Na początku naszej serii Wszystko o współpracy rozważamy naturę udanej współpracy, korzyści z niej płynące oraz to, co jest potrzebne w organizacji, aby współpraca mogła się rozwijać.

Współpraca w miejscu pracy to sytuacja, w której dwie lub więcej osób pracuje razem, dzieląc się pomysłami i myśląc o osiągnięciu wspólnego celu. Jest to praca zespołowa na wysokim poziomie.
Dużo portali społecznościowych nie musi oznaczać dużo współpracy. Ludzie mogą często dzielić się informacjami w sieci, ale nadal mogą się powstrzymywać lub być bardziej zainteresowani osiągnięciem własnych celów lub stworzeniem określonego obrazu siebie. Oczywiście, poznawanie ludzi poprzez media społecznościowe może być użytecznym krokiem w kierunku współpracy; na przykład, gdy dość swobodne i nieznaczące pierwsze kontakty prowadzą do ofert pomocy lub porady. A ci, którzy są wygodni w korzystaniu z zewnętrznych mediów społecznościowych, będą bardziej skłonni do szybkiego uchwycenia i przyjęcia korzyści płynących z wewnętrznych narzędzi współpracy społecznej.

Warunki konieczne

Jest tak wiele informacji na temat imponujących możliwości narzędzi społecznościowych, że można by pomyśleć, że są one warunkiem wstępnym skutecznej współpracy wewnętrznej. W rzeczywistości istnieje szereg zupełnie innych czynników, które można uznać za rzeczywiste elementy składowe dobrych wyników w tym obszarze w organizacji:

• Wiara we wspólną sprawę – co wymaga silnej i skutecznie zakomunikowanej wizji i celów organizacji
• Otwartość na uczenie się – co oznacza również zrozumienie własnych mocnych i słabych stron oraz obszarów, w których można się poprawić. To może wydawać się oczywiste, ale niestety, jak pokazują ostatnie badania Harvard Business School, nie jesteśmy zbyt dobrzy w samoświadomości. Badanie, w którym zebrano dane od ponad 357 000 osób, wykazało, że średnia korelacja pomiędzy samooceną a obiektywną oceną wynosi 0,29 (korelacja na poziomie 1,0 oznaczałaby całkowitą dokładność). Korelacja ta była jeszcze niższa w przypadku umiejętności związanych z pracą. Przecenianie naszych możliwości i zdolności do wykonywania zadań w określonym czasie może zniechęcać nas do współpracy lub mieć negatywny wpływ na wyniki pracy zespołowej
• Otwartość na dzielenie się – zależy od hojności i zaufania (patrz poniżej)
• Zaufanie – przekonanie, że twoje poglądy zostaną wysłuchane, rozważone i że nie zostaniesz wyśmiany lub w inny sposób postawiony w niekorzystnej sytuacji za ich wyrażenie.

Wyniesienie tych cech na pierwszy plan w całej organizacji będzie zależało od kultury mocno opartej na podejściu opartym na współpracy, w pełni akceptowanej przez przywództwo.

Pułapki współpracy

Widoczna chęć współpracy nie zawsze prowadzi do pomyślnych wyników. Współpraca może dotyczyć całkiem drobnych rzeczy, więc jeśli wymiana nie posuwa się naprzód, nie jest to duży problem. Ale wadliwa współpraca może być poważnym problemem, gdy w grę wchodzą duże projekty lub decyzje.
Widzieliśmy już, jak nierealistyczny pogląd na własne możliwości może osłabić współpracę. Osoby indywidualne również często przeceniają ilość pracy, którą wniosły do projektu. W swojej książce Give and Take Adam Grant określa to jako responsibility bias, czyli wyolbrzymianie własnego wkładu w stosunku do wkładu innych. Tego rodzaju sytuacja może powodować napięcia, a jednym z możliwych rozwiązań jest wizualizacja pracy i zadań bardziej i uczynienie wkładów bardziej przejrzystymi.
Niedawne badanie w UCL podkreśliło, jak „uprzedzenie równości” może prowadzić do tego, że ludzie nadają taką samą wagę opinii innych, niezależnie od tego, czy są ekspertami, czy nie, co może zaszkodzić grupie.
Senior autor dr Bahador Bahrami (UCL Institute of Cognitive Neuroscience) powiedział: „Ludzie są niewiarygodnie źli w braniu pod uwagę różnic w kompetencjach podczas podejmowania decyzji grupowych. Nawet gdy pokazaliśmy im dokładnie, jak kompetentni byli każdy z nich, nadal dawali sobie nawzajem mniej więcej równe zdanie. Niewiarygodnie, to wciąż trwało, kiedy ludzie byli nagradzani prawdziwymi pieniędzmi za podejmowanie prawidłowych decyzji.”
To podkreśla znaczenie posiadania procesu podejmowania decyzji, który daje odpowiednią wagę do poziomów doświadczenia i unikania schodzenia w dół określonej trasy zbyt wcześnie, zanim została ona właściwie oceniona.
Różne wpływy mogą powodować, że ludzie dostosowują się do opinii i zachowań grupy. Groupthink, termin ukuty przez psychologa społecznego Irvinga Janisa (1972), występuje wtedy, gdy dążenie grupy do harmonii lub zgodności skutkuje irracjonalnymi lub dysfunkcyjnymi wynikami decyzyjnymi, przy czym uczestnicy ignorują alternatywy.
W przypadku Paradoksu Abilene, grupa ludzi wspólnie podejmuje decyzję o kierunku działania, który jest sprzeczny z preferencjami wielu (lub wszystkich) osób w grupie. Wiąże się to z powszechnym załamaniem komunikacji grupowej, w którym każdy członek błędnie wierzy, że jego własne preferencje są sprzeczne z preferencjami grupy i dlatego nie zgłasza zastrzeżeń. Czy myślisz, że kiedykolwiek widziałeś coś takiego?
Współbrzmienia między członkami zespołu pomagają im rozwijać zaufanie i tworzyć więzi. Można je tworzyć na wiele różnych, często dość drobnych sposobów, na przykład mając tego samego szefa, urodziny, imię lub hobby. Różnorodność jest jednak ważna w grupach, aby przeciwdziałać myśleniu grupowemu. Czynniki, które pomagają nam tworzyć więzi w zespołach, mogą również powodować, że będziemy przyjmować upraszczające lub negatywne założenia dotyczące osób spoza naszej grupy.

Dzięki naszej tendencji do kategoryzacji, która pomaga nam łatwiej przetwarzać informacje, możemy mieć skłonność do myślenia, że ludzie w grupie zewnętrznej są bardziej podobni do siebie niż podobieństwa, które mamy w naszej grupie; to znaczy, że jest to raczej jednorodna grupa, w której tak naprawdę nie rejestrujemy indywidualnych atrybutów lub cech. Możemy również zacząć postrzegać naszą własną grupę jako lepszą. Wszystkie te możliwe pułapki podkreślają znaczenie skutecznego przywództwa wspierającego proces współpracy, szczególnie w dużych projektach; bezpiecznego środowiska, w którym każdy może być wysłuchany bez osądzania; oraz solidnego procesu podejmowania decyzji, w którym obiektywnie rozważa się wszystkie opcje przed wyborem rozwiązania.
Waga podobieństw w grupach również podkreśla korzyści płynące z narzędzi współpracy społecznej, które mogą pomóc w tworzeniu znaczących połączeń między osobami, które wcześniej nie istniały.

Pomiar

Współpraca polega na osiąganiu najlepszych możliwych wyników, więc ważne jest, aby podejmując działania mające na celu poprawę współpracy, wychwytywać je w miarę ich rozwoju. Przykładami mogą być: nowe grupy współpracujące ze sobą, prowadzące do rozwoju ekscytującego nowego pomysłu na produkt lub ulepszenia usługi; wprowadzenie czegoś na rynek szybciej niż byłoby to wcześniej możliwe; lepsza współpraca online, zmniejszająca potrzebę spotkań i konferencji, z wynikającą z tego oszczędnością czasu i kosztów podróży.

Kilka faktów i liczb dotyczących współpracy

Kontekst

• Pracownicy spędzają około dziewięciu godzin tygodniowo na poszukiwaniu informacji (Atlassian)

Perspektywy pracowników

• 86% pracowników obwinia brak współpracy lub nieskuteczną komunikację za niepowodzenia w miejscu pracy. (Fierce Inc.)
• 90% pracowników uważa, że osoby podejmujące decyzje powinny zasięgać innych opinii przed podjęciem ostatecznej decyzji; około 40% uważa, że liderzy i osoby podejmujące decyzje konsekwentnie tego nie robią (Fierce Inc.)
• Prawie 100% (99,1%) preferuje miejsce pracy, w którym ludzie identyfikują i omawiają problemy w sposób szczery i efektywny, jednak mniej niż połowa stwierdziła, że ich organizacja to robi (Fierce Inc.)
• W jednym z badań 38% pracowników uznało, że w miejscu pracy nie ma wystarczającej współpracy. Uczestnicy stwierdzili, że czynnikami zachęcającymi do uczestnictwa są: pozytywne uznanie dla dzielonego wkładu (50%); zachęta ze strony pracowników wyższego szczebla (41%); możliwość łatwego dzielenia się wkładem z różnymi działami (33%) (Cornerstone OnDemand)

Negatywne skutki słabej współpracy

• Niewdrożenie technologii społecznościowych sprawia, że wysoko wykwalifikowani pracownicy i kadra zarządzająca są o 20-25% mniej produktywni (McKinsey and Company)
• Pracownicy uważają, że połowa wszystkich spotkań to strata czasu. 45% wszystkich pracowników czuje się przytłoczonych liczbą spotkań, w których muszą uczestniczyć (Atlassian)

Korzyści

• Prawie połowa organizacji postrzega dzielenie się wiedzą jako główny cel współpracy społecznościowej (Vantana Research)
• Firmy korzystające z oprogramowania do współpracy społecznościowej odnotowują wzrost produktywności średnio o 12-5% (Forbes)
• 97% firm korzystających z oprogramowania do współpracy zgłosiło, że jest w stanie obsłużyć większą liczbę klientów, bardziej efektywnie (ICE3)
• Wewnętrzne sieci społecznościowe mogą zmniejszyć ilość wiadomości e-mail o 30%
• Pracownicy korzystający z narzędzi społecznościowych w biznesie zaobserwowali 39% wzrost poczucia więzi (NCC.Co.uk)
• Współpraca jest kluczowym czynnikiem wpływającym na ogólną wydajność firmy na całym świecie. Jej wpływ jest dwa razy większy niż agresywność firmy w poszukiwaniu nowych możliwości rynkowych i pięć razy większy niż zewnętrzne środowisko rynkowe (Frost & Sullivan)

Liderzy

• Gdy zapytano dyrektorów generalnych, na jakich czynnikach skupiają się, aby wydobyć z pracowników to, co najlepsze, na pierwszym miejscu znalazła się etyka i wartości, a zaraz za nimi wspieranie środowiska współpracy (63%). Zapytani o to, jakie cechy najbardziej cenią, najczęściej wymieniali również umiejętność współpracy (75%) (badanie IBM)

Ale

• Badania All Things IC i Simply Communicate sugerują brak zrozumienia i niepokój prezesów związany z wewnętrznymi mediami społecznościowymi

Jak widać z tego krótkiego przeglądu, narzędzia do współpracy społecznej nie są w stanie same stworzyć kultury współpracy. Mogą one jednak ułatwić dzielenie się informacjami i pomóc w budowaniu sieci i połączeń między pracownikami, którzy w przeciwnym razie nie mieliby kontaktu lub kontakt ten byłby ograniczony.
Pracując w grupie nad ważnymi projektami, ważne jest, aby istniały mechanizmy kontroli i równowagi, które pozwolą uniknąć dynamiki zespołowej skutkującej błędnym podejmowaniem decyzji.
Psychologia grupy sprawia, że tendencja do pracy w silosach i poczucie, że ma się niewiele wspólnego z innymi, są raczej zrozumiałe niż nienormalne. Może to jednak prowadzić do bardzo negatywnych wyników biznesowych, niezależnie od tego, czy występuje w całej organizacji, w różnych działach, czy w obrębie jednego działu, dlatego też należy wprowadzić strategie mające na celu usunięcie tych barier i stworzenie lepszego zrozumienia.
Wyglądaj na przyszłe artykuły z naszej serii Wszystko o współpracy, w których będziemy badać różne aspekty tych zagadnień, a także zamieszczać recenzje książek i linki do innych istotnych artykułów.