Ten artykuł został zaktualizowany 25 lutego.

Założyciele stają przed szerokim zakresem decyzji podczas budowania swoich startupów: decyzje rynkowe, decyzje dotyczące produktu, decyzje dotyczące finansowania i wiele innych. Istnieje pokusa, aby przedkładać te wybory nad decyzje dotyczące struktury ich własnych zespołów założycielskich. Jest to zrozumiałe, ale niebezpieczne. Nasze badania, które ukażą się wkrótce w Management Science, identyfikują jedną z tych ważnych pułapek: podział kapitału założycielskiego, czyli sposób, w jaki założyciele rozdzielają między siebie własność podczas zakładania firmy.

Od 2008 roku badamy podział kapitału przyjęty przez ponad 3700 założycieli z ponad 1300 startupów w USA i Kanadzie. Opiera się to na pracy Noama z ostatnich piętnastu lat, która pokazała, że nawet najlepsze pomysły mogą upaść, gdy zespół założycielski zaniedba staranne rozważenie wczesnych decyzji dotyczących zespołu: relacji, ról i nagród, które uczynią z założycieli zwycięski zespół.

Mówi się, że zespołowi udało się podzielić kapitał, jeśli wszyscy współzałożyciele są równie nieszczęśliwi. Niestety, z perspektywy czasu nieszczęście założycieli ma tendencję do pogarszania się; odsetek założycieli, którzy twierdzą, że są niezadowoleni z podziału kapitału, wzrasta 2,5-krotnie w miarę dojrzewania ich startupów. Rosnące niezadowolenie w zespole założycielskim jest doskonałym wskaźnikiem, że na horyzoncie może pojawić się destrukcyjna rotacja. Dowód A: Facebook. Jak upamiętniono w filmie The Social Network, początkowy podział kapitału Marka Zuckerberga z Eduardo Saverinem stał się kwaśny w miarę rozwoju firmy. Próba Marka odzyskania kapitału Eduardo wylądowała w sądzie – może to i dobre dla zdobywania Oscarów, ale nie dobre dla biznesu, nie mówiąc już o relacjach osobistych.

Kiedy i jak dzielić kapitał założycielski

Różne zespoły mają różne sposoby dzielenia kapitału: niektóre robią to z góry, inne czekają, aż się poznają; niektóre przechodzą przez staranny proces negocjacji, inne szybko podają sobie ręce i robią swoje. Co najważniejsze, niektórzy dzielą kapitał równo pomiędzy wszystkich założycieli, inni dochodzą do wniosku, że sprawiedliwym wynikiem jest nierówny podział, który odzwierciedla różnice pomiędzy założycielami.

Robin Chase, współzałożyciel Zipcar, firmy zajmującej się współdzieleniem samochodów, usłyszał od przyjaciela przerażającą historię o tym, jak negocjacje dotyczące kapitału założycielskiego zniszczyły startup przyjaciela. Chcąc uniknąć takiej sytuacji, Robin zaproponowała współzałożycielowi podział 50/50 już na pierwszym spotkaniu, kiedy poznawali się zawodowo. Współzałożyciele szybko uścisnęli sobie dłonie i zaakceptowali równy podział. Robin odetchnęła z ulgą – uniknęli napięć, które często towarzyszą negocjacjom dotyczącym podziału kapitału.

W firmie Smartix, Inc, która stworzyła inteligentny system sprzedaży biletów dla obiektów sportowych, założyciele przyjęli zupełnie inny model podziału kapitału. Zespół założycielski wierzył, że „najlepiej jest zwlekać, ponieważ rzeczy są wciąż nieznane i zmieniają się”. Kiedy w końcu dokonali podziału kapitału, przyjęli bardzo przemyślane podejście, obawiając się skutków, jakie mogłyby się pojawić, gdyby któryś z założycieli uznał, że proces podziału kapitału był niesprawiedliwy. W trakcie dialogu zespół zagłębił się w dotychczasowy wkład każdego z założycieli, możliwości zewnętrzne, preferencje i przewidywane przyszłe wkłady. Zdecydowali się na nierówny podział kapitału, przy czym założyciel-dyrektor generalny otrzymał ponad dwukrotnie więcej udziałów niż współzałożyciel z najniższym udziałem.

Gdy założyciele dzielą kapitał na wczesnym etapie rozwoju firmy, stają w obliczu niepewności – co do strategii biznesowej i modelu biznesowego, co do ich ewentualnych ról w zespole, co do tego, czy każdy z założycieli będzie w pełni zaangażowany w startup i co do wielu innych niewiadomych, które staną się jaśniejsze, gdy się wzajemnie poznają. Sprawy są jeszcze bardziej niepewne w przypadku współzałożycieli, którzy nigdy nie pracowali razem. Ominięcie poważnego dialogu na temat tego, czego każdy z założycieli chce lub na co zasługuje, może być łatwiejsze na krótką metę, ale jest mało prawdopodobne, aby było właściwą rzeczą dla długoterminowego zdrowia firmy.

Dive In or Take Time to Discover?

Robin Chase z Zipcar wkrótce stała się bardzo rozczarowana swoją decyzją „szybkiego uścisku dłoni”. Nigdy wcześniej nie pracowała ze swoim współzałożycielem i poczyniła kilka śmiałych założeń dotyczących tego, jak dobrze będzie im się razem pracowało, czyje umiejętności będą najbardziej wartościowe i jaki będzie poziom zaangażowania. Rzuciła się w wir budowania startupu, opracowywania biznesplanu i chodzenia od parkingu do parkingu w poszukiwaniu tych cennych miejsc parkingowych, których jej firma tak rozpaczliwie potrzebowała. Jej współzałożycielka? Nawet nie rzuciła swojej codziennej pracy i w najlepszym wypadku pomagała z boku. Robin wkrótce zdała sobie sprawę z niebezpieczeństw, jakie niesie ze sobą ten szybki uścisk dłoni. Jej pospieszne negocjacje naraziły na szwank długoterminową efektywność jej zespołu, powodując u niej „ogromną ilość złości przez następne półtora roku.”

Nasze badania rzucają światło na to, czego Robin nauczyła się w trudny sposób. Przyglądamy się ilości czasu, jaki zespoły założycielskie poświęcają na dyskusję o podziale kapitału i stwierdzamy statystycznie istotne różnice pomiędzy zespołami, które dokonują podziału szybko – zaniedbując poważny dialog na temat osobistych niepewności i oczekiwanych wkładów – a tymi, które prowadzą dłuższy i bardziej intensywny dialog. Robin pośpieszyła się z tą dyskusją, tracąc szansę na odkrycie, co sprawiło, że jej współzałożycielka jest tak bliska, czy jej współzałożycielce podoba się jej dotychczasowa praca, czy jest w ogóle skłonna dołączyć do Zipcar na pełen etat itd. Z naszych danych wynika, że te zespoły, które dłużej negocjują, częściej decydują się na nierówny podział: im bardziej się przyglądasz, tym bardziej prawdopodobne jest, że odkryjesz istotne różnice. Mówiąc bardziej ogólnie, twierdzimy, że jeśli współzałożyciele nie dowiedzieli się czegoś zaskakującego o sobie nawzajem w trakcie dialogu, prawdopodobnie nie zaangażowali się jeszcze w wystarczająco poważną dyskusję.

Zagrożenia ze strony rodziny

Nasze dane wskazują również, że dobry podział kapitału założycielskiego pomiędzy członków rodziny stanowi szczególne wyzwanie. Współzałożyciele, którzy są spokrewnieni, zazwyczaj uważają, że znają się już bardzo dobrze i dlatego nie muszą wiele się o sobie nawzajem dowiadywać. Jednak często zachowujemy się zupełnie inaczej w domu niż w biurze, a także zupełnie inaczej pod wpływem ogromnego stresu, który towarzyszy życiu startupu. Jeśli nigdy nie współtworzyliście razem firmy, prawdopodobnie będziesz zaskoczony tym, jak twój krewny zachowuje się jako współzałożyciel, często w negatywny sposób. Krótko mówiąc, krewni omijają szczegółowe rozmowy z założycielami na własne ryzyko, a mimo to statystycznie częściej to robią.

Działy kapitałowe są mikrokosmosem, który pięknie to odzwierciedla. W naszych analizach stwierdziliśmy, że zespoły założycielskie, w skład których wchodzą krewni, poświęcały znacznie mniej czasu na negocjowanie podziału udziałów. Były one również znacznie bardziej skłonne do równego podziału kapitału. Rzeczywiście, nasze badania sugerują, że wiele zespołów założycielskich dba o widoczną na zewnątrz równość: nie tylko każdy dostaje taki sam udział w kapitale, ale również wszyscy otrzymują dokładnie takie samo wynagrodzenie. W ten sposób nikt nie może później powiedzieć, że nie było to „sprawiedliwe”. Ta logika często przebija alternatywną logikę, zgodnie z którą „sprawiedliwy” podział powinien uwzględniać fakt, że różni założyciele wnoszą różne umiejętności, poświęcają różną ilość czasu na przedsięwzięcie lub rezygnują z różnych możliwości pracy.

Podział kapitału ma długoterminowe skutki

Założyciele mają tendencję do myślenia, że „nasz podział kapitału jest tylko między nami; nie ma wpływu na nikogo innego”. Jednak ta „pierwsza umowa” między założycielami może być pierwszą oznaką przyszłych kłopotów. Co inwestorzy sądzą o zespołach, które dzielą się kapitałem po równo? Nasze dane sugerują, że nie są oni zachwyceni. Nawet po statystycznej kontroli wielu czynników, nasze dane wciąż sugerują to samo podstawowe przesłanie: firmy, które mają równy podział kapitału, mają większe trudności z pozyskaniem zewnętrznego finansowania, zwłaszcza venture capital. Kapitaliści venture mogliby oczywiście powiedzieć założycielom, żeby wymyślili inny podział kapitału, ale to powoduje wiele sporów i zwiększa niepokój współzałożycieli oraz ich rotację. Biorąc pod uwagę, że inwestorzy venture capital inwestują w mniej niż jedną na sto firm, które trafiają na ich biurko, szukają powodów, aby powiedzieć „nie”. Równy podział może wysyłać niepokojące sygnały dotyczące zdolności zespołu do negocjowania z innymi i samodzielnego radzenia sobie z trudnymi kwestiami. Co ciekawe, nasze badania sugerują, że równe podziały są raczej symptomem niż przyczyną problemów. To nie równe podziały per se odstraszają inwestorów, ale to, że równe podziały są symptomem większych problemów w firmie.

Go Organic

Boleśnie wyuczona rada Robina Chase’a: Przyjmij „bardziej organiczną” umowę niż ta statyczna, którą zazwyczaj przyjmują założyciele. Jednym ze sposobów na osiągnięcie dynamicznego podejścia zalecanego przez Robin jest system nabywania uprawnień, w którym każdy założyciel musi zarobić na swój udział w kapitale, pozostając zaangażowanym w startup lub osiągając wcześniej zdefiniowane kamienie milowe. Jednak w przypadku początkowych podziałów kapitału założycieli, takie umowy są nadal raczej wyjątkiem niż regułą, ponieważ istnieje wiele barier utrudniających przeprowadzenie trudnej rozmowy na temat przyjęcia takich mechanizmów.

Zasadniczo, takie umowy są odpowiednikiem nowo zaręczonej pary zmagającej się z przyjęciem intercyzy. Pomimo wiedzy o wysokim wskaźniku rozwodów wśród małżeństw, nie możemy się zmusić do dyskusji na temat przyjęcia intercyzy z naszymi narzeczonymi. To samo dotyczy dyskusji na temat intercyzy w zespole założycielskim. Ustanowienie umowy z góry, która nakreśla negatywne scenariusze, które mogą wystąpić w przyszłości, wraz z odpowiednimi działaniami, aby pomóc ich uniknąć, może pomóc założycielom uniknąć bólu głowy i zwiększyć szanse startupów na sukces.

Ten artykuł został poprawiony, aby wyjaśnić wczesne role założycieli Zipcar.

.