrelation på 0,29 mellan självbedömningar och objektiva bedömningar (en korrelation på 1,0 skulle betyda total exakthet). Och korrelationen var ännu lägre för arbetsrelaterade färdigheter. Om vi överskattar våra förmågor och vår förmåga att utföra uppgifter inom en viss tidsram kan det göra oss ovilliga att samarbeta, eller ha en negativ inverkan på resultaten av grupparbete
• Öppenhet att dela med sig – beroende på generositet och tillit (se nedan)
• Troende – att tro att dina åsikter kommer att bli lyssnade på, övervägas och att du inte kommer att bli förlöjligad eller på annat sätt missgynnas för att du uttrycker dem.

För att få fram dessa egenskaper i hela organisationen krävs en kultur som är fast grundad på en samarbetsstrategi och som ledarskapet har tagit till sig helt och hållet.

Samarbetsfällor

En skenbar vilja att samarbeta leder inte alltid till framgångsrika resultat. Samarbete kan handla om ganska små saker, så när utbytena inte tar dig längre framåt är det inte ett stort problem. Men bristfälligt samarbete kan vara ett betydande problem när det handlar om stora projekt eller beslut.
Vi har redan sett hur en orealistisk syn på den egna förmågan kan undergräva samarbetet. Individer överskattar också ofta den mängd arbete som de har bidragit med i ett projekt. I sin bok Give and Take identifierar Adam Grant detta som ansvarsbias, där vi överdriver våra egna bidrag i förhållande till andras. Denna typ av situation kan skapa spänningar, och en möjlig lösning är att visualisera arbete och uppgifter mer och göra bidragen mer transparenta.
En nyligen genomförd studie vid UCL belyste hur ”jämlikhetsbias” kan leda till att människor ger andras åsikter samma vikt, oavsett om de är experter eller inte, vilket kan skada gruppen.
Seniorförfattaren Dr Bahador Bahrami (UCL Institute of Cognitive Neuroscience) sa: ”Människor är otroligt dåliga på att ta hänsyn till skillnader i kompetens när de fattar gruppbeslut. Även när vi visade dem exakt hur kompetenta var och en av dem var, gav de varandra mer eller mindre lika mycket att säga till om. Otroligt nog fortsatte detta även när människor belönades med riktiga pengar för att fatta korrekta beslut.”
Detta visar på vikten av att ha en beslutsprocess som ger lämplig vikt åt erfarenhetsnivåer och undvika att slå in på en viss väg för tidigt innan den har utvärderats ordentligt.
Varier olika influenser kan få människor att anpassa sig till gruppens åsikter och beteende. Grupptänkande, en term som myntades av socialpsykologen Irving Janis (1972), uppstår när en grupps önskan om harmoni eller konformitet resulterar i irrationella eller dysfunktionella beslutsresultat, där deltagarna ignorerar alternativ.
I fallet med Abilene-paradoxen beslutar en grupp människor kollektivt om ett tillvägagångssätt som strider mot preferenserna hos många (eller alla) av individerna i gruppen. Det handlar om ett vanligt sammanbrott i gruppkommunikationen där varje medlem felaktigt tror att de egna preferenserna strider mot gruppens och därför inte gör några invändningar. Tror du att du någonsin har sett något liknande?
Kommonalitet mellan gruppmedlemmar hjälper dem att utveckla förtroende och skapa kontakter. Dessa kan skapas på en mängd olika ofta ganska små sätt; till exempel genom att ha samma chef, födelsedag, namn eller hobby. Mångfald är dock viktigt inom grupper för att motverka grupptänkande. De faktorer som hjälper oss att skapa band inom grupper kan också få oss att göra förenklande eller negativa antaganden om personer utanför vår grupp.

På grund av vår tendens att kategorisera för att hjälpa oss att bearbeta information lättare kan vi ha en tendens att tro att människor i en extern grupp är mer lika sinsemellan än de likheter som vi har inom vår egen grupp; det vill säga en ganska homogen grupp där vi inte riktigt registrerar individuella attribut eller egenskaper. Vi kan också börja se vår egen grupp som överlägsen. Detta är den typ av reaktioner som ofta förekommer när vi ser spänningar mellan organisatoriska avdelningar.
Alla dessa möjliga fallgropar visar på vikten av ett effektivt ledarskap för att stödja samarbetsprocessen, särskilt i större projekt, en säker miljö där alla kan lyssna utan att döma, och en robust beslutsprocess där man objektivt överväger alla alternativ innan man väljer en lösning.
Vikten av gemensamma nämnare inom grupper lyfter också fram en fördel med verktyg för socialt samarbete, som kan bidra till att skapa meningsfulla kopplingar mellan individer där inga tidigare skulle ha funnits.

Mätning

Samarbete handlar om att uppnå bästa möjliga resultat, så det är viktigt att, när man vidtar åtgärder för att förbättra samarbetet, fånga upp dessa när de utvecklas. Exempel kan vara: nya grupper som samarbetar leder till utveckling av en spännande ny produktidé eller förbättring av en tjänst; att få ut något på marknaden snabbare än vad som tidigare hade varit möjligt; bättre samarbete online, vilket minskar behovet av möten och konferenser, vilket leder till besparingar i fråga om tid och resekostnader.

Några fakta och siffror om samarbete

Bakgrund

• Anställda spenderar cirka nio timmar i veckan på att söka information (Atlassian)

Anställdas perspektiv

• 86% av de anställda skyller på bristande samarbete eller ineffektiv kommunikation för misslyckanden på arbetsplatsen. (Fierce Inc.)
• 90 % av de anställda anser att beslutsfattare bör söka efter andra åsikter innan de fattar ett slutgiltigt beslut. 40 % anser att ledare och beslutsfattare konsekvent underlåter att göra detta (Fierce Inc.)
• Nästan 100 % (99,1 %) föredrar en arbetsplats där människor identifierar och diskuterar problem på ett sanningsenligt och effektivt sätt, men mindre än hälften uppgav att deras organisation gör detta (Fierce Inc.)
• I en studie ansåg 38 % av arbetstagarna att det inte fanns tillräckligt mycket samarbete på arbetsplatsen. Deltagarna sa att faktorer som uppmuntrade deltagande var: (50 %); uppmuntran från högre tjänstemän (41 %); möjlighet att enkelt dela med sig av input till olika avdelningar (33 %) (Cornerstone OnDemand)

Negativa resultat av dåligt samarbete

• Om man misslyckas med att implementera social teknik blir högkvalificerade anställda och ledningen 20-25 % mindre produktiva (McKinsey and Company)
• Medarbetarna anser att hälften av alla möten är ett slöseri med tid. 45 % av alla anställda känner sig överväldigade av antalet möten de måste delta i (Atlassian)

Fördelar

• Nästan hälften av organisationerna ser kunskapsdelning som det främsta syftet med socialt samarbete (Vantana Research)
• Företag som använder social samarbetsmjukvara ser produktivitetsförbättringar på i genomsnitt 12-5 % (Forbes)
• 97 % av de företag som använder samarbetsmjukvara har rapporterat att de kan betjäna fler kunder, effektivare (ICE3)
• Interna sociala nätverk kan minska e-postvolymen med 30 %
• Medarbetare som använder sociala affärsverktyg har sett en 39-procentig ökning av anslutningen (NCC.co.uk)
• Samarbete är en viktig drivkraft för företagens övergripande resultat runt om i världen. Dess inverkan är dubbelt så stor som ett företags aggressivitet när det gäller att söka nya marknadsmöjligheter och fem gånger så stor som den externa marknadsmiljön (Frost & Sullivan)

Leaders

• När vd:arna tillfrågades om vilka faktorer de fokuserade på för att få ut det bästa ur medarbetarna, kom etik och värderingar högst upp, följt av främjande av en samarbetsmiljö (63 %). När de tillfrågades om vilka egenskaper de värderade högst, nämnde de också oftast samarbetsförmåga (75 %) (IBM-studie)

Men

• All Things IC och Simply Communicate forskning tyder på att det finns en bristande förståelse och ett obehag hos vd:arna när det gäller interna sociala medier

Som vi kan se av denna korta översikt, kan verktyg för socialt samarbete inte skapa en samarbetskultur på egen hand. De kan dock göra det lättare att dela information och bidra till att bygga nätverk och kontakter mellan anställda som annars kanske inte skulle ha haft någon eller begränsad kontakt.
När man arbetar i grupp med viktiga projekt är det viktigt att det finns kontroller och balanser på plats för att undvika att gruppdynamikens natur resulterar i felaktigt beslutsfattande.
Gruppspsykologin gör att tendensen att arbeta i silon och att känna att man inte har så mycket gemensamt med andra är förståelig snarare än onormal. Det kan dock leda till mycket negativa affärsresultat oavsett om det finns i hela organisationen, mellan avdelningar eller inom en avdelning, så strategier bör införas för att undanröja dessa barriärer och skapa bättre förståelse.
Se upp för framtida artiklar i vår serie Allt om samarbete, där vi kommer att utforska olika aspekter av dessa frågor, och även innehålla bokrecensioner och länkar till andra relevanta artiklar.