Intrynnie zmotywowani ludzie angażują się w działanie, ponieważ doświadczają go jako interesującego i przyjemnego. Motywacja wewnętrzna jest prototypem motywacji autonomicznej, ponieważ ludzie angażują się w daną czynność z poczuciem własnej inicjatywy, wolności i dobrowolności. W przeciwieństwie do tego, osoby motywowane zewnętrznie angażują się w daną czynność, ponieważ jest ona instrumentalna dla osiągnięcia odrębnej, choć pożądanej konsekwencji – na przykład zdobycia nagrody lub uniknięcia kary. W przypadku motywacji zewnętrznej, satysfakcja nie pochodzi z samej czynności, ale raczej z zewnętrznych konsekwencji, do których ta czynność prowadzi. Badania wykazały, że optymalne wyzwanie, pozytywna informacja zwrotna dotycząca wykonania zadania oraz możliwość wyboru aktywności stymulują zainteresowanie i zwiększają motywację wewnętrzną. W przeciwieństwie do tego, warunkowe nagrody, nadzór i zagrożenia podkreślają uwarunkowania, które zwiększają motywację zewnętrzną.
Choć niektóre teorie motywacji twierdzą, że motywacja wewnętrzna i zewnętrzna mają addytywny wpływ na wydajność i satysfakcję, badania wykazały, że te dwa rodzaje motywacji mają tendencję do wzajemnego oddziaływania. Konkretnie, kiedy osoba otrzymuje zewnętrzną nagrodę za wykonanie działania motywowanego wewnętrznie, może ona wzmocnić lub osłabić motywację wewnętrzną tej osoby. Stwierdzono, że w szczególności nagrody materialne obniżają motywację wewnętrzną. To często powtarzane stwierdzenie doprowadziło wielu autorów do twierdzenia, że motywacja wewnętrzna i zewnętrzna są niezmiennie antagonistyczne. Teoria autodeterminacji (SDT) wyjaśnia jednak, że te dwa rodzaje motywacji są ze sobą zgodne, jeśli motywacja zewnętrzna została dobrze zinternalizowana.
Kontinuum autodeterminacji
Teoria autodeterminacji proponuje, aby motywacja zewnętrzna różniła się stopniem autonomiczności w zależności od stopnia, w jakim została zinternalizowana. Działania, które nie są interesujące (tzn. nie są wewnętrznie motywujące) wymagają motywacji zewnętrznej, więc ich początkowa realizacja zależy od postrzegania zależności pomiędzy zachowaniem a konsekwencją, taką jak aprobata kierownika lub namacalna nagroda. W przypadku takiej motywacji mówi się, że działanie jest zewnętrznie regulowane – to znaczy, że jest inicjowane i podtrzymywane przez okoliczności zewnętrzne w stosunku do danej osoby (np. pracuję ciężko, ponieważ zostanę za to nagrodzony). Jest to klasyczny rodzaj motywacji zewnętrznej, która, jak stwierdzono, osłabia motywację wewnętrzną, i jest prototypem bycia kontrolowanym, czyli bycia naciskanym, aby zachowywać się, myśleć lub czuć w określony sposób.
Regulacje zewnętrzne mogą jednak zostać zinternalizowane, w którym to przypadku zewnętrzne uwarunkowania nie są już wymagane i ludzie kontynuują pracę nawet wtedy, gdy szef nie patrzy. Według SDT istnieją trzy różne stopnie, w jakich można zinternalizować regulację i leżącą u jej podstaw wartość. Najmniej kompletna forma internalizacji określana jest mianem introjekcji, w której ludzie przyjmują jakąś sytuację warunkową, nie akceptując jej jako swojej własnej. Tak więc jest tak, jakby ta okoliczność, która jest teraz wewnętrzna, nadal ich kontrolowała. Na przykład, kiedy ludzie zachowują się tak, że inni ich uznają, są zewnętrznie regulowani, ale kiedy wstrzykują regulację, zachowują się tak, aby poczuć się jak wartościowa osoba – to znaczy, aby doświadczyć poczucia własnej wartości, które stało się zależne od zachowania. Inny przykład introjected regulacja jest zachowywać się ochraniać jaźń zaangażowanie. Kiedy ludzie identyfikują się z regulacją, angażują się w działanie, ponieważ jest ono zgodne z osobistymi wartościami, celami i tożsamością. Poprzez identyfikację, akceptują regulację jako swoją własną i czują większą wolność i swobodę. Pracownik opieki dziennej, który silnie ceni komfort, wzrost i dobre samopoczucie dzieci i który rozumie znaczenie wykonywania nieprzyjemnych zadań, które sprzyjają dobremu samopoczuciu dzieci, czułby się względnie autonomiczny podczas zmieniania brudnych pieluch lub sprzątania wymiocin.
Wreszcie, gdyby regulacja była zintegrowana, ludzie mieliby pełne poczucie, że zachowanie jest integralną częścią tego, kim są. Ten typ regulacji byłby wynikiem, kiedy identyfikacja została zintegrowana z innymi aspektami jaźni danej osoby, to znaczy z innymi identyfikacjami, zainteresowaniami i wartościami. Pracownik opieki dziennej nie tylko identyfikowałby się ze znaczeniem nieprzyjemnych aspektów opieki nad dziećmi, ale zaakceptowałby tę pracę jako integralną część swojego życia, a nawet byłby bardziej skłonny do wykonywania nieprzyjemnych zadań, które pomagały innym dzieciom. Zintegrowana regulacja reprezentuje najbardziej autonomiczną formę motywacji zewnętrznej. Nie jest ona jednak tożsama z motywacją wewnętrzną, ponieważ motywacja wewnętrzna charakteryzuje się zainteresowaniem samym działaniem, podczas gdy autonomiczna motywacja zewnętrzna charakteryzuje się tym, że działanie jest instrumentalnie ważne dla osobistych celów lub wartości.
Różne typy regulacji można uszeregować wzdłuż kontinuum autonomii, począwszy od amotywacji, która oznacza, że dana osoba nie jest zmotywowana, a więc jest całkowicie pozbawiona autonomii, poprzez cztery typy motywacji zewnętrznej (tj, zewnętrzną, introjekcyjną, zidentyfikowaną i zintegrowaną, które odpowiednio reprezentują rosnącą autonomię), do motywacji wewnętrznej, która jest najbardziej autonomicznym rodzajem motywacji. To kontinuum autonomii nie oznacza jednak, że SDT jest teorią etapów, ani nie implikuje, że ludzie muszą niezmiennie przechodzić kolejno przez te regulacje dla danego zachowania. Stopień internalizacji zależy raczej od aspektów osoby, zadania i kontekstu, w którym osoba angażuje się w zadanie.
Konceptualizowanie motywacji zewnętrznej w kategoriach internalizacji skutecznie zmieniło centralne rozróżnienie w motywacji z wewnętrznej i zewnętrznej na autonomiczną i kontrolowaną. Motywacja wewnętrzna i identyfikacja/integracja stanowią motywację autonomiczną, podczas gdy regulacja zewnętrzna i introjekcja stanowią motywację kontrolowaną.
W warunkach organizacyjnych motywacja pracowników może być oceniana za pomocą narzędzia, które pyta na przykład, dlaczego starają się dobrze wykonywać swoją pracę. Następnie przedstawiane są różne powody, które odzwierciedlają rodzaje motywacji. Uczestnicy oceniają stopień, w jakim każdy z nich jest dla nich prawdziwy. Przykłady podawanych powodów są następujące: z powodów zewnętrznych – aby nie zdenerwować szefa; z powodów introjekcyjnych – aby poczuć się dobrym człowiekiem; z powodów zidentyfikowanych i zintegrowanych – aby zrealizować osobiste cele i wartości; z powodów wewnętrznych – aby doświadczyć zainteresowania i przyjemności; oraz z motywacji – nie próbując lub nie wiedząc dlaczego. Badania wspierają kontinuum kontrola-autonomia pokazując, że każdy typ motywacji koreluje najbardziej pozytywnie z innymi typami znajdującymi się najbliżej niego na kontinuum i mniej pozytywnie lub bardziej negatywnie z typami znajdującymi się dalej od niego.
Autonomia i kontekst społeczny
Wielka praca zbadała aspekty kontekstu społecznego, które wzmacniają lub osłabiają motywację autonomiczną. Niektóre badania dotyczyły wpływu kontekstu społecznego na motywację wewnętrzną, podczas gdy inne badały wpływ kontekstu na internalizację. Dziesiątki badań doprowadziły do sformułowania tezy SDT, że ludzie mają trzy podstawowe potrzeby psychologiczne – kompetencji, autonomii i pokrewieństwa – oraz że czynniki kontekstowe, które zapewniają zaspokojenie tych potrzeb, zwiększają autonomię, a te, które udaremniają zaspokojenie potrzeb, zmniejszają autonomię i promują albo kontrolowaną regulację, albo amotywację.
Co istotne, różne badania wykazały również, że zaspokojenie podstawowych potrzeb sprzyja bardziej efektywnemu wykonywaniu pracy, lepszemu uczeniu się, większej wytrwałości w wykonywaniu trudnych zadań, większemu zaangażowaniu w pracę, bardziej pozytywnemu nastawieniu do pracy, zmniejszeniu stresu oraz lepszemu przystosowaniu i samopoczuciu. Wyniki te podkreślają znaczenie badania czynników, które promują autonomię poprzez wspieranie podstawowych potrzeb psychologicznych.
Eksperymenty laboratoryjne wykazały, że czynniki zewnętrzne takie jak namacalne nagrody, terminy, nadzór i oceny mają tendencję do udaremniania potrzeby autonomii i osłabiania wewnętrznej motywacji, a negatywne informacje zwrotne mają tendencję do osłabiania wewnętrznej motywacji poprzez udaremnianie potrzeby kompetencji. W przeciwieństwie do tego, czynniki zewnętrzne, takie jak uznawanie uczuć i zapewnianie wyboru, mają tendencję do wzmacniania poczucia autonomii i zwiększania motywacji wewnętrznej, a pozytywne informacje zwrotne mają tendencję do zwiększania motywacji wewnętrznej poprzez wzmacnianie poczucia kompetencji.
Oczywiście motywacja wewnętrzna w miejscu pracy jest bardzo ważna, ale motywacja wewnętrzna wymaga, aby czynności zawodowe były interesujące – na przykład, aby praca była różnorodna lub stanowiła wyzwanie i aby istniały możliwości dokonywania wyborów lub podejmowania decyzji istotnych dla pracy. Kiedy nie można uczynić czynności zawodowych bardziej interesującymi, internalizacja motywacji zewnętrznej staje się kwestią krytyczną. Co ważne, internalizacja następuje również wtedy, gdy środowisko pracy pozwala na zaspokojenie podstawowych potrzeb.
Ważne dla psychologów przemysłowych/organizacyjnych są badania, które wykazały, że klimat pracy, podejście menedżerów i style przywództwa, które wspierają kompetencje, autonomię i pokrewieństwo pracowników – na przykład poprzez zachęcanie do samodzielnej inicjatywy, rozwiązywania problemów, interakcji w grupie i odpowiedzialności zbiorowej – sprzyjają identyfikacji i integracji motywacji zewnętrznej. Dodatkowe czynniki związane z klimatem pracy, które ułatwiają internalizację, to dostarczanie sensownego uzasadnienia dla wykonywania nieciekawych zachowań oraz docenianie uczuć związanych z różnymi aspektami pracy. Ułatwianie internalizacji jest ważne w organizacjach, ponieważ autonomiczna motywacja zewnętrzna jest bardziej przewidywalna niż wewnętrzna motywacja zachowań, które nie są interesujące i wymagają dyscypliny lub determinacji.
Gdy praca obejmuje tylko proste i powtarzalne zadania, zazwyczaj nie ma przewagi wydajności nad motywacją autonomiczną w stosunku do kontrolowanej, ale nawet w takich sytuacjach motywacja autonomiczna wiąże się z większą satysfakcją z pracy i dobrym samopoczuciem. Sugeruje to, że ogólnie rzecz biorąc, motywacja autonomiczna jest preferowana w organizacjach, ponieważ nawet w przypadku nudnych prac, istnieje przewaga motywacji autonomicznej w zakresie satysfakcji z pracy i dobrego samopoczucia, które prawdopodobnie przyniosą lepszą frekwencję i niższą rotację.
Nagrody i motywacja
Jak wspomniano wcześniej, badania wykazały, że nagrody materialne mają tendencję do wywierania szkodliwego wpływu na motywację wewnętrzną, a metaanaliza ponad 100 badań potwierdziła ten efekt. Z drugiej strony, nagrody werbalne (tj. pozytywne informacje zwrotne) zwiększają motywację wewnętrzną. Metaanaliza wykazała również warunki ograniczające negatywny wpływ nagród rzeczowych. Gdy nagrody były przyznawane niezależnie od zaangażowania w konkretne zadanie (jak w przypadku pensji) lub gdy nagrody nie były przewidywane (jak w przypadku niespodziewanych premii), nagrody rzeczowe nie osłabiały znacząco motywacji wewnętrznej. Warunki, w których nagrody najprawdopodobniej negatywnie wpływały na motywację wewnętrzną, to sytuacja, w której ludzie oczekiwali ich podczas pracy nad zadaniem oraz gdy nagrody były uzależnione od wykonania zadania lub osiągnięcia dobrych wyników. Kiedy nagrody były uzależnione od dobrego wykonania zadania, nie były tak szkodliwe jak wtedy, gdy były uzależnione tylko od wykonania zadania lub ukończenia go. Dzieje się tak dlatego, że pozytywne sprzężenie zwrotne nieodłącznie związane z nagrodami, które są przyznawane za dobre wykonanie, wzmacnia poczucie kompetencji u ludzi, a to ma tendencję do równoważenia niektórych negatywnych skutków nagród, które są spowodowane przez udaremnienie autonomii.
Niektóre badania poszły dalej, aby pokazać, że kiedy nagrody są podawane informacyjnie – to znaczy, kiedy oznaczają kompetencje, przekazują uznanie i uznają inicjatywę osoby w wykonywaniu dobrej pracy – mogą mieć pozytywny, a nie negatywny wpływ na motywację wewnętrzną. Jednak stworzenie takich satysfakcjonujących warunków jest zazwyczaj dość trudne. Co więcej, jeśli pozytywne informacje zwrotne (którym nie towarzyszą namacalne nagrody) są przekazywane w sposób informacyjny, prowadzą one do większej motywacji wewnętrznej niż nagrody zależne od wyników, które w sposób ukryty przekazują te same pozytywne informacje zwrotne. Można zatem stwierdzić, że chociaż stosowanie nagród materialnych może mieć pozytywny wpływ na motywację wewnętrzną, kiedy są one stosowane jako nie wywierające presji wyrażenie uznania za dobrą pracę, to pozytywne informacje zwrotne podawane w sposób informacyjny wydają się być jeszcze bardziej skutecznym środkiem utrzymywania i wzmacniania wewnętrznej motywacji w pracy.
Ponieważ motywacja wewnętrzna jest związana z lepszymi wynikami niż kontrolowana motywacja zewnętrzna, osłabianie motywacji wewnętrznej przez nagrody zewnętrzne jest negatywne dla efektywności organizacyjnej. Badania wykazały, że warunkowe nagrody rzeczowe i inne czynniki zewnętrzne, takie jak rywalizacja i oceny, mogą być szkodliwe dla takich efektów, jak kreatywność, elastyczność poznawcza, osiąganie trudnych celów, rozwiązywanie problemów i dobre samopoczucie. Na przykład, w jednym z badań stwierdzono negatywny związek między postrzeganiem nagród zewnętrznych a poziomem motywacji wewnętrznej, a w innym badaniu stwierdzono, że wprowadzenie programu wynagradzania za zasługi doprowadziło do zmniejszenia poczucia autonomii i motywacji wewnętrznej u pracowników. Jeszcze inne badanie wykazało, że plany wynagradzania za wyniki prowadziły do gorszego samopoczucia pracowników fizycznych, którzy mieli monotonną pracę. Co więcej, jedna metaanaliza wykazała, że programy wykorzystujące zachęty finansowe miały mniejsze pozytywne efekty niż programy wykorzystujące szkolenia i wyznaczanie celów.
Różne wyniki mają trzy implikacje dla organizacji. Po pierwsze, nieoczekiwane premie mogą nie być osłabiające, ale nieoczekiwane premie muszą być stosowane bardzo oszczędnie, w przeciwnym razie wkrótce staną się oczekiwane. Po drugie, pensje, które nie podkreślają powiązań pomiędzy konkretnymi zachowaniami a nagrodami, są mniej prawdopodobne, że osłabią wewnętrzną motywację niż systemy wynagradzania za wyniki. W istocie, najlepiej jest utrzymywać nagrody w organizacjach na stosunkowo niskim poziomie, niż uważać je za główny środek motywowania pracowników. Ludzie muszą mieć poczucie, że są sprawiedliwie wynagradzani, ale używanie nagród jako głównej strategii motywacyjnej może przynieść odwrotny skutek. Po trzecie, jeśli mają być stosowane nagrody warunkowe, ważne jest, aby były one stosowane w celu uznania dobrych wyników i aby były przyznawane w sposób informacyjny. Zminimalizuje to poczucie bycia kontrolowanym i zmniejszy negatywny wpływ nagród na wydajność i samopoczucie. W skrócie, nagrody są ważnym aspektem życia organizacyjnego, ale badania wskazują, że struktury nagród w organizacjach są prawdopodobnie najbardziej efektywne, kiedy nie są używane jako środki motywujące do określonych zachowań.
- Deci, E. L., Koestner, R., & Ryan, R. M. (1999). A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125, 627-668.
- Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). Co” i „dlaczego” w dążeniu do celu: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11, 227-268.
- Gagne, M., & Deci, E. L. (2005). Self-determination theory as a new framework for understanding organizational behavior. Journal of Organizational Behavior, 26, 331-362.
- Jenkins, C. D., Jr, Mitra, A., Gupta, N., & Shaw, J. D. (1998). Are financial incentives related to performance? A meta-analytic review of empirical research. Journal of Applied Psychology, 83, 777-787.
- Losier, G. F., & Koestner, R. (1999). Intrinsic versus identified regulation in distinct political campaigns: The consequences of following politics for pleasure versus personal meaningfulness. Personality and Social Psychology Bulletin, 25, 287-298.
.